团队的五种机能障碍 (The Five Dysfunctions of a Team)
2025-09-08 09:48:29 0 举报AI智能生成
文件类型：描述性简报 核心内容： "团队的五种机能障碍 (The Five Dysfunctions of a Team)" 是一本关于团队建设的书籍，它概述了破坏团队效能的五项关键因素。书中提出，一个团队若想达到最高水平的表现，必须避免以下几点：缺乏信任，导致团队成员不愿表现出脆弱性；恐惧冲突，团队内部无有效碰撞观点；缺乏承诺，无法对决策达成共识；避免责任，成员不愿互相问责；和忽视结果，不以集体成果为先。了解到团队可以如何克服这些障碍是培养健康团队文化的基石。本理论由帕特里克·莱西奥尼博士创造，并被广泛应用于各类组织的团队管理与培训。 修饰语： 这本书不仅是对常见团队问题的深刻诊断，也是一本关于如何通过认识和解决内在障碍的实用指南。透过建立在信任和坦诚基础上的团队努力，运用该模型可以指导管理者和团队成员进行自我反省，从而提升团队合作和整体效能。
作者其他创作
大纲/内容
引言
核心观点： 团队是企业最根本的竞争优势。
问题所在： 让所有成员齐心协力非常困难，因为团队由具有各种缺点的人组成。
解决方案： 建立强大的企业团队是现实且简单的，但需要克服困难才能做到。
理论基础： 作者前作《首席执行官的五大诱惑》理论可“移植”到领导团队管理。
书籍结构： 以虚构寓言故事开头，随后进行具体说明和方法论。
目标读者： 任何对团队合作感兴趣的人，无论职位高低。
寓言 (Fable)
幸运 (Luck)
凯瑟琳被公司董事长选为决策科技公司CEO。
凯瑟琳特点：57岁，非高科技行业背景（军队、教师、汽车制造），但有建立团队协作的天赋。
公司现状：曾受关注，但2年内衰败，管理层互相倾轧，士气低落。
第一部分：运转失灵 (Part One: The Dysfunction)
故事背景：
决策科技公司：位于半月湾，硅谷文化，拥有经验丰富、资金雄厚的管理队伍，但业绩差。
前任CEO：杰夫·尚利（35岁），被“请”下课，转任业务发展，但对公司缺乏掌控。
公司问题：官僚主义盛行，工作气氛差。
凯瑟琳：
团队对其质疑：年纪太大，无高科技经验（除三一系统董事会），与硅谷文化格格不入。
董事长坚持：相信凯瑟琳建立团队协作的天赋，且公司濒临灭亡，能请到凯瑟琳已是幸运。
当选的理由： 凯瑟琳多年来在制造业展现出卓越的团队建设能力。
抱怨：
凯瑟琳上任两周：几乎“什么都没做”，只观察和员工攀谈。
让杰夫继续主持主管会议，自己旁听记录。
宣布去纳帕谷召开为期2天的系列会议，引管理层不满（认为浪费时间）。
董事长也开始担心。
观察：
凯瑟琳内心：这是前所未有的挑战，但热爱挑战。
优势：缺乏软件经验，反而能跳出技术思维，看清本质问题。
真正挑战：管理团队的涣散。
管理者（团队成员特点）：
杰夫·尚利 (Jeff Shanley) - 业务发展： 善于筹资和招募人才，但管理能力差，会议形式主义，缺乏解决问题。对降级平和。
米琪 (Mickey) - 市场部主管： 品牌天才，但有社交障碍。会议中抱怨多，像旁观者或受害者，翻白眼，不受欢迎。
马丁·吉尔摩 (Martin Gilmore) - 首席技术官： 创始人，最有创造力，技术超群。会议中常开电脑处理邮件，只在别人出错时讽刺评论，同事渐感厌烦。
J R (杰夫·罗林斯) - 销售主管： 经验丰富销售员（45岁），随和，但业绩不稳定，歉意多。以前业绩显赫。
卡洛斯·亚曼达 (Carlos Amanda) - 客户服务主管： 沉默寡言，但发言有建设性，认真倾听，工作勤奋，无怨无悔，值得信任，但作用未充分发挥。
简·摩尔西诺 (Jan Morshino) - 首席财务官： 重要人物，对公司资金极度谨慎，自豪于行业经验。董事会信任其财务控制。
尼克 (Nick) - 首席运营官： 高管，曾为大公司高管。职位名不副实，权力受限，负责日常琐事，苦恼，自认为够格做CEO。
第二部分：点燃希望之火 (Part Two: The Ignition)
第一项考验：
马丁邮件：ASA客户会议与纳帕谷会议冲突，想不参加。
凯瑟琳策略：面对面沟通，要求马丁调整日程。
凯瑟琳表态：“我只有一个目标：我们必须成为一支团结协作的队伍，否则什么都卖不出去。”
凯瑟琳暗示与ASA CEO相识，给马丁压力。
坚持：
杰夫午餐时为马丁说情，认为客户会谈优先于内部会议。
凯瑟琳坚持：公司作为团队已破裂，销售会谈在领导层问题解决前“没有任何意义”。
取得信任：
董事长担心凯瑟琳过于激进，上门干涉。
凯瑟琳坚定回应：需要董事长完全放手让她去修复团队，比喻“重新打断它才可以更好地愈合”。
董事长被说服，表示信任。
纳帕谷会议：
地点：扬特维尔镇饭店。
马丁准时（最后一分钟）抵达，凯瑟琳松一口气。
CEO的讲话：
凯瑟琳开场白：尽管公司有诸多优势，但营收和客户增长落后，问题在于“领导团队没有起到作用，事实上我们的团队陷入了困境”。
明确警告：公司将经历变化，可能有人会离开，为公司和团队利益，必要时请人离开。
强调目标：“取得业绩。这是衡量一个团队的惟一标准。”
引入“团队的五种机能障碍”模型（三角形分5区）。
机能障碍一：缺乏信任 (Lack of Trust)： 团队成员不愿敞开心扉，承认缺点，导致无法建立信任基础。
开始讨论：
简质疑凯瑟琳判断缺乏信任的依据。凯瑟琳回应：观察到团队缺乏“必要的争论”。
尼克反驳：缺乏争论不代表缺乏信任。凯瑟琳：高效团队有深层辩论。
米琪：没时间辩论小事，太忙。
杰夫、卡洛斯反驳米琪，认为是不愿反驳。
尼克：我们什么都没达成一致。马丁开电脑打字。
紧张局势：
凯瑟琳直接叫停马丁，询问他在做什么（打字）。马丁解释“做记录”。
凯瑟琳强调会议纪律：按时出席，参与会议（每个人都要加入讨论）。
马丁妥协询问无关内容如何处理，凯瑟琳同意可提出。
凯瑟琳：笔记本电脑分散注意力，让人误以为在做别的事。
米琪反驳：这是高科技企业文化。凯瑟琳：这是个人行为问题。
马丁关上电脑，大家惊讶。
以诚相见 (Vulnerability Exercise)：
凯瑟琳：探讨个人经历，回答5个问题（家乡、兄弟姐妹、儿时爱好、最大挑战、第一份工作）。
目的：拉近关系，减少隔阂。
成员分享：卡洛斯（9个孩子老大），米琪（茱莉亚音乐学院芭蕾），杰夫（波士顿红袜球童），马丁（印度童年），J R（双胞胎弟），简（参过军），尼克（曾和凯瑟琳丈夫的球队比赛）。
凯瑟琳：曾是全国排球联队队员。
结果：短时间内心更亲密，但凯瑟琳知道工作开始后会消退。
再进一步：
下午讨论迈尔斯-布里格斯（MBTI）性格测试工具，马丁参与。
晚饭：比萨、啤酒，气氛轻松，成员开始互相开善意的玩笑（卡洛斯嘲简古板，杰夫开J R玩笑，尼克称马丁“极端内向”）。
米琪：在尼克谈论性格描述时翻白眼。
尼克当面指出米琪。米琪否认。简委婉点出米琪无意识行为。
米琪反抗：不参与“胡言乱语”，认为竞争对手不会讨论这些。
马丁讽刺米琪：“他们或许在卡梅尔讨论。”引大家大笑。
米琪随后90分钟一言不发。
简质疑是否离题。凯瑟琳：结合公司运作讨论个人行为是最好的。米琪的表现证实她不信任同事。
池塘边的谈话：
凯瑟琳与米琪在池塘边谈话。
米琪否认有事，抱怨同事不懂公司成功之道。
米琪：明天什么都不想说，他们不会听我的。
反应：
第二天会议，米琪表现出热情。
凯瑟琳重申公司面临的问题及成为有效团队的目的。
凯瑟琳引入“揭短”活动：找出自己对公司成败影响最大的优缺点。
凯瑟琳先说：优点（看清本质），缺点（不善当众讲话/公关）。
尼克：优点（谈判），缺点（自大、失礼、讽刺）。杰夫：优缺点本质一样。马丁同意。
简：优点（资金管理、细节），缺点（过于保守）。卡洛斯安慰。
杰夫：优点（人际网络、筹资），缺点（害怕失败，过度控制，不敢授权）。承认是自己不能再做CEO的原因。
米琪：优点（市场了解、媒体交流），缺点（不善理财）。大家失望。
卡洛斯：优点（适应能力），缺点（不能带动别人）。简指出卡洛斯优点是“任劳任怨”，缺点是“总是默不作声”。
J R：优点（客户关系），缺点（忽略不重要/不紧急的事）。尼克揶揄，J R承认。
马丁：优点（解决/分析问题），缺点（不善与人打交道，不喜欢敏感谨慎）。杰夫指出马丁可能让别人误以为不喜欢他们。马丁对此感到难堪。
米琪：“你就是个自大狂，但硅谷CTO不都这样吗？”（马丁尴尬地笑）。
自我 (Ego)：
凯瑟琳引入机能障碍五：无视结果 (Inattention to Results)：团队成员过分追求个人认同/注意，忽视集体利益或成绩（地位和自我）。
尼克：只是自我？凯瑟琳：集体“自我”要大过个人“自我”。
杰夫：与集体成绩关系？凯瑟琳：以共同成果定义成功，个人主义受控。
篮球教练（凯瑟琳丈夫）肯的例子：球队整体协作胜过天赋，重视个人表现的球员被冷板凳。
凯瑟琳：这种人“百分之一千地改不了”。
团队成员讨论各自运动经历。马丁：橄榄球，最老式。
凯瑟琳问体育运动为何更能体现团队精神？马丁答：“得分”（明确的赢输标准，不可主观定义成功）。
J R：运动员没自我？凯瑟琳：有，但优秀运动员把自我与“赢得比赛”目标结合。
米琪：这和软件公司有何关系？凯瑟琳：我们的工作成果就像“得分”，不能主观解释。利润是最终标准，但季度末才知，需要更具体的日常可衡量目标。
目标：
团队分组制定衡量团队工作标准的列表，要求具体可实施。
筛选合并后7项：收入、花销、新客户数量、现有客户满意度、雇员效力期限、市场意识、产品质量。每月考核。
讨论转公事后，活力消退，互相批评。马丁：这和过去9个月一样，毫无新意。J R：不增加收入。
凯瑟琳反问马丁：上季度市场知名度目标？公共关系搞得如何？马丁答不出。
米琪抱怨：我带数据，没人问。没销售量就没媒体宣传。
马丁讽刺米琪。米琪坚持问题不在市场部。
卡洛斯想说但忍住。
深入分析：
凯瑟琳：把注意力集中集体目标，接受相同目标/衡量办法，用以日常决策。
问团队：部门间多长时间协调工作目标？（沉默）会议中是否讨论目标能否实现？（沉默）
杰夫：过去让各部门专注，自己解决问题。
凯瑟琳再用篮球类比：教练逐个和队员谈话，不是一个队伍。
凯瑟琳：每个人都有责任清楚销售、市场、产品开发、客户服务、财务进展。
尼克质疑团队“官僚主义”的说法，认为言过其实。
凯瑟琳：道歉语气过重，但坚持认为团队官僚主义严重，宁愿夸大也不忽视。
卡洛斯要求解释“官僚主义”：一个人所说所做是为了让别人按其期望反应，而非出于真心想法。
马丁：“那我们肯定属于官僚主义了。”（笑）。
出击：
J R不耐烦，要求凯瑟琳公布其他机能障碍。凯瑟琳同意。
展示：
机能障碍二：惧怕冲突 (Fear of Conflict)： 团队成员缺乏信任，无法进行直接、热烈、建设性的思想交锋，导致“一团和气”(Artificial Harmony)。
尼克反驳：我们有冲突。凯瑟琳：那是紧张，不是积极争论，消极讽刺不算。
卡洛斯：融洽不好吗？凯瑟琳：融洽来自解决问题是好事，来自隐瞒意见是坏事。
马丁：更多争论会浪费时间。
简、卡洛斯支持凯瑟琳：不争论才是浪费时间。
马丁被说服：“好，下一种是什么？”
机能障碍三：欠缺投入 (Lack of Commitment)： 团队成员不能切实投入，不能达成共识，产生“模棱两可”(Ambiguity)的决策。
尼克玩笑：像太太抱怨我不够投入。
凯瑟琳：投入指对计划或决策的投入。若不表达观点，就不会投入。
尼克：你可以让他们投入。凯瑟琳：是，但优秀教练会听取队员不愿跑的理由。
简：不是一致同意？凯瑟琳：一致同意可贵，但通常是权宜之计。关键是确保意见被倾听和考虑。
杰夫：无冲突无法真正说服，导致表面同意实则不执行。
J R：“不同意但是投入。”凯瑟琳同意这个概念。
机能障碍四：逃避责任 (Avoidance of Accountability)： 团队成员不愿指出同事有碍团队利益的行为，因害怕造成“人际关系摩擦”（低标准）。
杰夫：这指什么？凯瑟琳：当觉得有必要提醒同事时，却选择不说。
马丁：如会议时关电子邮件。
卡洛斯：不喜欢告诉别人缺乏基本素质，宁愿忍受。简：人际关系摩擦。
卡洛斯：连对直接下属都不能完全说出真实想法。
凯瑟琳：平级间尤其难，但还有其他原因。
米琪领悟：“没有连带责任。”不卷入同一计划，不愿管别人事。
凯瑟琳对米琪的惊人智慧感到吃惊。
凯瑟琳让大家休息，但J R希望继续，说出最后一种。
凯瑟琳同意，再次强调5种机能障碍的关联。
黑色电影：
凯瑟琳认为要讨论冲突。
问：什么情况下最易产生冲突？尼克：开会时。凯瑟琳：会议无建设性争论，公司就完了。
问：为什么开会不如看电影？杰夫：电影有意思。
凯瑟琳：会议也应有意思，和电影有很多共同点。
电影成功的要素：冲突。没有冲突，就不关心人物。
凯瑟琳：今后每次会议都将“异常激烈”，没值得辩论就不用开会。
尼克：议程没有这项啊。大家笑。
实际应用：
凯瑟琳：会议结束前，必须制定今年底前工作目标。
尼克、J R：赢得市场份额。马丁：改进产品。简：成本预算。
凯瑟琳：只有一个目标最重要。
J R：当前阶段，有对产品感兴趣的客户比控制成本更重要。做成生意和获取客户比预算重要。
马丁：这和以前会议没区别，都太冠冕堂皇。凯瑟琳：最终结果是什么？马丁：浪费时间。
凯瑟琳：5分钟后结束话题，目标是赢得市场份额、客户、控制成本。
简质疑J R是否认为不需要成本预算。J R：不是，只是不是最终衡量标准。
米琪：评论家和媒体以市场份额为成功衡量标准。
马丁反驳：采访都问重要客户。
米琪耸肩。凯瑟琳挑战米琪：耸肩是不想争论还是无言以对？米琪：后者。
凯瑟琳：目标是“赢得新客户”。
卡洛斯解释为何：让媒体有得写，员工信心百倍，工程师得反馈，助下一年找更多客户，带动销售额。
凯瑟琳：若5秒无反对，目标就是这个。
团队在20分钟内取得进展，制定了18家新客户的目标，其中10家作为重点。
讨论新客户问题，各部门都需出力。
尼克：这两天进展比预想大。简和卡洛斯同意。米琪没翻白眼。
J R：同意尼克，会议成果明确目标。但下次会议是否可以取消？（担心时间浪费）。马丁、米琪谨慎点头。
凯瑟琳失望。杰夫站出来：取消会议不好，容易退步，自己过去失败了。简、卡洛斯同意。
凯瑟琳：感谢J R、尼克重视生意，但重申公司缺乏团队精神。
凯瑟琳：今后两周，将不姑息缺乏信任/过度自由主义行为，鼓励冲突，投入工作，互相监督。
会议结束，大家松口气。
第三部分：重磅出击 (Part Three: The Assault)
日常工作：
纳帕谷会议进展迅速退却。凯瑟琳发现团队仍相互防范。
凯瑟琳在首次主持的领导层会议上采取行动。
尼克召集收购“绿香蕉公司”的会议，J R缺席。
凯瑟琳反对收购：公司已有很多困难，扩大规模会恶化问题。
尼克不耐烦。凯瑟琳指出米琪缺席且不应在背后议论。
简支持凯瑟琳，不急于花钱。
尼克：凯瑟琳可能不了解业务，应听我和杰夫的。
马丁离开会议。
凯瑟琳与尼克私下谈话：指责尼克批评缺席同事；尼克抱怨自己未获充分发挥，公司内部混乱。
凯瑟琳：你是否也造成了这种局面？尼克否认。
凯瑟琳：你没有积极帮助别人，反而在打击他们。
尼克：那我该怎么做？凯瑟琳：告诉他们你内心感受。
尼克：那与收购无关。凯瑟琳：或许你应该退出？尼克激动。
凯瑟琳：不是我希望，你自己决定何谓有利。尼克沉默离开。
希望之火：
下午领导层会议。尼克迟到，选择离凯瑟琳最远的座位。
尼克发言：道歉，承认上午对米琪的评价不公平；承认推动收购是因自己想找事做，感到厌倦无助。
尼克：“我需要改变，需要为这支队伍、这家公司做更多贡献，我需要你们的帮助。如果我做不到，我就离开，但现在还不会那样做。”
大家惊讶，简疑惑地看凯瑟琳。凯瑟琳内心惊喜。
凯瑟琳宣布：J R昨晚已退出，回老东家，不愿再浪费时间解决“个人性格问题”。
米琪：团建是否使事情更糟？马丁：J R可恶，是怕卖不出东西。
杰夫：J R承认害怕失败。简：J R不喜欢被问销售。
米琪：公司大部分销售是马丁和杰夫做的。
尼克：不要批评J R了，他已离开，考虑下一步。
卡洛斯自告奋勇接管销售。简指出杰夫和尼克也有销售经验。
杰夫：愿帮忙，但没销售经验。
米琪：尼克以前领导过销售。尼克承认，但曾想突破销售工作。
尼克：我在销售上做得很好，而且很愿意做销售。在众人鼓励下，尼克接受。
消防警报（演习），大家放松。马丁幽默：以为要集体拥抱呢。
泄密事件：
凯瑟琳笔记本出问题，IT部布兰登修理。
布兰登无意中透露：员工们都想看米琪怎样回应她的态度问题。
凯瑟琳意识到会议细节被泄露。
第二次纳帕谷会议：
凯瑟琳开场：重申公司落后原因及团建目的。
问团队成员：如何向各自下属描述上次会议？
杰夫：什么都没说。米琪：“交心的谈话。”
马丁不耐烦，承认和工程师谈过，认为他们有权知情。
凯瑟琳：不生气，实际上上次就该明确可以告知。
简承认告知较多，凯瑟琳证实受其下属启发。
凯瑟琳：这不是责怪，只是想看大家在“保密和义气”上的做法。
尼克：何谓“义气”？凯瑟琳：“你们认为自己的首选团队是哪个？”
大家困惑。凯瑟琳解释：是“这个领导团队”重要，还是“你们领导的部门团队”重要？
团队成员明白，感到不安。简：怀疑我们和下属说了不该说的事？凯瑟琳点头。
米琪：我与自己的团队比这里的人更亲近。尼克、简同意。
简解释她对下属像家长一样，他们对她很忠诚。马丁同意，他也维护工程师。
凯瑟琳：领导团队无法真正成为一个队伍，会导致进退两难，下层混乱。必须将本团队利益置于个人/部门之上。
简：很难做到，无法放弃苦心经营的队伍。
卡洛斯：不需要放弃。凯瑟琳：不用放弃，但必须愿意把它放在第二位。
杰夫开玩笑：我惨，你们本来就是我唯一团队。大家笑。
凯瑟琳：建立团队不容易。
艰难前进：
凯瑟琳：这不是今天能完全解决的问题，是个过程。只要决定建立，以后会更易。
回顾进展：杰夫：更信任了。尼克：更好达成共识，但担心责任心。马丁：会为原则干预。
凯瑟琳指出团队进步的脆弱性，成果需要时间显现。
卡洛斯怀疑投入定位，认为工程部过大，应多投销售、市场、咨询。
马丁不满，认为大家不了解技术投入，质疑就是褊狭。
尼克：不是不负责任，是褊狭。
简：马丁为何总在有人评论工程时急？你的反应像我们在质疑你的才能。
米琪也说简说得对。
马丁：你们难道没有质疑吗？简：我们讨论产品需要好到何种程度才能取胜，不能过度投入未来技术。
凯瑟琳：个人无法估算，需倾听大家意见。
马丁：不想公司垮掉是因为产品不好。承认自己听起来像在“避免承担责任”。
简：大家都在避免责任，像“泰坦尼克号上拼命抓救生艇”。凯瑟琳同意。
马丁开始计算投入，在板上画出工程部结构。
团队花2小时激烈辩论工程部投入，做出让步。杰夫提议取消/推迟产品研发，尼克提议工程师转岗支持销售。达成一致。
凯瑟琳：回来后讨论克服人际尴尬和共担责任。马丁表示感兴趣。
共担责任：
凯瑟琳用实际问题（18家新客户）推动责任。
尼克回顾4项工作：产品演示、竞争分析、销售培训、产品手册。
产品演示：马丁表示提前完成，卡洛斯帮忙。
竞争分析：卡洛斯没开始，忙着帮马丁，尼克的人没到位。
凯瑟琳：卡洛斯不该现在才提出问题，其他人也没指出。
马丁：提醒忙碌的人不容易。
凯瑟琳：这是副总裁的职责，也要提醒未听从安排的人。
凯瑟琳：这是通病。希望大家互相督促进度。
米琪反对：那样似乎缺乏信任。凯瑟琳：信任是理解同事督促你是因为关心团队。
尼克：要讲究方法，不能打击别人。凯瑟琳：礼貌指出，但一定要指出，不能保留。
销售培训：尼克负责，2天计划，要求所有主管参加。
米琪质疑。尼克：我们都该把自己当销售人员。
尼克追问米琪为何不满。米琪讽刺：那我也希望大家参加我的产品市场会议。尼克：如果帮忙，就去。米琪：不用了，我参加你的。
凯瑟琳此时意识到米琪必须离开。
个人成绩：
产品手册：米琪完成，很得意。
尼克不满米琪没让销售人员参与调研。米琪：我的员工最了解。尼克要求印刷前让相关人员看。
杰夫打圆场，夸米琪做得好。米琪得意忘形：“我投入了很多精力，这是我做得最成功的宣传品。”
凯瑟琳决定终止会议，留下米琪。
谈话：
凯瑟琳直接告诉米琪：她不适合这个团队，也不想留在这里。
米琪震惊，不相信。
凯瑟琳：你不尊重同事，不敞开心扉，对团队有消极影响。
米琪：他们不尊重我，无视我才干。凯瑟琳决心更坚。
米琪反击：我走董事会怎么看？你将失去销售和市场主管，担心自己饭碗吧。
凯瑟琳：我的工作是建立团队，不是取悦董事会。你不喜欢留在这里。
米琪：我走公司就好了吗？凯瑟琳：是的，对你个人也有好处。你也许能找到更欣赏你的公司，但前提是反省自己。
米琪：我是难相处，但以前没遇到过这种问题。
最后的挣扎：
米琪回来，情绪化且坚定：“我不会辞职，你要解雇我。我丈夫是律师。”
凯瑟琳：我不解雇你，你不必走。但你行为必须彻底改变，很快。
米琪否认自己行为有问题。
凯瑟琳：列举米琪问题：不参与部门外事务，不接受意见，不道歉，翻白眼，评论失礼，不参加销售培训。
米琪震惊，但仍坚持原则不改变自己。
凯瑟琳问：“什么原则？”米琪答不上来。
米琪要求3个月工资赔偿，股权兑现，文件上写主动辞职。凯瑟琳同意。
米琪问是否马上走。凯瑟琳点头。
米琪威胁：公司已没销售和市场主管，我的人也会走。凯瑟琳淡定回应。米琪离开。
难题：
凯瑟琳向团队宣布米琪离开。大家惊讶。
卡洛斯：怎么回事？市场工作怎么办？尼克：怎么向员工/媒体解释？
凯瑟琳：米琪不愿改变行为，所以请她离开。她的反应不奇怪。市场工作会继续，会找新主管，公司内部有人可暂时接管。
凯瑟琳：告诉员工/媒体米琪另谋高就。相信员工不会太意外。
团队气氛沉重。
说服：
凯瑟琳让团队讨论米琪离开的看法，以便统一口径。
尼克：担心再失去成员。简：米琪很难相处，但工作质量高，市场关键，应宽容。
马丁：担心下一个是谁。
凯瑟琳分享个人“不太光彩”的故事：在零售公司任主管，容忍弗莱德（能力强但自大，不配合），导致部门士气低落，效率下降。她将弗莱德提升，结果3名分析师离职，部门混乱。她自己被上司解雇。
凯瑟琳：弗莱德离开后，部门效率反而提高。问题不在弗莱德，在于“我对他的容忍”。
凯瑟琳：“我不想失去你们中的任何一个人，所以我让米琪离开。”
所有人终于理解凯瑟琳的做法。
重整旗鼓：
凯瑟琳召开全体大会公布米琪离职，员工反应出乎意料，工作热情下降。
下次领导层会议：讨论市场部主管人选。
凯瑟琳：讨论很好，但应外聘，找一个能信任他人、处理矛盾、参与讨论、负责任、注重团队成绩的人。杰夫负责选拔。
转到成本预算。尼克汇报调研困难。简反对增加花销。
尼克和简激烈争论。简：这里一点没变，也许米琪不是问题所在。
凯瑟琳笑：没关系，这样争论正是我们上个月谈到的，“很好呀”。
简：像吵架。凯瑟琳：是在吵，但为工作而吵，这是职责。员工希望你们解决问题。
简疲惫：但愿值得。凯瑟琳：相信我，比你想象的要值得。
随后两周：凯瑟琳更严格要求言行，指责马丁自大，要求卡洛斯批评客户服务问题。与简和尼克探讨预算分歧。
大家反应越来越好，培养出真正的集体观念。
凯瑟琳关心：如何让这种状态持续下去，直到看到成果。
第四部分：引导 (Part Four: The Guidance)
收获：
最后一次纳帕谷会议。凯瑟琳重复开场白。
尼克打断：希望凯瑟琳不要再重复，我们已进步。凯瑟琳：直到超越竞争对手才停。
回顾团队协作情况：
杰夫：比一个月前更信任了，但需努力。
简：争论明显多了，但不适应。凯瑟琳：争论应有刺痛，才是真实的。
尼克：投入更好，但担心责任心。
马丁：会干预违反原则的事。
尼克：不担心过分注重个人成绩。
凯瑟琳提醒：进步是脆弱的，业绩显现需要时间，不要退步。
接下来两天：团队成员实践五种机能障碍，很少提及概念，证明意识深入人心。
团队更愿在一起，会议后立即落实工作。
士气调查：
上次纳帕谷会议后3个月，首次季度会议，新市场部主管约瑟夫·查尔斯首次参加。
凯瑟琳宣布：绿香蕉公司（曾想收购的公司）现在想收购决策科技。
团队震惊，价格诱人。董事会放权让团队决定。
马丁怒吼：“根本没门！”不愿放弃公司给“用生水果命名的公司”。
简：应考虑，我们赚钱不确定，他们给现金。杰夫同意。
马丁：董事会为何让我们决定？杰夫：想知道我们对公司有没有“感情”。
约瑟夫：像士气调查。
卡洛斯、杰夫、尼克、凯瑟琳、约瑟夫都反对收购。马丁看向简。
简犹豫后也反对。大家笑。
会议继续，团队为约瑟夫回顾五种机能障碍，激烈辩论，达成一致。约瑟夫印象深刻。
前进：
接下来一年：决策科技销售额飙升，成为行业领先，员工士气高涨。
凯瑟琳重组管理层：减少直接下属至5人（CTO, CFO, COO, Marketing, Biz Dev）。卡洛斯和新销售主管向尼克汇报，人力资源向简汇报。
第二次季度会议：凯瑟琳宣布杰夫不再参加这类会议。
大家惊讶，以为杰夫离开或被解雇。
凯瑟琳澄清：杰夫现在向尼克汇报，这是他自己的主意，认为对公司和团队都有益。
大家松一口气，被杰夫的顾全大局感动。
凯瑟琳感谢杰夫和所有人，会议开始。
模式 (Model)
模式概述 (Model Overview)
两个基本事实： 大多数企业团队协作难以驾驭；企业失败因不自觉陷入5个普通但危险的沼泽。
机能障碍相互关联，形成模式：
缺乏信任 (Lack of Trust)： 源于害怕成为别人攻击对象，不愿敞开心扉，承认缺点。
惧怕冲突 (Fear of Conflict)： 缺乏信任导致无法进行直接、热烈思想交锋，取而代之的是“一团和气”。
欠缺投入 (Lack of Commitment)： 缺乏必要的争论导致团队成员不能切实投入，即使表面一致，也很少真正统一意见，决策“模棱两可”。
逃避责任 (Avoidance of Accountability)： 因投入不足无法达成共识，成员逃避责任，不愿指出同事行为不妥（怕造成“人际关系摩擦”）。
无视结果 (Inattention to Results)： 成员不能相互负责，督促他人，导致将个人利益（地位、自我）或部门利益置于团队共同利益之上。
积极团队特征（反向模式）：
成员间相互信任。
针对不同意见进行直接辩论。
积极投入到决策和行动计划。
对影响工作计划的行为负责。
把重点放在集体成绩上。
结论： 理论简单，实际做到难，需高度组织纪律性和持久性。
团队评估 (Team Assessment)
目的： 诊断团队受五种机能障碍影响程度。
方法： 15题问卷，自我评估（3=经常，2=有时，1=很少）。
建议： 所有成员独立填写，然后讨论差异。
计分标准： 8-9分（不存在），6-7分（存在），3-5分（值得关注）。
提醒： 即使优秀团队也需长期不懈努力，否则会退步。
了解并克服五种机能障碍 (Understanding and Overcoming the Five Dysfunctions)
第一种机能障碍：缺乏信任 (Lack of Trust)
定义： 团队成员相信同事言行出于好意，不必过分小心或相互戒备，能放心地接受彼此批评。
挑战： 成功人士习惯竞争、戒备，难为团队利益消除本能。
代价： 浪费时间管理个人行为，惧怕开会，不愿帮助，士气低迷，重复劳动。
缺乏信任团队的表现： 隐藏弱点/错误，不愿寻求帮助/反馈，不愿提供职责外帮助，轻易下结论，不愿承认/学习他人经验，浪费时间追求特定目标，抱不满/怨恨，惧怕开会。
充满信任团队的表现： 承认弱点/错误，主动寻求帮助，欢迎提问/关注，相互提醒，愿意反馈/帮助，赞赏/学习他人经验，解决实际问题，道歉/接受道歉，珍惜会议。
克服建议：
个人背景介绍： (30分钟) 回答个人背景问题（家庭、家乡、挑战、爱好、第一份工作、职业挫折）。
成员工作效率讨论： (60分钟) 指出同事最大贡献和最需改进处，讨论。
个性及行为特点测试： (4小时) 迈尔斯-布里格斯（MBTI）或其他工具，了解行为特点，减少隔阂。需认证顾问。
360度完全意见反馈： 相互具体评价，提供建设性批评。关键： 必须与正式绩效考核分开。
集体外出实践： 需齐心协力、相互支持的活动，辅助建立信任。
团队领导的任务： 率先承认不足，抛开面子；保证成员承认弱点后不被不利影响；真诚分析弱点，不敷衍。
关联： 建立信任后，团队成员不惧怕冲突，因批评不被视为冒犯。
第二种机能障碍：惧怕冲突 (Fear of Conflict)
定义： 良好合作关系需要积极、热烈、直接的思想交锋，仅限于观点不同，不针对个人。
问题： 冲突被视为禁忌，尤其在高层。
积极争论的好处： 在最短时间找到最佳方案，彻底解决问题，结束后无怨恨。
避免争论的代价： 成员互相怨恨，背后人身攻击（危害更大），反复提出问题无法解决，推迟问题。
惧怕冲突团队的特点： 会议枯燥，背后人身攻击，避免讨论关键问题，无法处理意见/建议，浪费时间形式主义。
拥抱冲突团队的特点： 会议活跃有趣，汲取所有意见，快速解决问题，形式主义少，讨论分歧问题。
克服建议：
挖掘争论话题： 有意将分歧暴露，提出敏感话题，迫使解决。可指定专人负责。
实时提醒： 在争论中提醒大家过程必要，结束后肯定其积极性。
其他方式： 性格测试（MBTI）了解冲突处理方式。托马斯-基尔曼冲突模式测试（TKI）了解不同应对方式。
团队领导的任务： 克服维护成员倾向，冷静旁观，顺其发展。以身作则，参与争论。
关联： 有益争论听取意见，从而全面取得共识，达成一致。
第三种机能障碍：欠缺投入 (Lack of Commitment)
定义： 明确问题，达成共识。优秀的队伍能快速达成明确共识，即使反对者也同意执行。
欠缺投入的两个主要原因：
追求绝对一致： 代价太大，在不可能完全一致时，无法达成共识。理性人只要求意见被倾听和考虑。领导在僵局时有权做最终决定。
要求绝对把握： 迟迟不决策，等待证明正确的数据。看似谨慎，实则行动迟缓、缺乏信心。优秀团队理解“做出决定胜过没有决定”。
欠缺投入的危害： 指令模糊，错过商机，缺乏自信，反复讨论无果，成员质疑已定决策。
投入团队的表现： 明确方向重点，公平听取意见，培养从失误中学习，把握商机，勇往直前，果断调整方向。
克服建议：
统一口径： (5分钟) 会议结束时回顾主要决定，明确如何向员工/赞助者传达。避免误解。
制定最终期限： 明确解决问题的最终期限，强制决策。规定进展和步骤时间。
意外和不利情况的分析： 讨论应对意外情况，设想最不利结果，帮助克服失败恐惧。
低风险激进法： 在风险小的情况下，强迫自己调查不足时决策。发现结果通常不比过度调研差。
团队领导的任务： 接受可能做出错误决定，敦促成员关注实际，遵守时间计划。不追求绝对一致或把握。
关联： 决策明确，才能让团队成员更好地担负责任。
第四种机能障碍：逃避责任 (Avoidance of Accountability)
定义： 团队成员在看到同事表现或行为有碍团队集体利益时，能够给予提醒。
问题： 不愿造成人际关系紧张，避免不快谈话。
优秀团队： 克服顾虑，直接面对问题，通过担负责任促进彼此关系，保持尊重和期待。
好处： 来自同事的压力是保持高效率的有效方式，减少形式主义。
逃避责任团队的表现： 成员对优秀同事心怀怨恨，甘于平庸，缺乏时间观念，责任压在领导一人身上。
负责任团队的表现： 施压表现不佳者改进，发现问题无顾虑提出，尊重高标准同事，避免形式主义。
克服建议：
公布工作目标和标准： 明确团队目标、成员职责、成功所需。
定期进行简要成果回顾： 规定口头或书面方式向同事说明进展。
团队嘉奖： 将个人表现奖励转为团队成果奖，团队不愿因个体责任缺失而失败。
团队领导的任务： 为团队建立整体责任机制，避免自己成为唯一责任人。当责任机制失效时，担负最终仲裁人角色。
关联： 如果团队成员不能为集体利益负责，就会将注意力放在个人需求上。
第五种机能障碍：无视结果 (Inattention to Results)
定义： 团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情。
衡量标准： 齐心合力追求特定目标和结果的不懈努力。结果不仅限于经济指标。
团队次要关注点：
集体成绩： 成员满足于作为团队一员，不愿为目标做出牺牲。
个人成绩： 专注于提升个人职位/前途，牺牲集体利益。
问题： 许多团队不注重集体结果，存在是为了存在。
不重视集体成绩团队的表现： 无法进步，无法战胜对手，失去得力员工，鼓励个人职业前途，容易解体。
重视集体成绩团队的表现： 有得力员工加入，不提倡个人表现，正确对待成功失败，为团体牺牲个人利益，凝聚力强，不易解体。
克服建议：
公布工作目标： 向公众承诺获取成功，激发工作热情。
基于集体成就的奖励： 将奖励（尤其奖金）与特定工作成绩联系，但需配合其他方式。
团队领导的任务： 明确强调注重集体成就，以身作则，奖励真正为集体利益贡献的成员。
总结： 团队成功是基于不完美的人，通过认识人性特点，克服弱点，建立信任、进行有益争论、全力投入、注重集体成绩。
时间安排介绍：凯瑟琳的方案 (Scheduling: Catherine's Plan)
年度计划大会及管理层大会： 3天，公司外，预算/战略/培训/任职/其他问题讨论。
季度领导层会议： 2天，公司外，主要目标/财务/战略/员工表现/重要问题解决。
每周领导层会议： 2小时，公司内，重要问题/目标进展/销售/客户/疑难问题解决。
每月部门会议： 2小时，公司内，公司目标/部门活动/部门目标/问题解答。
总时间： 每季度约8天例会，每月不到3天。多数团队以“实际工作”为借口不利用这些时间。
团队协作的特殊榜样 (Special Example of Teamwork)
案例： 9/11事件中纽约、华盛顿、宾夕法尼亚州的消防、急救、警署人员。
体现： 团队协作完成个人无法做到的事。
特点： 一起生活工作，建立相互信任，团结一致，毫不犹豫决策，互相监督责任，只有一个共同目标（保护生命和自由）。
成果： 上万人成功撤离，卓越的团队。
鸣谢 (Acknowledgements)
感谢夫人劳拉及孩子、桌面集团团队、父母、兄弟姐妹、表兄弟姐妹、亲戚、朋友、经理/指导人、客户、出版商。
特别感谢吉姆·莱文（“谦虚的前锋”）、编辑苏珊·威廉姆斯。
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