业务流程：价值流和能力在宏观和高层描述业务，而业务流程将它们落实到可执行层面，具体可以被组织操作和执行，并落实到系统种固化下来。
在前一个阶段完成的基础上，企业根据未来业务蓝图、业务变革解决方案，按照企业级、端到端的原则，开展企业级或领域级的操作层业务建模，包括业务流程建模、业务对象建模、业务规则建模、业务组件建模等等，并在此基础上形成业务组件设计和业务服务设计。
主要用于对企业进行价值流、业务域、业务能力、组织结构、业务流程、业务对象等等的整体分析和设计；传统业务架构方法主要聚焦于业务能力，不会具体到流程建模、数据建模，而现代企业架构都将业务建模纳入业务架构范畴，提倡开展企业级的整体业务建模，使业务架构更加具体、可落地、可操作。
从企业战略出发，综合分析企业的客户需求、员工需求、业务痛点，基于业务场景，开展商业模式分析、用户旅程分析、价值流分析、组织结构（现状）分析、企业业务能力分析、企业业务流程分析、企业业务对象分析等多种活动，重点是明确对未来业务能力的要求。商业模式分析： 分析企业的商业模式，价值定位，为客户提供哪些产品，有什么竞争优势，未来计划拥有什么竞争优势；用户旅程分析： 主要分析用户为了实现价值，与企业之间的交互过程，其中包括多个用户触点；价值流分析：主要分析企业有多少条价值流，这些价值流跨越什么部门，需要什么能力，哪些能力存在问题；组织结构分析： 主要分析企业的组织结构，各个参与方，他们如何参与价值流和拥有能力；业务能力分析：分析企业需要 全部业务能力（不仅仅是价值流需要的），并且按照分层分级方式形成企业业务能力视图。分析企业整体能力情况，构建能力度量指标，分析企业的能力提升需求；业务对象分析：主要分析企业存在哪些业务对象，这些对象的定义，它们之间的关系，它们和能力的关系，它们有没有被数字化等等；
阶段2：业务蓝图规划阶段
包括的战略意图、目标、路径、商业模式、指标和考核要求等
根据阶段一的输出和业务变革需求，根据业务能力规划未来业务蓝图，业务蓝图主要包括业务架构的运营层要素，从价值的角度设计企业未来为了满足客户和其他利益相关者的诉求，要改进和实现的价值流，以及需要规划建设提升的能力。在规划业务蓝图的时候，应该是变革项目经理、业务负责人和数字化专家一同形成工作组或工作坊的形式，在充分考虑如何提升客户体验、创新服务模式、提升运营效率、创新商业模式等等方向上，充分利用数字化手段的优势，以数据、智能等赋能业务，改进业务，而不是在旧有的业务模式下进行数字化改造。本阶段输出物是：业务变革解决方案，其中主要包括新的价值流设计，新的能力规划，新的组织结构和考核方式等；
企业架构的前世今生（30年的历史）
阶段1：业务架构现状分析
华为业务架构方法论-Y模型
价值流： Y模型用价值流来描述企业为客户创造价值的端到端过程，所有和客户相关的价值流，准确识别非常重要，价值流的规划应该以客户旅程和客户体验为中心，端到端地对客户旅程进行分析，覆盖所有客户的关键活动和过程，并且关注客户在该过程中的需求和体验。 由于存在不同的业务场景，因此通过业务场景来描述这种差异性，业务场景要适配客户的不同的需求和体验，以及不同业务的特性，比如：TOB和TOC就是两种截然不同的业务场景，不同的业务场景，必须设计不同的业务流程去适应，识别业务场景可以用5W1H法来进行识别。
业务架构规划编制流程
战略架构
业务架构
业务架构的元模型
阶段3：业务设计阶段
商业模式
商业模式是衔接战略和业务架构的桥梁，如果在战略规划中没有设计商业模式，企业也可以在业务架构项目中进行商业模式设计
业务架构的设计过程 业务架构的设计分为业务架构现状分析、业务蓝图规划、业务架构设计等几个步骤，最终输出物为未来态业务架构，包括组织模式、流程架构（最好细化到L3）、能力框架、信息架构（业务对象等）、业务绩效，
能力规划：Y模型的另一侧是业务能力规划，能力是企业拥有的特定能力，能力的规划和布局是企业竞争力的体现。能力和价值流的关系是军种和战区的关系，战区主战，军种主建，军种的能力是给战区调用的。能力的识别，可以基于价值流由上往下规划，也可以基于流程从下往上规划，也可以基于业务域来定义业务能力，比如针对客户的新增、修改、客户画像、客户生命周期、客户积分等活动都聚合为 “客户管理业务能力”。能力需要明确定义和度量，并且应该可以支持组件化。
业务架构的运营层主要元素包括用户旅程、价值流、业务能力、组织、业务域，用户旅程由价值流支撑，价值流包括多个价值阶段，每个价值阶段由多干个业务能力支撑。组织拥有业务能力，业务能力使用业务对象。操作层主要元素包括：业务流程、业务活动、业务角色、业务事件、业务规则、业务对象、业务组件、业务服务等等，业务组件是对业务行为、业务规则、业务对象的封装，是一种可以重用的业务能力，它可以对外提供业务服务
