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有赞SaaS工作手册2.0

2025-10-15 08:59:12   0  举报

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AI智能生成

有赞SaaS工作手册2.0是有赞十二年SaaS业务经验教训的总结，涵盖SaaS业务不同阶段的特点、价值创造、组织能力等方面的内容。

SaaS

项目管理

需求分析

市场销售

服务运营

作者其他创作

大纲/内容

客户规模划分

大型

年订阅费 > 100万

客户自身营收规模10亿以上，他们所需要的通常是一个个性化很强的产品加一个深度服务的解决方案

中型

10万 < 年订阅费 < 50万

中小

1万 < 年订阅费 < 10万

小微

年订阅费 < 5000

客户自身规模小、付费和运营能力弱、闭店率高，针对这一类客户做业务的时候有一个必须遵守的原则“获客成本足够低、效率足够高，客户订阅的首年就必须给公司带来利润”，也就是说一定要把面向这层客户的业务做成很好的现金流“生意”。

SaaS业务的基本作业能力

产品研发-价值塑造

市场销售-价值传递

服务运营-价值兑现

经营管理-价值持续

组织能力-价值保障

SaaS业务会经历的四个阶段

寻找产品市场的匹配（PMF）

名词

寻找产品市场匹配（Product-Market Fit，PMF）

一个产品恰好满足某个明确目标市场的核心需求，用户愿意为它付费、持续使用，并且通过口碑或其他方式自然传播，从而形成稳定的市场增长状态。

完成标志

至少有一个明确被验证过的客户需求。

和一个明确的客户画像,

最关键是要有一个真正典型的最佳实践客户成功案例。

然后是，能通过最佳实践的典型客户画像推算出目标市场描述，和规模预测

和一个合理的UE(单位经济模型)假设。

以及，验证UE的GTM路径设计。

市场需求文档（Market Requirements Document，MRD）

是从市场和用户视角定义产品方向的重要阶段和产出。

目的：明确市场机会、目标用户、核心需求和商业目标，为后续的产品设计（PRD）和研发提供方向依据。

产出：一份系统化的市场需求文档（MRD），是产品立项和资源投入的依据。

角色：由产品经理（尤其是市场型/战略型PM）主导，结合市场调研、销售反馈、竞品分析等。

产品需求文档（Product Requirements Document，PRD）

描述产品功能细节和交互，指导研发

业务需求文档（Business Requirements Document，BRD）

描述业务流程和需求，不涉及技术实现

最小可行产品（Minimum Viable Product，MVP）

用最小投入验证核心假设的版本

客户之声（Voice of Customer，VOC）

系统收集和分析客户反馈

以用户为中心的设计（User-Centered Design，UCD）

它是一种产品设计方法论，核心思想是：产品设计从始至终都要围绕最终用户的需求、行为和使用场景来展开，而不是仅凭开发者或公司内部的想法去做。

SWOT分析（Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats，SWOT）

分析内部外部优势劣势

产品推向市场（GTM）

名词

产品推向市场（Go-To-Market，GTM）

企业为将产品或服务成功推向目标市场而制定的一整套战略与执行路径。GTM 不是单纯的市场推广，而是一个涵盖定位、定价、渠道、销售、营销、客户成功的综合战略。

核心目标

确保产品进入市场后能够被目标客户理解、采纳和付费

最大化市场进入效率（降低获客成本、缩短销售周期）

打造可复制的增长模型

关键组成

市场定义：目标客户群体、细分市场、痛点需求

价值主张：差异化卖点（USP，Unique Selling Proposition）

渠道与模式：直销、分销、合作伙伴、线上线下结合

定价与包装：SaaS订阅、按量计费、免费增值（Freemium）等

销售与营销策略：内容营销、线索生成、ABM（Account Based Marketing）

客户成功：实施、培训、留存、NDR 提升

产品驱动增长（Product-Led Growth，PLG）

是一种 SaaS 以及互联网产品常用的增长模式。
它的核心理念是：用产品本身驱动用户获取、激活、留存和转化，而不是过度依赖销售或市场推广。

净推荐值（Net Promoter Score，NPS）

是一种衡量客户忠诚度的指标，通过一个关键问题来评估用户是否会向他人推荐你的产品/服务

平衡积分卡（Balanced Scorecard，BSC）

是一种战略管理与绩效评估工具，由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在 1992 年提出。
它的核心思想是：企业不能只依赖财务指标来衡量绩效，还要从多个角度综合评估，以确保战略落地与长期发展。

服务等级协议（Service Level Agreement，SLA）

约定服务可用性、响应时间等标准

海盗指标模型（Acquisition / Activation / Retention / Revenue / Referral，AARRR）

分析增长全链路

RICE优先级模型（Reach / Impact / Confidence / Effort，RICE）

评估需求优先级

规模化获得客户

名词

北极星指标（North Star Metric，NSM）

是一种用于驱动产品增长和团队对齐的核心指标概念。它的核心思想是：在众多数据指标中，找到一个能最准确反映产品为用户创造核心价值的指标，并让全公司围绕它来推动业务发展。

净收入留存率（Net Dollar Retention，NDR）

NDR > 100% 表示：即使不加新客户，现有客户每年的总付费金额仍在增长（因为续费 + 扩容 > 流失）。

首次价值时间（Time to First Value，TPF）

新用户从注册到首次感知到产品价值所花的时间。

时间越短，转化和留存越高。

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）

衡量具体工作的效果

目标与关键成果（Objectives and Key Results，OKR）

对齐团队目标与衡量成果

月度经常性收入（Monthly Recurring Revenue，MRR）

SaaS订阅月度化收入

年度经常性收入（Annual Recurring Revenue，ARR）

SaaS订阅年度化后的收入

用资源整合做增长

名词

客户获客成本（Customer Acquisition Cost，CAC）

获得一个新客户所需要投入的销售与市场成本总额。

CAC=(某段时间内销售+市场总花费)/该段时间内新增客户数量

客户生命周期价值（LifeTime Value，LTV）

一个客户在与企业的整个合作生命周期内，能够为企业带来的净利润总额（通常是毛利而不是营收）。

LTV=客单价×购买频率×客户生命周期×毛利率

单位经济模型（Unit Economics，UE）

衡量企业在单个客户或单个交易层面上的盈利能力模型。它不看整体财务报表，而是拆解到“单个用户生命周期”或“单个订单”来分析投入与产出。

UE = LTV / CAC

含义：LTV 与 CAC 的比值是判断业务健康度的核心指标

LTV:CAC > 3 → 说明客户的价值明显大于获客成本，是健康且值得扩张的。

LTV:CAC < 1 → 每花 1 元获客，赚不到 1 元客户价值，本质是在亏本卖。

介于 1~3 → 需要优化，要么降低获客成本，要么提升客户价值（提高续费率、增加客单价、增加生命周期等）。

SaaS业务不同阶段所需要的价值创造和组织能力

PMF

产品研发

Fit！

所有的客户需求都值得被看见和讨论，但不是所有客户需求都值得被完善，尤其是资源有限的时候。

好Fit的感觉

一两句话就能讲出明确的场景感、价值感

目标客户听到之后很容易愿意一起投入尝试。

并且愿意给他们介绍、推广。

Fit的最小完整闭环

toB 的最小完整闭环需要让作业流程可以无障碍的跑通，只有这样才能真正交付结果

体现产品规划功力的是「最小」，这样才能最早见到客户、最早启动验证，而不是花掉更多资源憋大招。

toB业务最好的策略就是先做最小完整闭环，快速去面对市场，然后在用户的使用过程中跟用户一起成长，并且要一直想尽办法让用户看到并且感受到产品/服务的成长。

业务型的SaaS，一定要“通过工作流给用户交付结果”，而不只是“提供了流程中的某个功能”，不然一来我们并没有真正给客户交付价值结果，二来我们的创新还有可能是在给提供了工作流的人免费试错。

有自己的产品价值主张

产品从一开始就会自带价值观，共同价值观的使用者是最好的推广者。

产品没有bug是因为没有客户用，要乐观积极的对待产品bug。但，安全问题不可原谅。

稳定的产品架构，和设计原则

产品架构和体验一致的稳定性，是SaaS产品长期用户体验的基础。

一开始的技术选择和节奏，决定了未来业务中的扩展性，更影响了今天的业务推进速度和稳定性(某种程度上未来的扩展性越强，为今天稳定性付出的成本越高)。

产品架构的稳定性由产品模块关系设计、导航设计的熵所决定。

产品架构的“熵”可以简单的理解为:模块划分的颗粒度太粗可以让今天的事情很简单，但会让未来的系统关系变的过分乱;模块划分的颗粒度太细未来系统的稳定性更好，但今天的事会变复杂。

随着业务发展应该是个适当熵增的过程，多想一些少做一些。这些东西往往是产品架构师自己用来管理自己的，不应该直接呈现给作业流程中的一线执行者，更不应该呈现给用户。

为未来准备的技术储备适当即可。

穿今年最合适的鞋子，而非来年脚长大之后的那个尺码

当然，在PMF阶段也不应该因为完美追求架构问题，而阻碍了业务的推进速度。因为PMF阶段更应该强调业务推进的速度，用更低成本更快的去验证，更高要求的强稳定性、可扩展性应该留在主线业务更明确之后，在GTM阶段再展开。

导航设计：“导航地图”是唯一让用户找到自己目的地的方式。

导航地图设计原则一:每个导航都应该是相对稳定的产品关键架构节点，最好还能照顾到一定的最常见使用场景。

导航地图设计原则二:导航地图应该像“产品销售目录”一样，可以直观呈现出产品的能力和卖点。

首页也算是一种导航，除了应该很好的呈现“用户常用”，还应该遵循“直观呈现产品能力卖点”的原则。

稳定的“产品设计原则”比“产品架构稳定”更加重要。

只有稳定的设计原则，才能真正确保在多人分工设计产品的时候产品架构还能稳定，用户体验还能有持续的一致性。

一致性体验是每个产品必须遵守的基本体验设计原则，因为只有持续一致的用户体验，才能做到:用户学习成本能最低、用户误操作概率最低。

市场销售

能有进展

不惜代价赢得最有价值的客户，尤其是配合度高的客户。

理想中他们应该符合的特征:产品价值观匹配愿意配合试用产品或服务，因为你的创意能解决他们亟待解决的问题。同时他们还得具有购买能力，最好还有推广热情。

这个阶段最理想的典型客户是即将成为行业引领者的那些创新者，然后是当下的行业引领者，然后是有影响力的那些客户。

过程中得到明确的市场洞察

明确统一的客户画像。

客户在乎的核心价值点，和一起打造的共同愿景描述。

获得客户信任

靠人和人的连接。

靠“愿景共创”

明确可持续的收费方式

减少甚至杜绝一次性多年收费

为了保证基本的销售运营效率，和基础的客户成功比例，“半年”是很不可取的销售方式。

服务运营

筛选高价值目标客户，总结真正的最佳实践

服务运营的基本职责是帮助客户用起来、帮助客户成功，最大的价值是“理解并带回来客户需求”，早期客户少的时候应该暂时放弃“服务运营体系”的标准化和成本人效考量，个性化的跟着客户一起成长。

不应该有被动的客户服务，只有主动的客户成功

短期内我们的目标是打磨足够Fit的PMF而不是成就每一位客户，必须要主动放弃现阶段无法帮助他们成功的客户，才能让所有人的精力聚焦。当

最佳实践沉淀

我们用什么方案可以解决客户的问题

这个方案应该如何设计更加合理

具体方案执行的时候最重要的注意事项还有哪些

用北极星指标预测客户成功和续费

因为经营上我们需要计算长期商业模式的合理性和可靠性，但PMF阶段除了平均客单价不完全具备可靠性，NDR以及LTV:CAC都是无法估算的，于是业务的先行指标体系非常重要。

关于客户对产品服务是否足够满意，大多数SaaS产品的NPS很容易没有实际意义，看他怎么说不如看他怎么做使用活跃、续费意愿远比“用户推荐度”更简单、直接、有用。

每个SaaS业务都需要在早期的服务运营的过程中明确出准确且稳定的“长期北极星指标”，这个指标需要结合自己的价值创造定位，更要考虑客户的业务特性。

长期持续地在服务运营体系中不断围绕这个北极星指标建立价值衡量体系，可以为未来稳定的服务运营体系奠定更加科学的资源配置基础。

经营管理

养成预算习惯:限额投入

养成一个做预算、迭代预算、预算审查的习惯，即使在这个阶段它没有什么直接作用。

一定要控制资源投入的限额。可投入的创新成本并不是无止境的，尤其是应该在“技术应用”而非“技术研发”上创新的SaaS业务。

从第一天都必须要有明确的配合度高的天使客户，不能停留在假设的“客户画像”上。

必须有“可交付”的阶段性产物，哪怕只是工程版。一个时间段必须要有一个明确的东西产出，不能一直处在实验室阶段，不然很难避免项目不天折在实验室。

确认不同视角的阶段性目标:客户市场、价值创造

长期看SaaS业务的竞争力应该是看产品的价值创造能力，但回到阶段性来说，客户视角和价值创造视角是硬币的两面，意味着两种不同的选择。

从客户出发，胜率更高一些;从价值创造出发，赔率更高一些。

从客户出发:

面对一两类目标客户，做一个垂直PMF，保持架构的扩展性;过程中利用市场销售的边界溢出(无论怎么管，销售总是会把产品卖给你划定范围之外的客户)，发现产品可以服务的新类型客户，抓住机会升级PMF扩展用户群;

从价值创造出发:

明确所创造的价值，做一个闭环产品，无固定目标的去撞市场，同时面对所有类型的客户;然后看这个价值在市场的验证中最受什么类型的客户欢迎(最能给什么样的客户创造价值)，依此去划定N个重点类型的客户，再持续深入产品。

战略上(尤其是产品战略)，我们可以用“产品服务能力”为主视角重点去看“创造什么价值”，不特别关注“客户分群”，先搞清楚大概为谁创造什么具体价值，再更明确具体是在为谁创造更合适

为什么客户群，创造什么价值

尝试探索出合理的定价

应该采用谨慎的对比和调研，做到真正有依据的“定价”。

但，不管采用什么样高级的调研手段，这个阶段的的“定价”都需要不断选代,

先低后高:比“公允”定价低一点，发现销售转化足够好，尝试逐步涨价。

先高后低:比“公允”定价高一点，如果销售转化不够好，尝试逐步降价。

谨慎使用赠品和折扣两个工具，通常赠品并不能真正影响客户的决策、折扣会大大降低最后的利润率。

PMF基本完成的标志

至少有一个明确被验证过的客户需求。

和一个明确的客户画像,

最关键是要有一个真正典型的最佳实践客户成功案例。

然后是，能通过最佳实践的典型客户画像推算出目标市场描述，和规模预测。

和一个合理的UE(单位经济模型)假设。

以及，验证UE的GTM路径设计。

组织能力

共同语言

共同理解（客户理解、业务理解）

共同愿景

开始打造销售团队

发现通用能力好的人

GTM

产品研发

保持稳定的PMF

无休止的功能增加是这个阶段的主旋律，因为这时候进来的每个新客户都不太一样，都有新的需求。浅显的销售角度看客户经常会为“多一些功能”而买单(比如卖单机版软件就是卖功能手册，越厚越好)，即使他们其实用不上;

而且只要产品上线，就会发现每个被真正开始用起来的产品功能都显得不够完善，都需要优化和增加细节功能。但，这个阶段产研的最关键的任务是不断稳固PMF，让PMF变得更健壮，无休止的功能增加，不如优先打透最核心的那个Fit。

至于通过接收销售端更多、更丰富的需求，拓展战略空间、支撑第二曲线这些事情，最好留到规模化增长阶段来解决，并且是通过优先满足销售需求和服务需求的方式来解决。少，既是多。

形成明确的产品优先级原则（要把客户视角作为第一优先级，然后围绕着PMF考虑优先级。）

不解决，会导致客户损失或者业务无法运行的产品bug。

不解决，PMF场景无法真正形成闭环的产品缺失。

比如，如果收银没有门店核销能力，线上营销引流到店就是不完整的。

不解决，会耽误客户把生意做到更好的需求。

大到比如，公转私、导购绩效、任务、商机如果不做，商家的私域都很难真正深度运营起来，无法通过最有效的人和顾客连接，有赞智能导购就得出来解决这个需求;小到，门店和网店库存打通。

客户使用我们产品得到成长后，派生出的新需求。引领者用户成长后的需求通常都会是最佳实践里最优质的部分，因为这些可以带动更多客户的成长。

大到比如，商家生意好了之后需要开更多店，于是有了有赞连锁;小到，商家订单多了需要批量发货

然后才是解决了可以帮助业务更快速面对大众市场(注意:是“面对大众市场”，而不是“面对更多类型的客户”.PMF没变!)的那些需求。

比如，有赞门店的装修模板化、有赞CRM的营销任务配置模板化。

剩下的都应该属于优先级很低的“其他”。

自然溢出荁自然升级PMF（围绕着客户活跃和客户续费去考虑需求优先级，而不是新签）

破坏PMF是大忌，因为PMF每次调整原则上一切都要推倒重新来。虽然说应该带着质疑的精神保持对PMF持续的不断优化，但刻意的大破坏是对整体的伤害而不是保持质疑精神。

请放心，只要有了成建制的销售团队，不管咱的PMF多么Fit，即使咱也有很好的激励措施鼓励大家把产品卖给对的人，只要没有明令禁止“把产品卖给非目标客户”(这是不可能的，因为执法成本过高)，销售同学们一定会把能力溢出，一定有非PMF射程范围的客户面带微笑给咱付款。

如果针对新签迭代太多产品，大概率一定会被销售同学把PMF带跑，他们总会有一万种办法告诉你“如果增加了什么功能，就能多签进来多少客户”，于是就会经常出现因为一两个客户多了一个新的PMF，然后这个PMF再也得不到更多市场，入不敷出还干扰了主线。

其实，即使不为新签改变产品，销售也能卖给非典型客群，并且还能交付好让他们用起来。而且，大概率这些“老客户”就会提出一些“用到更好”的影响活跃和续费的需求，这个时候在需求里找到基本不破坏原PMF的需求不断满足，就可以平滑升级PMF。

比如，有赞门店在蛋糕烘焙等“加工零售”的基础上，溢出了高端餐饮、文旅零售。

业务类SaaS虽然是某些通用的“业务流”，但一开始也应该围绕着某些目标客群做稳定的锋利产品,“先做小池塘里面的大鱼”，然后随着市场和品牌的溢出，逐渐自然的每隔一段时间升级了一下PME覆盖了一个新客群，这样的产品才能持续稳定，价值创造也才能稳定。投入产出也最安全。

类似有赞门店这几年不断扩大核心客群的做法，即是如此。

把产品设计方案做对、通过产品运营做价值传递

“把产品做对”是件很难的事情。

在之前的PMF阶段，产品人才的核心要求是在感知到客户需求时，(用常识认知)从多种可能性中洞察出最应该去做那个，并且准确描述出其核心场景和价值创造;

到了GTM的时候，客户会在原最小闭环下不断提出新的需求，产品人员首先需要以PMF为一个基础原则，判。断需求的合理性和优先级。并在稳定住产品架构的情况下拿出合理的产品设计方案、用户体验方案。很考验产品人员的判断力、抽象能力、逻辑能力、同理心。

接下来后面的规模化增长阶段，其核心其实是要保持产品定力，只做必须做的，“定力”也是很考验产品人才段位的。说白了很多东西就得忍住不做，因为PMF变化可能跟前面所有的积累都带来灾难性的变化(哪怕只是因为产品变复杂让前面的客户用起来变难)。

这些产品决策，业务一号位如果不参与其中，通常很难靠产品团队的同学真正做到这些。

关于产品设计方案是不是“做对了”，最基本的评审方式可以是“让工程师们快速能看懂，并说出来他理解的这个产品设计的大逻辑”。

"产品使能"远远比把产品做出来，要重要的多。价值没传递出去，产品等于没做出来。

首先，客户成功和销售是最重要的价值传递角色。没有系统性的价值传递设计，没有前线作业人员的透传，SaaS产品的价值无法像toC业务那样直接通过改进产品就能够快速把价值传递到位，并达到"运营用户"的目的。

由于用户来使用时目的极其明确、直接，导致他们在使用SaaS产品的过程中“聚焦度"会极其高，非目的任务。主线的界面内容基本上都不会被他们看到。如果这时候产品人员在"运营类"的内容设计上做不到"一看就懂"他们就算看到了，也会快速当作没看到。

产品想给用户传递某些价值的时候，必须配套对应的如何向客户成功、服务、销售人员营销，并确保他们能够且愿意去向用户明确传递这个价值，不然这些想传递的价值完全不可能等到被用户自己"发现"的那一天。

“产品运营”的工作需要开始进行(这里指的是狭义的产品运营，主要是指“用户互动”)，包括优化产品表达、跟用户保持互动、建设用户社区、需求收集和归纳等，优质的产品迭代往往都来来自优秀的产品运营、客户运营。

产品运营也不只是某个岗位的工作，还应该是整个产品工作流程中每个角色都应该考虑的事情。

比如，在产品策划时养成“新闻工作法”的习惯，大项目在立项时和MRD一起的应该还有“发布会逐字稿和PPT”

比如，产品上线后应该开始保持“用户体验地图”的不断更新和维护、保持CSGB的更新和维护。

比如，我们的新零售茶话会、导购大赛，等等。

尤其是在进入AI时代之后，有一半的系统能力应该来源于客户使用过程中数据，另外一半就是帮助系统成长的“业务运营人员”。产品研发应该是一个完整的体系，而不只是功能设计和研发上线。

开始构建开放能力

“开放”应该是从GTM阶段就逐步具备的一种产品能力，要像做产品一样做开放。

当产品已经过了PMF阶段，就意味着基本的“最小完整闭环”已经形成。这个时候如果还一味的为了满足客户的个性需求，在核心产品上不断增加功能，很有可能是对PMF的破坏而不是“加强”，因为每一个个性化需求的满足都是对其他客户的干扰、操作使用成本的提高。

当然因为业务会不断“迭代PMF、扩展核心客群”，所以会经常存在早期客群已经过了PMF阶段甚至进入了规模化时期，而后面增加的客群还在PMF阶段，区别不同客群的不同需求处理方式也非常必要。

因为中型以上客户的需求宽度通常比较大，这个阶段在 PMF 相对确定、也有了更多需求供给，我们需要清晰识别最核心的价值创造应该是什么。

依此为基础划分出核心系统和核心业务流、边缘需求、个性化需求，并在这个基础上，开始打磨我们的产品边界。

再基于大致的产品边界，尝试用开放平台的方式引入第三方开放者来满足一些客户的更大需求闭环。

比如，有赞微商城在这一点上做的就晚了很多，有赞新零售的节奏就比较好。

最后，围绕着产品边界和核心工作流(以及核心需求场景)，尝试做产品能力开放，包括:

基于工作流，找到成熟三方打通实现闭环。比如，有赞微商城很早就实现和所有ERP之间的打通。

引入少部分三方开发者，来满足基于这个工作流的细分场景/细分行业和客群的需求。比如，打单工具、直播工具。

自研系统的复杂度控制，自己也可以尝试以三方开发者的视角来做功能开发。比如，当年微商城的每个月一定要上线的各种抽奖游戏应用、有赞微商城的分销。

但这个时候其实还谈不上所谓的“生态”，因为首先这个时候面对的依然只是早期用户他们对于多样的配件市场需求并没有那么高，更重要的是这个时候市场量还很小并没有能力去运营和养活好一个生态。

稳定压倒一切！

不只是说故障以及 bug，还包括核心功能体验的绝对稳定。比如有赞微商城页面打开的速度。

市场销售

不遗余力的反复鼓励“把客户签对”、签好

销售的职责是把产品和服务的价值传递给客户，并为企业获得价值回报。

没有不砍价的客户，如果价格成为销售签单最大的难题，那一定是我们让客户感受的价值不够，通常这就是我们对于客户的理解不够需求挖掘不够;没有可以一上来就把产品功能用到炉火纯青的客户，那一定是产品功能太单一。

销售的目标是完整理解客户的经营情况，深度挖掘需求，卖的时候把价值规划卖厚;服务的目标是快速交付帮助客户落地，先把价值做薄让他能动起来，再逐步做厚。

比如，有赞门店的关键是先把收银和线上店铺驱动起来，做一个小营销就够了，如果一开始就希望商家把完整的系统用起来，交付周期会特别长，交付率也会变低，切记不要一口吃个胖子。

跨越鸿沟正式开启GTM阶段之后，我们面对的大众客户普遍更需要确定性、更在乎结果、没有那么理解技术创香驂滞蛋毫塞新。
这个时候销售给客户讲产品理念和功能是没啥意义的，重点应该放在从同类案例出发，推导出客户签约后可以获得的价值预估、需要付出的预算，用确定的投入产出回报，来打动客户。

比如，有赞门店的销售基本上都可以是商家的“经营顾问”，我们的销售在一个蛋糕烘焙店呆几十分钟，大概就能帮助商家算出“一本账”了，然后给出的是可以站在商家整体经营视角的方案，价值传递可以足够明确，因为价格不签单的比例就很低，因为对手恶意价格竞争丢单就会很少。

销售团队会自然的去攻打好卖的客户，但“好卖的客户”和“符合PMF画像的目标客群”并不是一个完全重合的概念。

我们要鼓励和帮助销售把客户卖对，减少那些不是目标客群的部分。

管理者和销售市场团队应该重点去关注目标客群中不好卖的那些客户，迭代销售方法、尝试在市场上做一些侧面动作去影响客户的转变/升级。

比如，围绕着“把客户签对”重点打磨销售最佳实践。

销售最佳实践，要建立在解决方案最佳实践的基础之上，用最佳实践驱动销售，而非用产品功能驱动销售。

也要同时采取“管控”的方式阻止大家卖错。

比如非目标客群的提成低、只算业绩不算提成等方式，

最好只给销售溢出留有限的发散空间(可能在10%以内，人话点说就是让销售只能“偷偷卖”)。出解决方案的售前和销售人员之间能够维持一定程度的张力/对抗，能更好确保销售把客户签对。

在把客户签对的基础上打磨出来的销售最佳实践，是支撑一个可靠UE的前提，

GTM阶段销售非常容易肆无忌惮的“溢出”，因为销售人员在面对市场的惯性就是“好不容易遇到不错的客户关系，一定要买个东西给他”，而不是“针对我的Fit，去找需要他们的客户”

如果抑制销售不要乱卖、又不完全杜绝(保持市场的张力)，需要“度”的把握，要靠宣贯引导，也要靠机制管制。

比如，明明产品是针对零售商家的，销售去谈了几个餐饮协会的合作几个大连锁客户，现在的产品基本也能满足，该用什么态度针对这种情况?

不鼓励，比如提成和激励少给一些;

不杜绝，因为这种溢出也是另外一种可能，但要严格控制资源投入，不能把意外当做常态;

不因此去做产品支持，最多可以允许利用开放平台做“外包定制”。

建立明确的销售过程/漏斗管理

SaaS产品的销售过程大概要分成“客户教育”、“解决方案研究”、“解决方案选择和成交”三个大环节。客单价越高，越需要让客户从一开始就能找到销售，客单价越低越需要让客户晚点见到销售人员。

需要为不同客单价不同签单周期的业务，设计出对应的销售过程、销售漏斗管理体系。要做到销售业绩的过程、结果可预测、透明化。

销售过程管理才是销售最重要的工作，这里面的核心是如何根据业务特点和最佳实践明确细化应该被监测的“销售漏斗”。

GTM 阶段的目标是要做好规模化复制的准备，最重要的环节就是销售能力的复制，这需要建立在一套清晰的销售作业流程基础之上，其内核是销售漏斗。
高质量的销售漏斗可以让团队在拓展一个区域、打透一个客群的过程中，更早预判到业务进展和结果达成情况，并及时清楚知道该在什么环节做更详细的过程管理和优化。

针对中大型客户市场、除了线索获取和线索转化外，线索的精准识别和培育也是重要一环，这部分是市场营销的核心内容，如何有效协同营销和销售环节对于高效的完整销售模型至关重要。

持续迭代关注漏斗过程数据的有效性、转化率变化、每个环节最关键有效的作业方式(包括但不限于找到每个漏斗环节的最佳实践)。

建设系统性的销售支持

最有效的销售素材首先是案例，因为客户首先需要的就是“可模仿的同行”，甚至有大量的销售线索都会是因此而来。尤其是同行的、同城、同规模的案例。

上个阶段的案例LOGO有效性，对这个阶段铺向市场的帮助会非常大。花足够精力在行业、区域、规模、特殊经营状况下整理上个阶段的案例库，可以足够好的提升销售效率。

这个阶段的“引领者覆盖率”对于下个规模化阶段的效率，也非常重要。值得单独拿出来去打，至少值得单独给激励性的销售政策。比如，有赞微商城在运动品牌的覆盖，对于规模化占领市场就非常有帮助。

永远要相信“销售是不能被人为指挥的”，只有赋能和支持系统、利益分配机制和流程，才能保证销售往我们想要的方向去作业。

当有多个销售体系时，“带着卖”会成为一个常见的错误，通常都会颗粒无收。
让销售可以卖所有全线产品，大概率打不出来真正的效率，因为只有聚焦才能培养出擅长、只有擅长才能有真正的销售效率。如其让销售在自己擅长的产品之外，还可以带着卖其他产品，不如只让他们聚焦卖自己擅长的产品。

放心，不能卖但有准确线索时，销售们会自己想办法找到可以卖的销售，甚至自己谈好“感谢费”。只要这不是大规模的现象，就证明整体综合效率是高的。

“撞单”是再正常不过的事情(尤其在不能按照地域等规则圈定可销售范围的时候)，客户会到处找、销售也容易走到同一个路径，解决撞单的办法就是严格“认领”过程。但，不要试图彻底解决这个问题，让他在合理范围存在即可。

中小客户不乱价可以带来足够高的长期管理效率且不影响签单率，中型客户的价格谈判空间也是一种签单的必须，但也不应该直接放权给一线，应该做“配额制”交给中层管理者去决定(通常是每10单有某个配额)。

PLG是几乎所有SaaS产品都值得尝试的创新增长方案。

PLG模式在美国备受推崇，基本大逻辑就是免费试用和先提供一个低门槛的免费产品吸引客户。以此获得销售线索，或者在客户开始使用后根据用量、功能限制、协作需求等等引导客户购买收费版本。

好的PLG模式应该具备几个要素:

基础产品和付费产品锁定的是同一个客群(包括企业内的个人用户，转介绍到企业采购)升级到企业采购)。

基础产品和付费产品有真正的升级关系，而非两个其实不太关联的产品。

比如，飞书文档、钉钉、zoom等非常适合个人和小团队免费开始用，然后员工推荐企业采购;

比如，有赞曾经试图用免费低价的有赞旺小店来为完整的有赞门店吸引客户，就是一个失败的尝试，用简单旺小店的是微小门店和有赞门店完全不是一个客群，而且简单闭环的旺小店并不能促进客户升级他们的门店POS和数据化系统。

最好不要先考虑PLG做什么，再看完整产品如何设计。完整产品是基础，PLG只是一个获客手段，不能搞反了顺序。

最高级的PLG模式，是可以设计出某种用户间互相推荐的机制形成病毒传播。比如Dropbox推荐获得更大容量。

但是!别花太多时间去考虑“客户介绍客户之后可以获得金钱奖励”，绝大多数时候收效甚微(客户根本不在乎那点奖励)，却严重增加了管理成本(比如，销售作弊)。

免费试用的时间并非越长越好，应该参考销售签单周期来决定免费使用的时间。

美国模式通常是两周，在中国我们比较推荐“1+1”，一周免费试用，第二周免费试用需要申请之后由对应的销售去开启，这样更有利于真正的销售转化。

尝试不同的销售渠道和方式

不同的产品定价，不同的目标客群特点，很大程度上决定了应该采取什么样的销售渠道和销售模式。

常识:客单价越低越适合电销、客单价越高越不适合用渠道代理、单个直销区域团队适中最好(50-100之间)。

只要是超过“销售人员底薪”定价的产品(比如4000)，静默支付的比例越高说明销售体系做的越差，背后一定有大量该转化的客户没转化。

“联营”方式的渠道代理，才能保证业绩和服务的质量。

需要帮助代理商算清楚帐，投入和产出、投入周期和产出周期，等等。不然他们只能“带着卖”，不会作为专门业务，而是带着卖，通常无法真正建立起来渠道体系。

任务式的代理方式只适合卖简单粗暴的产品，和用大量资源作为管理杠杆，SaaS业务通常没有资源也没有简单粗暴的产品。

注重对代理商的赋能和服务，鼓励大于管理。

结果上，与直营侧强调一致性相比，渠道侧要更加关注因地制宜，要更充分让代理商各显神通。总部的支持团队和代理商之间，比较理想的协作状态是双向奔赴，赋能保下限，渠道各显神通创新来提升上限。

销售区域划分无需完全按照中国的行政区域划分来做，因为我们的行政划分讲究“犬牙交错”和“山川形变”，并不一定适合销售的近距离作业。

比如，内蒙是长条的，可以让其他区域分掉而不是专门设置一个区;比如，某个市可能市场比整个省还大的时候，值得单独设置区域管理。

在规模化之前还应该审视一下核心市场策略

“市场份额”是一个对销售效率影响极大的因素。

注重基于行业、基于地域的阵地战，先做小池塘里面的大鱼，在一个垂直市场最难的阶段是如何拿到5%的市场份额，5%之后每翻一倍市场份额所需要的时间会短一半。

通常领先者在一个垂直市场超过30-40%的市场份额，就意味着拥有了牢靠的行业根据地,“IBM效应”就开始出现。后面整个市场都成为自己的，只是时间问题。

所以，尽量不要试图同时去进攻多个垂直行业，避免让自己整个市场销售体系都处于很难的阶段，应该采取一个个蚕食的方式。

当然，如何定义“垂直市场”是非常重要的。不能只是泛泛的定义一个行业，至少必须需要要有准确的客户画像、明确的价值创造点。

准确的阶段判断，保持合理的市场销售节奏，才是最大的效率保障。快了容易把自己卷进不得不持续投入的深渊，慢了可能会错过增长期。

不决时，宁愿慢点。

NDR低于80%的时候，最好不要去做大规模的销售团队扩张，

无论如何，UE健康才是继续扩展的前提。经营管理上永远不要拿超过“续费毛利”的预算去做新签补贴，不管对单客、还是对整体预算，都应该如此。

服务运营

通过可以确保落地的方式逐步交付，保证客户每个投入的产出结果。

销售只是起点，长期价值的获取和作用力都在客户成功。

NDR越高、业务的增长驱动力长期看越不依赖销售，如果对于客户成功的重视度不够。等到了未来需要多产品之间交叉销售时，会更复杂。

从销售到服务的关键是完成“从客户到用户”的交接，尤其注重深度使用、积极反馈、影响力大的那些超级用户。

交付阶段“靠谱”是客户最需要的体验感。把服务团队的专业性价值发挥出来需要时间和空间，前期主要得通过“靠谱”的特质来为后续的发挥创造前提。

我们和客户关系的深度在新签时达到阶段峰值，之后会随着时间“再而衰，三而竭”，因此我们必须做好第一价值交付，缩短价值展现周期(time-to-value)，不要让客户失望。

客户成功计划 (Customer Success Plan) 应该在客户签约后就尽快启动撰写，要和客户一起共创。有CSM和客户共同制定预期和如何衡量成功，标品一般就是我们某个已界定场量(defined scenario)的预期成果(desiredoutcome)、第一价值(first value)、价值兑现里程碑(value milestone)。

交付第一价值的过程中，我们也有机会更全面了解客户的经营场景和问题，也就能看到未来价值扩张(expansion)的切入点。

做客户成功计划时

规划要自上而下看，要更清楚的了解项目之于客户和KP的意义和价值，这样才能协助KP实现内部共识达成和利益咬合。

落地要自下而上看，要更清楚的了解KP手上可调用的资源，选择1-2个潜在影响大、资源要求少、成功概率高的场景聚焦寻找低垂果实 (quick win)，切忌和看上去潜力很大、但工作量也很大的板块沾边。

要有价值外化的意识，及时将已兑现的(定量和定性)价值与客户KP同步，增强对方的信心和信任。

市场竞争到最后，决定竞争输赢的通常是帮助客户成功的能力，而非产品和销售能力。

因为在竞争相对充分的领域，产品技术领先通常只有几个月;

销售领先也很难超过两三成;

真正最后帮助客户成功的差距却会出现成倍的差异，那样就会导致NDR有极大的差异，长期竞争态势无法逆转。

形成典型成功的客户样板showcase，让客户看到可以模仿的对象

PMF阶段已经价值兑现(场景交付)的客户一般就是GTM阶段的showcase。

showcase的打磨需要客户KP的参与，否则会失去很多有价值的视角和养分;拍(宣传)视频、录 (宣传) 播客、写(宣传)报道都是更容易让客户配合的方式。

这个阶段的showcase一般不是(也不用是)真正意义的最佳实践，更重要的是能高度还原我们解决方案的价值增量显著性和价值兑现路径。

showcase的选择和打磨也需要平衡适用条件和复制成本，过于苛刻的适用条件和过高的复制成本会大大限制showcase的业务价值。

showcase外化需要客户的支持(advocacy)和证言 (testimonial)，因此这批客户的服务水平和关系质量都必须资源投入超配。

形成可以通过服务复制最佳实践的交付SOP

到了一定客户量之后Saas业务其实是一个大型的及时反馈的社会实践，客户成功的核心工作其实是把“引领者客户”的最佳实践，通过产品和服务的方式复制到更多客户身上。

一定量的典型成功的客户样板showcase，是形成内部可复制最佳实践交付SOP的前提，否则容易以偏概全。

这套SOP一般由团队里综合水平最高的业务专家连同直接服务标的客户的一线(最好也邀请客户的KP参与共。创)全面拆解和还原这些showcase的价值兑现路径，寻找其中相似的关键要素和动作。

复制试点必须由直接操刀showcase打磨的业务专家教授给3-5名(有影响力及转训能力的)一线骨干，用一批。量典型客户上打样。

第一阶段的目标是排除“真实的否定 (true negative)”。如果在我们最强的业务专家带领下，这个一线“全明星阵容”都无法掌握这套SOP，那么把其推广到整个团队就绝无可能。

但是，如果这套SOP确实起作用了，那么新模型就值得一试，看看其他一线能否实现类似的进步。

如果这套SOP起效后，不用指望通过自上而下的培训宣导实现复制，最简单的办法就是让参与试点的一线骨干直接带教一些新人和次新人(他们基本没有思想包袱和路径依赖)，加速他们的导入。一旦这些“菜鸟”有了超预期的产出，其他老人自然会主动关注和打听这套新方法，这会儿再进行全面导入就水到渠成，

开始关注狭义的“健康度”，即产品使用和业务结果，以此度量已交付价值的延续性和扩张性。

与此同时，具备什么样通用能力和专业能力的员工能更好的执行这套SOP也会逐步清晰；

尽早去描绘和持续迭代成功一线的画像，尽可能在这个过程中完成主管储备和一线汰换。

某种程度上，GTM阶段的SOP打造过程，也是服务侧在跑一次服务落地的PMF。

GTM阶段的SOP，是来自于服务客户的过程;而不是反过来，以SOP为第一位。

在过程中不断验证客户画像和市场需求，形成产品和销售方案的选代

这个阶段仍然要专注于PMF已验证的价值夯实和做厚，要持续回答“我们到底在挣和要挣什么钱”、“凭什么挣”“能挣挟多少和多久”这几个问题。

新崧签放量后难免会有杂质进来，服务要找到胜率和赔率之间的最优点，既不能无限收敛画像以苛求狭义的成功0率(会造成一线畏手畏脚和期望收益的上限低)，也不能步步退让以达成广义的业绩数量增长(会给规模化阶段埋下无法填平的坑)。

重点关注那些高成功率和高活跃度的产品能力，全面深入地了解它们背后的客户故事和用例，看看是否符合我们的预期。

被糐仔兑现的价值有些是“意料之中”(符合我们的价值创造预期)，有些是“意外之喜”(超出我们价值创造的预期)，两者都值得我们的关注，后者有可能就是未来解决方案迭代和商业化的新机会(但也可能是陷阱)。

重崧点关注那些(自发) 持续增购|升级/续费/转介绍的客户，全面深入地了解他们的画像、场景、需求，他们才是香通向未来的指南针。

交塞付成功和交付失败的原因需要做认真归纳和总结，这些是用来指导销售“如何把客户签对”的重要依据(甚至是唯一依据)，也是感知“是否存在大规模销售过度承诺”的关键。

建立规模化的被动服务

可复制最佳实践的交付SOP一旦形成，服务的标准、等级、流程、分工、质量评估等也就可以应运而生

其中重复且标准的服务内容就可以由被动服务团队承接，并借助AI能力部分实现自动化/智能化。

被动服务团队早期建议内部搭建，在业务模型跑通前不建议外包

合理区分客户服务、交付服务、客户运营/客户成功对于跑出完整的UE模型至关重要

其中“客户服务”是被动的，关键是识别可高效解决的通用问题和通用方法，尤其是自动化的方法;

“交付服务”的关键是如何定义交付成功，和如何将交付服务SOP化甚至在线自动化;

“客崧户成功”的关键是对最佳实践的提取和复制能力，以及深度影响使用者的能力，

另崧外，还应该尝试通过一些“活动运营”的方式来服务客户，为未来规模化阶段的批量交付和最佳实践覆盖做准备。

经营管理

逐步开始形成属于自己的日常经营纪律

GTM阶段的经营管理首先需要让“预算”习惯得以延续，并更加具体。同时，还需要有更严格的“经营纪律”，因为这个时候已经有了PMF，很容易耐不住一冲动就想开始做规模化扩展。然后才是谨慎判断业务的发展阶段，尽量做出合理的节奏调整。

经崧云营纪律的根本是“客观准确的UE计算模型”，包括尽量准确的NDR预测、基本的毛利计算、等。

完整的济模型至少应该包括:

所定义的目标市场有多大规模。

注意:因为目标市场是我们定义的，也就是有我们独特的定义维度，那么通常并不能依靠市面上的“数据”来做规模预测，而是需要自己用自己的方式去做市场预测。

商业模式。

注意:增值服务不应该算进商业模式的预测计算里，这个阶段可以是最简单的收入汇总预测。

可获得的市场占有率。

注意:虽然理论上存在未来垂直市场头部可以占9成，但在预测的时候应该遵循当下基本规律，也就是分布不太可能突破6-3-1，并且把这个比例按照跨越鸿沟的比例计算到晚期大众之前(因为到了那个时候除了第二曲线业务已经没有成长性了，也就是后面的34%+16%不要算进去，也就是封顶不要觉得自己可以超过36%的市场份额)

产品技术的门槛和持续投入、单客价值(封顶是NDR100%x3年)

关于NDR预测

客观的NDR预测需要有定量的前导指标。浅的有是不是在用，比如使用活跃、交易活跃、产品功能使用率;深的应该是价值评估，比如交易额、成本下降率、效率提升率等。

也需要有定性的考量，比如客户的访谈、一线销售的访谈，

一开始总是会儿不够准确的，但还是需要做，因为做着做着就越来越准了。

研发资源永远是不够的，准确意识到业务已经从PMF阶段到了GTM阶段，及时控制研发资源的投入比例逐步下降，是避免成本灾难和合理达到盈亏平衡的关键点，

让研发资源不够和产生浪费的是产品，而不是市场销售或者服务运营等等这些“需求方”。当产品人力资源足够少而精的时候，研发资源利用效率是最高的时候。尤其是少到只能做不得不做的事情时，但那样就没有发展了。

要开始把研发效率的目标引入，作为系统架构设计的重要考虑因素。(稳定+效率)控制系统和技术栈的复杂度、谨慎过渡微服务化、控制研发上手开发的门槛等等。可以把“价值交付”作为产研效率的重要评价依据。

测算准确的UE模型，并保持迭代

UE模型中基本的毛利计算概念

毛利1:所有市场、销售单元的成本，加上“交付成本”之后的毛利

毛利2:市场销售单元、交付成本、基础服务和运营成本加一起之后的毛利

毛利3:市场销售、交付和服务、产品研发成本全都算进去之后的毛利

GTM阶段产品研发成本通常都不太可能低于20%，如果低于了20%要不是产品太锋利(通常简单锋利的toB产品也非常容易被复制)，要不就是销售快速过了GTM阶段迈向了规模化，或者是社会环境突然发生变化，这个时候应该停下来认真做“UE的可持续性判断”。比如，COVID期间很多产品都遭遇了这样，有赞门店的产品也有所受益。

一般情况下，产品研发的绝对值投入只会不断提升，不会下降。尤其一边在增加功能，一边在维护产品的小迭代，成本只会更高。千万不能以为“产品上线了，研发投入就可以降下来”，这是不可能的。我们只能靠未来的收入规模摊平研发成本的占比。

即使特殊情况下需要裁员保命，产品上线后的维护成本也不能低于初期上线成本的30%。除非没人在用。

毛利4:以上123，再加上组织支持、行政管理等等基础成本。

应该持续控制在所有成本的10%以内(比如，SaaS业务并不配租很贵的写字楼，因为这个可能会导致行政成本过高)。

交付成本在GTM阶段需要重点关注，某种程度上这里需要重新跑一个“PMF”出来。

交付成功率最直接影响了未来的续费率，交付成本却也直接影响了UE模型。
合理的交付成本需要磨出来，从一定要交付完成到逐步提高交付效率、降低交付成本是一个不断总结最佳实践，不断工具化、快速复制的过程。
比如，有赞新零售的交付从一开始免费深度陪跑、到自动化工具化交付。

当然，最好的交付应该是在产品初始化过程中自然完成的，甚至可以是在销售“解决方案匹配”的过程中去完。这需要业务决策的核心智力资源发挥重要的洞察力，打破岗位边界发现问题，然后去推动实现可能性。

应该重点反复核查整个“客户成长周期”链路的合理性(尤其是从营销到销售到交付)，从而确保整个UE模型是当前可以做到的最佳状态。

再来确认，这个UE状态是否值得正式迈向规模化之路。因为规模化之路一旦踏入是很难回退的。

GTM完成的标志

是否应该开始进入规模化阶段，需要很多因素的综合考虑。是否算是完成了基本的GTM有几个硬性目标:

毛利2为正的时候，如果市场销售单元规模化扩大，依然可以让毛利2继续扩大(通常我们说“销售人效达到人均成本的3倍以上”是这里比较保守的做法)。

业务方面找到了客户存续的先导指标且达到了健康水平。比如:有赞微商城的交付期GMV达到3400元以上的客户占比超过了某个百分比、有赞智能导购的导购活跃使用超过了70%。

组织方面积累了一定量的合格干部，且构建了可运行的核心作业流程和管理机制(所谓的管理机制指“必须做什么事情要把控什么”，比如必须定期检查干部能力、必须对毛利2进行预警;区别于“原则”)。

把控合理的业务发展节奏

准确的阶段判断，保持合理的市场销售节奏，才是最大的效率保障。快了容易把自己卷进不得不持续投入的深渊，慢了可能会错过增长期。

不决时，宁愿慢点。

GTM阶段的更准确定义，是从准备跨越鸿沟开始，到完成跨越鸿沟过去一点点，包含一个PMF导入到组织里的这个过程，以及到市场中建立初步影响力和口碑，为规模化增长做准备的过程。

GTM阶段有两个非常重要的“定性”任务:一是沉淀可复制的最佳实践，二是建立起客户在SaaS业务里“客户成长周期”完整地图(即使还没有开始续费动作，也要能够通过先行指标对续费有足够明确的展望)。这两个没做好，是没有资格开始扩张。

最佳实践应该是从产品研发、到市场销售、到客户服务和客户成功全方位的，是否完善有效核心开始看是否不断地在提升转化率、提升效率，如果没有转化率和效率的提升，肯定是无效的。

“客户成长周期”地图应该是一个管理“系统”，还需要配套对应的类似会议、通晒等管理机制，应该是非常重要的经营管理依据。因为只有在全局上理解客户在业务里的成长周期，才能平衡业务不同阶段的资源投资和运营指标制定。

从GTM到规模化扩张，有两个“定量”的前提:1合理的UE模型、2摸到了大众用户。

NDR低于80%的时候，最好不要去做大规模的销售团队扩张。还没有准确NDR数据的时候，应该去重点关注“续费前导指标”来做此判断。

无论如何，UE健康才是继续扩张的前提。经营管理上永远不要拿超过“续费收入”的预算去做新签补贴，不管对单客、还是对整体预算，都应该如此。

如何判断自己触碰到了“大众客户”，是否正在跨越鸿沟?
最简单的方式就是持续保持定期总结、观察、拜访“当前活跃客户”的习惯，当你发现居然有大量活跃客户是自己之前没怎么听说的“非知名企业”时，大概率咱们正在跨越鸿沟。超过5-10%的市场份额时，基本就确定算是跨越鸿沟了。这是最简单直接的评估方式。

以上，如果没有明确看到产品真正解决为早期大众客户创造了显著的价值，就一定不能仓促去做规模化扩张，现在没找到未来也不能找到;
如果努力证明也找不到明确可信的续费先导指标，大概率就是不存在，这个时候应该回滚重新调整 PMF,而不是继续往前推动规模。

关于“节奏”，每个时期围绕着什么样的用户开展业务也非常重要。

最长期看一定是“围绕着产品能力”才能切到最多的客户，但拆开看每个时期，都不存在“用一个产品打所有客群”的做法，因为这样做效率必然是很低的，因为SaaS业务不只是靠产品就行，何况业务型SaaS也不太可能一开始就一个产品打所有行业(只有不断迭代后才有可能)。

“市场份额”是一个对销售效率影响极大的因素。

注重基于行业、基于地域的阵地战，先做小池塘里面的大鱼，在一个垂直市场最难的阶段是如何拿到5%的
市场份额，5%之后每翻一倍市场份额所需要的时间会短一半。所以，尽量不要试图同时去进攻多个垂直行业，避免让自己整个市场销售体系都处于很难的阶段，应该采取一个个蚕食的方式。

通常领先者在一个垂直市场超过30-40%的市场份额，就意味着拥有了牢靠的行业根据地，“IBM效应”就开始出现。后面整个市场都成为自己的，只是时间问题。

当然，如何定义“垂直市场”是非常重要的。不能只是泛泛的定义一个行业，至少必须需要要有准确的客户画像、明确的价值创造点。

以上，比如企迈从茶饮开始，然后是卤味、轻食;有赞门店从蛋糕烘培到茶饮酒水、高端餐饮、文旅。都是很好的例子。

前面在“积累意识”中讲到过“NDR为100%的业务，增长速度由新签速度决定;NDR低于100%的业务，规模天0花板由新签规模和流失率决定;只有 NDR高于 100%时，才会有指数级增长和长期积累效应出现”。

回到这里再看，节奏把握上我们必须不断筛选尝试把主要精力集中到NDR可能高于100%的客户群身上。

如果一直找不到就需要一直存在着危机感;

如果能找到，需要开始区分NDR高于100%的客户的UE，和低于100%的客户的UE，用两套经营模型来分群管理不一样的客户群，比如对首年毛利要求不一样、对客户服务成本要求不一样，对持续的研发投入不一样，等等。比如，有赞微商城的SAB类客户综合NDR可以达到这个要求。其他低层客户就不行，那么对多数低层客户的UE模型就应该有非常大的不一样。

找到明确商业化模式

收入类型的增加，往往都不是一蹴而就，尤其是在已有服务中因为客户成长而带来的“成长性收入”，在GTM阶段如果不考虑这些收入的合理设计，未来再增加的时候会是一个极其犹豫、麻烦、反弹的过程。
尤其是因为客户生意更好带来的“交易收入”(比如shopify的支付收入)、或者因为用量变大而多收到的费用(存储类产品的文件数量)、协作变多协作价值变大而带来的账户数量收入(有赞智慧导购的导购数量、有赞连锁的门店数量)，等等。

注意!这里说的不是类似供应链服务那种“因为业务规模变大之后，衍生出来的增值业务”。因为:在GTM阶段是没有资格考虑增值业务的。

因为:SaaS业务没有规模做不起来增值服务，有规模了不太可能不赚钱。所以，放弃在SaaS业务上赚钱，而幻想通过增值服务赚钱，是一种非常不切实际的妄念。

每隔一段时间都会面对一些“价格调整”的问题，不断审视定价合理性是非常必要的。GTM阶段开始面向更大范围的客户，有一个机会窗口考虑做商业化策略的重整。

基于NDR和UE综合考虑合理定价，是保证长期持续发展甚至是能否真正到达下一个规模化增长阶段的关键。

定价低了价值获取不足是无法做长期价值创造的，自己赚钱才有更大动力帮助客户、自己赚钱才能有更多资源去做持续的价值创造。

定价高了利润太高会导致后进模仿者过多，尤其是随着研发成本不断降低其他关联领域的竞争者都可能会出现，无形中增加更多事情的复杂度。在中国这么“卷”的市场里，SaaS业务选择可持续的薄利是一种常见的战略，而非简单的定价策略，

组织能力

保持“走进客户”的状态，并且养成不断做经验萃取的习惯

前面反复提到的“最佳实践”，标准化可复制的最佳实践是这个时候最需要积累的组织财富，是正式铺向市场的基础。

比起那些通用的行业经验，拜访客户得到的信息一线服务人员的一手信息、自己一线销售的最佳实践萃取才是最值得复制的技能。答案在现场，一线有神明!

经验萃取是个高段位认知对基础工作的总结过程，并且还应该是一号位工程，不能被其他角色代偿。“走进客户”“活跃在一线”是SaaS业务一号位的必要习惯。

萃取的过程中段位不够，只能是“看”热闹，看到什么就是什么，并不具备通过提问让自己看到更多细节的能力。段位够了才能“观察”，看到之后还能感受到其中的原因，觉察到其中的要领、要点。比如，不同人一起拜访同一个客户，大家写的会议记录经常完全不同，萃取到的客户最佳实践完全不同。

职位和权力够了，才能更好的“洞察”，联想到可以利用的资源可能采取的行动，结合观察的结果，更深入的发现可以被用来做杠杆的要领和基本规律。比如，没有权利决定动用研发和运营资源，并要求持续深度运营一个“客户案例库”，是无法通过销售经验萃取而判断出“详细贴合对应的同行案例”是销售转化的最重要工具。

不只是最佳实践，这个时候学习型组织会涌现出很多的“知识共识”，或者在过程中补习了很多“行业知识和尝试”，总结了很多“错题集”。这是启动并组织“知识管理”的最好时机，可以让每个人的知识成为大家的知识，尤其是新人唾手可得的知识。

而且，现在不做好“知识管理”，后面总要不断的做“对齐”，会导致整个组织很难出规模化效率。

搭建成建制的销售管理体系

GTM阶段也是整个业务“成建制销售体系”开始构造的过程。

老销售的留存，远比新销售的增加更重要。一个稳定出单老销售的流失，通常需要面试100个新销售、入职10个、转正5个、成才几个，最后花一年时间仔细培养并牺牲更长时间的业绩来弥补利润贡献。

警惕一种销售体系最恶性的循环:

因为“UE出现问题(或者销售激励太抠门，虽然这个不常有)导致大家赚不到太多钱”，或者因为“销售管理人员太傻缺少基础管理常识”让好销售干的很不爽等等，导致好销售纷纷换工作(通常销售体系出问题都会是好销售们纷纷换工作，因为他们不愁工作);

这个时候好销售手里的资源(包括线索和最好的老客户等等)就会给到其他老销售手里，这个时候如果平庸的老销售拿到资源，他们不仅用不好，还可以不努力只要靠捡牛粪躺平就能混的不错(也不会想着换地方，换地方肯定没这么好);

导致好的新销售进来看到老人都这么差还捂着资源，他们看不到希望就不会留下来，一切走入恶性循环。

所以，一定切记:让好的人得到更多资源更好，远比让平庸的人变好更重要
盯紧一定不要让老人离开后的资源转给那些平庸的人，确保他们会优先转给优秀的人，或者给到潜力很大值得培养的人。

不仅仅是销售，客户成功亦是如此。

销售支持和销售激励，是销售体系建立起来的关键支撑。

摆在销售激励之前的，首先是“销售支持”。我们不能让战士去空手夺白刃，需要给他们必要的市场品牌口碑支持、销售素材支持、销售方法支持，等等。销售做不好，首先应该检查是“支持体系是否到位”，然后才是“管理和激励是否有问题”。

激励政策固然是很好的“指挥棒”，但没有好的销售支持体系，指挥棒往往会失效。比如，如果更希望销售卖交付更好续费更好的核心客群，少卖甚至不卖交付难续费低闭店率高的非核心客群，先要做的不是调整不同客群的提成比例，而是先把核心客群的支撑体系真正做好。
大白话就是:人家也要出业绩，帮助他出业绩肯定比逼他在规定的地方出业绩更有效果。

销售的激励除了新签，还需要跟客户留存有所挂钩。当然，通常这个时候还没做新续分离，其实新签和留存自然也在挂钩，也能更好的促进转介绍。但是，新续分离必须在这个阶段结束之前做起来，不然到了规模化阶段很容易养出一个躺平的销售体系!

除了利益激励，“让英雄站到聚光灯下被认可”也非常重要。销售故事，感人且有启发，更能深度理解客户，仪式性的客户故事分享是对最佳销售人的最好激励最高荣誉。比如，有赞的西湖论剑是很多有赞销售人都向往的殿堂。比如，有赞每年的“西湖论剑”。

新销售的加入也是一个系统化工程，并非只是简单的招聘和培训。

需要可以复制的销售招聘渠道，更需要完善的新销售培养/培训机制，为新销售所付出的沉没成本通常都会远高于老销售能带来的毛利。预算机制上应该学会算清楚每个“稳定出单销售”从找简历到面试到入职到培训到转正到留存的整个“平均成本”，通常这个数字一定会远超出我们的想象。

中小客户的新销售培养的核心是靠筛选和培训体系(首先是筛选，然后是培训、培养，我们无法让一个低于平均水平线的人做到卓越，或者说那需要过高的成本)。我们需要仔细打磨迭代新销售培训体系的SOP和人才配备，比如要具备如何给新人讲课的“讲课教材”;
中型及以上客户的新销售培养核心要靠“师傅带徒弟”需要有明确的机制如何筛选师傅、如何师徒配对、师傅对徒弟的职责和利益是什么。

保持组织文化的动态升级

GTM的过程其实也是一个让公司内“不同工种”开始逐步平衡的过程，当公司类从产品和技术为主，到进入大量的销售人员，他们之间如何融合、如何动态进化公司的组织文化，都是非常大的组织挑战。

通常，大量增加的市场销售人员会给组织文化带来非常大的冲击，因为从做事习惯和思维方式上，“工程师和销售是两个完全不同世界的人”!

但，其实他们是相互欣赏和相互羡慕的，只是藏了很深，弄好了协作起来互补且能力会倍数放大，弄不好就会彼此抵制老死不相往来。

灵活有限的核心智力资源可以帮助他们融合、创造彼此都敬重的英雄岗位可以避免很多敌视、基于客户视角的共同愿景可以帮助他们找到更多的共同语言和深度融合。

注意:是基于可以帮助客户创造什么价值，并达到什么美好新场景的共同愿景，而不是基于业务野心的，那样太容易崩。

关键的关键是两个阵营的关键人物、明星人物如果不能一直ou在一起，如果不能完整融合，团队里面去做什么都没意义。

注重新干部的基础能力培养

组织在变复杂，但依然还在探索期，管理者的挑战是史无前例的，需要业务能力足够强还能统一大家思想的管理者。(既要专业、又要能建立流程制度、还得能统一思想)，而不是偏人事权的管理者。

事实上SaaS业务可能永远都不需要“偏向人事权”的管理者，因为离开了专业谈管理对SaaS业务来说几乎不可能。比如，有赞对管理干部的基础要求就是“必须是团队内专业能力名列前茅的”。

这个时候对于一路创业走来的创始管理团队来说，很大的管理挑战是怎么做到对资源分配原则的坚持人在变多的过程中，资源总是显得那么少，一路走来大伙儿看起来都很有苦劳，好像谁都应该被厚待。情感上固然如此，但理性上我们必须要建立资源分配机制，保证可以坚决做到把绝大部分资源/钱给到真正创造了价值的人，而不是雨露均沾。

谨慎推动更多的业务骨干成为管理者，尽量区分项目和业务带头人跟团队管理者之间的边界。

直接任命业务骨干成为管理者一般会造成几个问题:

优秀的业务骨干被强行推上管理岗位后，需要更多精力去学习适应一些他们原本不具备的管理能力，比如绩效考核、人才培养等。导致他们在做自己并不擅长的事情，业务耽误了，这个人的成长也耽误了。

如果这个业务骨干未被识别为合适的管理者就进入管理岗位，尤其是如果他在管理上呈现出一定“常识性错误”时，那些之前跟他平级的优秀人才马上就会大量流失(很多业务骨干业务能力强，但管理智商为负。在薪资体系没有出现严重问题的情况下，70%的人离职都是因为不满意自己的顶头上司)

另外，能力不够的新管理者，更容易认为团队出现问题是团队成员不行，而且他们刚上任都想大干一番,福崧所以非常容易找更多合理的理由和原因招新人扩张团队。某种程度上过多使用不成熟的新管理者，就是系统性的推动着团队不是因为业务而是因为管理需要而无声地扩张/肿。

比较合理的方式是让业务骨干先通过“带头做项目做事情”的方式开始尝试带人一起完成任务帮助大家更好的完成OKR，在这个过程中发现他们是否基本一定的管理能力，如可以，再开始任命和做基础管理常识的培训。而不是搞一下管理培训就把他们直接任命到管理岗位上。

坚决放弃对成长性不够的人拔苗助长(尤其是很低级的希望可以通过直接“封官”方式的强行“培养”人，或者表达某种认可)。尤其是不要试图让没有成长性的老人去做管理。个人成长落后组织发展会导致相互拖累，每个人都只是需要一个合适自己的位置而不是一个更高的位置。

规范会议和沟通机制，逐步形成共同习惯

规范部分关键会议，如经营管理会、销售月会、需求评审会、客户故事会，把组织语言和视角停留在客户视角、经营视角两个方面，谨慎过多视角的组织语言。

这个时候应该开始基于“知识管理”和“组织语言”，打造一个有共同认知和话语体系的核心团队。

并且识别下个阶段有潜力的管理者，开始做好储备。

逐步形成组织共识

其实这个时候是“组织文化”逐步开始成型的时候，应该围绕组织文化做更多的总结、提炼、宣导工作。但每个企业对组织文化的观念、重视程度不太一样，在这里不多做赘述，后续有机会可以组织一个“番外篇”。

规模化

产品研发

守住PMF，谨慎所有可能对PMF做破坏的“小”变化。

规模化阶段往往是用户需求巨多和产品研发资源不足之间矛盾最大的时候，客户需求排期往往都到了几十个月之后。
但是，理论上已经跨越鸿沟了，PMF已经在市场上验证成立，这个时候不去做任何产品的调整和功能增加，销售都应该照样可以卖的很好。

这个时候最考验产品人员对需求判断的“段位”，因为资源永远都不会充足，最重要的是优先级，和需求的解决方式。
最关键的段位是“定力”:守住PMF不乱破坏、不去“雕花”。

比如，我们在有赞门店上不断增加的很多功能，直接让这个产品变得难用了，就是在破坏PMF;

比如，飞书很多“点赞长按可以蹦出来更多彩带”看似很有意思，但其实没有用又很消耗维护的东西就是在雕花。

非关键流程的非关键节点应该保持着“60分万岁”的原则，只有这样系统才会轻盈起来。

这个时候必须守住产品研发投入在整体收入中的占比(去掉创新和第二曲线的投入，通常应该低于15%)，数据会真实的呈现产品做多了，还是投入不够，而不只是感觉。

做好“配件市场”，是进入规模化阶段之后最重要的产品能力。

虽然大多数客户的长尾需求都是合理的，但不管从产品研发能力和内部组织对个性化需求的理解角度来看，我们自己都很难真正做好贴切的产品解决方案来满足客户需求，并且从经营原则的角度看最终都会是“入不敷出”的。比如，有赞微商城里面大量非核心流程的应用插件、分销细节配置能力。
这个时候搭建基础的开放平台，用更经济的外部开放者来满足更多的客户需求是最合理的，同时还可以获得开发者收到的插件订阅费的分成。

在跨越鸿沟里称之为“配件市场”。当跨越到“早期大众”以后，配件市场就会显得非常重要，他是能否进入“晚期大众”最至关重要的配置，因为晚期大众更加务实，除了关心核心流程以外，无法忍受自己的业务不足够连贯。

从更大的角度来说，跟做成很狭隘的all-in-one的全场景一体化相比，这个可以避免自己进入了一个“多个不确定PMF垒加，且让成熟产品变得更复杂”的深坑。并且，也是一种更加宽广的生态开放战略升级。

不管是Salesforce还是Shopify，到了这个阶段他们都非常重视自己的开放能力，他们会在基础业务的上面搭0建一个开放平台，让更多的生态资源来一起为客户服务。

Salesforce是一个数据应用不断丰富的业务，他可以用PaaS把自己沉到了最底层的定位，参与者之间可以因为。参与的角色越多越能互相增益，所以他形成了一个巨大的生态;

即使像Shopifv这样，电商业务本身是一个大应用，第三方之间基本不太能直接相互增益，因为他的规模不够，只能把PaaS当作一个开放平台，让更多第三方加入自己的阵营一起为客户创造价值。这并未改变自己的定位给自己拃栖带来过多的复杂性，并且带来了更多开发者帮自己。

周鉦撸孑毡㧵响鵲垸翋珽满ε岖慷輟纳留研发资源对抗系统复杂度带来的“熵增”，以及治理“技术债”。

用户规模在增加、产品能力在增加，活跃使用的产品也在不断增加，系统变复杂、有很多技术债要还不然扛不住业务发展需求了。这都是很“幸福的烦恼”，需要隔段时间就在预算里主动预留资源来处理这些问题，这应该是发展中默认要交的“规模税”。

但是谨慎做过渡和超前规划超前投入，重点识别出那些假的冠以“稳定性、效率提升”的项目，尤其搞一些过于庞大的“中台能力”。

持续建设整个系统的各类基线，比如:系统模型基线的控制、性能基线、应用数量基线、开放 API基线。

保持对产品复杂度和架构稳定性的关注，避免发现问题的时候修补成本过高。比如，我们在微商城上有两年就做的很差。

针对“已经用起来，但还没有用好的非典型/目标客群”，主动升级产品，来扩展出更多的目标客群。

回顾一下GTM阶段的产品需求优先级，在这里更加实用:

修补产品缺陷。

满足阻碍客户成长的需求。

这个阶段需要产品一号位有很强的“洞察”能力，主动发现销售溢出之后的那些依靠即有产品活跃起来的“非典型目标客群”，判断他们的潜力和市场规模。

然后，主动提前把“阻碍”这些客群发展的需求优先级往前放，主动让产品的能力不断溢出，为业务迭代PMF做提前量准备。

做好了，下一个PMF的选代会非常顺利;做的不好，会导致业务增长需要新PMF时还要先等产品几个月。有赞门店产品在这里有很多不错的经验、教训。

当然这不能和“不破坏PMF”冲突。以官方身份做“配件”、尝试商业产品上配置不同的“行业版本”、先在非主导航路径上实现功能再根据使用情况在导航地图上做导航，等等都是可以避免的方法。比如，批发、云分销等等有赞都算是这样做的。

跟随客户的成长，升级产品，或许可以自然发展出第二曲线。

客户因为用我们的产品成长了，成为了新的引领者，有了新的需求，我们本来就应该去满足。因为这才是最好的“最佳实践”。
到了规模化阶段有了大量客户的积累，跟随有效果的引领者客户的成长不断进化自己，在这个时候会得到很大的“红利”。比如有赞连锁。

正常情况下，但这些都应该是围绕着自己价值定位而展开的。但是，这时候也可能会看到某些机会要引发“价值主张”的迁移。他甚至不只是一个新的PMF，也是一个新的业务、新的客群，这些在公司层面这通常意味着第二曲线。(当然,从经营纪律的角度，我们应该像做第二曲线一样来对待，而不是像增加某些功能一样来轻易做决定。这是另外一个话题)

利用好终端用户的数据积累，形成真正的智能化优势。

Saas业务到了规模化增长阶段通常会显示出“品牌竞争力”，这个时候品牌会有一种IBM效应，就是当大家门引领者客户都用我们的产品时，采购者选择我们如果出了问题就是我们的问题，如果选择别人出了问题就是他们的问题。

但是比IBM效应更高级的是数据规模带来的“BigData+AI”网络效应，如果可以借助数据和算法的力量，彻底升级产品给客户创造价值的维度，会是更高维度的价值创造和竞争打击。

比如，小的方面有赞可以帮助连锁门店从“要货”到“配货”，大的来说有赞现在可以给商家更多的关于定价、营销、会员运营策略等“经营策略”的指导。还有“加我智能”正在做的“营销建议”。

市场销售

-定要做到规模化地获取优质销售线索。

如果我们很幸运，产品进入大众市场的时候依然是有非常巨大的“热度”，或者产品所创造的价值比较显性甚至被追逐，或者销售特别容易一句话就能签单的状态(比如早期的二维火的扫码点单、纷享销客的位置打卡)的时候，营销更多靠的是声量和更大范围的线索获取，再加上有战斗力的销售队伍，市场基本就拿下了。

可更多时候并不是这样，而是市场热度的“浮油”已经捞完了，最显性的价值已经被同行们平权成一致的了。

通常这时候如果我们的市场能力也没有随之溢出(通常在这种冲锋的时候不太会提前溢出市场能力，该有的资源和经历都已经被转化为销售了)，很有可能线索的增速正在变慢、线索的质量正在变低。
保持线索增速和提高线索质量的双重责任，同时压过来。

因为这个时候，销售转化的瓶颈不在销售能力和销售技巧，而在客户认知。我们必须在销售接触客户之前已经把这个意向客户变成了一个超高质量的“销售线索”(比如客户已经明确了“我需要什么解决方案”)，之后有这样才能获得有效的整体销售效率提升。

当然，最高质量的线索一定是客户之间的转介绍。

除了销售人员维护好老客户客情带来的转介绍，高效的社群运营、学员培养可以很好的做到“影响使用者”，让福使用者带来的使用者、让使用者带动所在企业和行业，会是很好获得转介绍的杠杆。比如，有赞的现实汇、微软早期的工程师认证，等等。

那么，我们就需要在销售的前面做非常仔细精密的“客户养成过程”包括但不限于:用戛内容营销让客户了解我们，并逐步对我们的服务产生向往和需求、对有兴趣的客户进行不断的认知提升和培训、不断给客户看到同行实践案例并在互动中解答他们的疑问，提供更多学习内容和资料让客户可以随时随手了解相关信息，等等。

除了类似钉钉、飞书这种所有企业都需要的产品，大多数垂直的SaaS业务无法通过“覆盖”的方式“让客户知道福我们”，这个时候在内容平台上生产内容，利用内容平台本身的分发能力让目标客户看到这些内容，并获得销售线索，变成了一个至关重要的营销方式，

尤其是客单价不够高的那些需要销售更晚去见客户的SaaS产品，通过内容营销可以很好的完成客户教育、基本解决方案认知。这样线索的质量就会非常高，销售介入的时候转化率就会变得非常好，从而大大提高销售效率。

市场动作需要在放大声量的同时，做到“从让用户知道这个品牌，到让用户知道我们的产品具体可以帮助他们干什么，有什么样的同行案例可以学习”，只有这样才能让后续的销售过程变简单，才是好线索。比如这也是有赞市场部接下来改变的方向。

让客户更晚见到销售除了内容营销，还需要通过类似SDR、自动线索分配等方式识别销售线索的质量，并合理分配给不同的销售人员。

比如，有赞从M2L、到SDR、再到销售这个过程让我们大大获得了销售效率的提升，销售费用率的下降。

坚持“有效的事情重复做”，保持成本优势、不断放大规模。

当市场进入规模化阶段之后，很重要的事情是“有效的动作一直做”(其实也是最佳实践的不断复制)，尤其是在市场销售方面。

首先是，线索数量如何保持增速。

产品已经进入大众市场之后，一开始需要注意对早期大众做品牌认知的积累，当我们在市场上已经有了一些认知和声量之后需要对目标客群做反复的触达。

不用在意是不是同样的宣传、同样的卖点、同样的话术在线下会议反复讲，在内容营销反复讲，在不同渠道反复讲，这些看似没有“新意”的做法对每个新用户来说都是全新的，有效的。比如，针对门店客户在不同区域一年几十场同样的线下会议反复做，必然是有效的。

还有!进入大众市场之后好像产品什么客户的需求都可以满足，这个时候更需要关注销售的效率，更不能没有重点的各行业通吃。

当我们在一个个细分的目标客群中拥有成熟的同行案例，和明确的价值交付之后，应该集中火力去拿下这些成熟的目标客群，这是最快速的一个积累过程。

关注每一个垂直客群的市占率，用市占率作为杠杆发酵口碑可以得到更好的整体效率。比如，有赞在骑行、运动户外等领域的做法即是如此。

而销售体系本身也应该从奔袭战到阵地战，总结不同类型客户特征案例解决方案等等精细化运作。然后通过销售案例、销售资料整理、销售培训等等方式，让销售的动作趋向于一致。

一致性是这个阶段最重要的业务原则，某种程度上要矫枉过正到杜绝各显神通。

而且只有一致性才能保障客户需求能得到有效承接，才能保障品牌声誉，更高效渗透大众市场。

当然，还有就是销售人员的复制能力，这个在组织能力里面谈。

从卖产品到卖解决方案。

在GTM阶段我们多少都会有点“有什么货出什么货”的味道，销售动作基本上是围绕着产品展开的。但是到了规模化阶段，客户需要的是解决方案，我们需要一部分销售先要把视角从“货”调整到用户视角，再从中提取最佳实践开始复制“一致性”。

这不只是因为客户需要这样，更是因为只有这样才能卖出“完整的价值”，不然就会是很低客单价、且无法很好完成交付。

但是!“从卖产品到卖解决方案”对销售人员难说，是一个很大难度的能力提升，且还要抵抗很多的惰性。这当然需要更仔细去做面对不同核心客群的学习内容、培训、训练等支持，并且把不只是卖标品、要卖服务、要参与进客户的业务、帮助客户做客户规划，作为过程管理的基本要求。并，在考核上做一些针对性的调整。

今天有赞的大客销售都依然没有真正完整准备这种能力，依然有找成熟产品去卖的习惯(两年前我们在类似白酒这样的行业还算基本能做到，部分销售也可以在深入客户业务之后做的很好);

比如有赞门店业务在“蛋糕烘焙行业”进入这个阶段以后，我们的销售在进入门店之后可以快速理解客户的生意,最基本的技能是帮助可以梳理出准确的“一本帐”，基本都能做到是商家的“经营顾问”。

选择合理的销售方式和销售渠道。

当客单价不够的时候，可能我不得不追求电话销售这样更高效率的方式。不过，对于中型及以上客户来说，销售几乎是必须面对面完成的。直营销售体系可以让我们快速理解市场、销售方法，建立有效认知和实践。

但是，要追求更快覆盖不同区域市场，只靠一个个的直营体系既慢、又很难做到成本领先，“构建渠道代理商体系”会是一个不错的甚至不得不做的选择。

中型及以下客户，渠道体系还没保证在各区域的有效服务。如果客户很大、产品很难的时候，渠道通常只能做到销售线索和客情，至少需要给他们配备售前支持。

在构建渠道体系之前，需要搞清楚:什么情况下用渠道，什么情况下用直营，渠道和直营是一个什么样的关系。换渠道的角度来说就是:使用渠道时，需要想清楚到底在“通过支付给渠道返佣”来买到什么，以这个作为指导原则来设计渠道体系的权责利。

紧接着要完成的任务是明确“代理伙伴需要什么样的能力、什么画像的人”。资源因素往往会被过分看重，但其实完全没有那么重要。首先是“做好的欲望”，然后是针对业务特征需要的能力，和基本的人员组合，最后还是前期一起投入的意愿。

渠道部门的首要任务应该是帮助渠道成功(俗一点就是持续赚到钱)。但生意的一开始总归需要投入，这个时候和代理商之间建立信任是至关重要的，信任包括一定的锁定政策让大家可以一起持续投入、包括人和人之间的关系连接、也包括能看到其他持续赚钱的代理商伙伴，更包括我们能给予的赋能和帮助而非管理。
信任也是在更多区域吸引当地最有竞争力的潜在合作伙伴的不二手段。

代理商扶持的核心并非给予更好的政策、线索等等短期资源(当然这些也不能少)，而是让更多的专家帮助他们建立可以持续产出的组织能力。核心首先应该是赋能和服务，鼓励大于管理。

渠道经理都应该是业务专家，他们的主要职责首先不是管理，而是代理商公司的“运营官”，可以和代理商老板商量策略，也可以给予也许需要的能力支持(包括打单、培训、销售过程管理)。

结果上，与直营侧强调一致性相比，渠道侧要更加关注因地制宜，要更充分让代理商各显神通。赋能保下限，渠道各显神通创新来提升上限。

谨慎使用“独家代理”。不只是因为担心过大的机会成本，更是因为有价值观和利益冲突的时候完全不可控。比如，某些水行业的独代成熟以后几乎管不住了。

摸索出多样化的定价方式。

会存在一定数量的大众跟随者其实并没有那么在乎“价格区间”，商业化策略方面可以设计更丰富灵活的产品组合，重点将一些可以撬动客户积极性以及客户成功实施过程中配合度的产品，通过不同的方式售卖给他们(比如陪跑、定制、咨询，等等)。既促进客户成功的概率，也提高了业务的经营利润率。

而且，由于他们并不愿意轻易尝试新方案，这样的客户一旦被获取，其 LTV 相当可观。

这个阶段也会碰到一部分的后期大众，他们作为保守主义者，愿意接受使用并非最新潮的产品。将研发成本已被摊销的成熟产品，经过精心的商业化包装之后以相对低廉的价格售卖给他们，有更大机会拿下这个群体。(比如把非通用的已经做过的定制化功能，用稍低一点的“定制价格”卖给他们)

对市场竞争保持充分敏感，在确保客户迁移成本门槛的前提下，必要时应主动降低毛利率来挤压竞争对手的生存空间。

服务运营

开始对整个服务体系进行精细化的分工和流程建设，做到可重复、可规范。

服务运营体系作为最关键的执行、反馈单元，是最应该首先围绕着建立精细化分工和流程建设的。应该在进入规模化的时候就认真建立客服务体系的数字化系统，以结果使整个客户服务的过程透明化。这一点我们做的不好。

持续刻画客户和对应KP的画像(尤其是高价值客户)，给他们打上对应的标签(包括但不限于:行业/规模/属地/场景/版本/合作年限/客情质量等)，以便能够匹配更合适的内容(包括但不限于:行业报告/客户案例/产品更新/促销活动等)

尽早部署和建设櫪捣的业务流程和结果的数据监测体系，界定每个环节的量化评估标准，实时定位和推送例外exception) 和异常(outier)，以便快速响应和解决各类关键问题，同时有时也能捕捉到认知外的机会

开始关注广义的健康度，除了产品使用和业务结果，还有客户体验、关系强度、服务覆盖(客户是否充分体0验了公司的各个服务触点，包括但不限于在线支持、产品培训、客户社群/社区、客户活动等)

建设服务相关知识和内容的沉淀、学习、分享、迭代体系，

内容建设是个系统性工程，没法一蹴而就;要让全员都有沉淀意识，要有优质内容贡献的奖励，要有内容筛选和内外化机制。客户和一线缺的不是内容，而是优质的内容。

服务内容和知识建设的另外一个重要意义在于“智能化系统”的沉淀，所有的智能化系统都需要一批“跟AI一起共创”的人，和重要的知识数据。

服务客户时，不要局限于任何单一触达渠道，要更有全渠道思维，以客户为中心做好关键时刻(MOT)的体验管理，包括但不限于:入群欢迎语、第一通电话、第一次见面、产品部署、产品更新、问题处理等一系列触点。

关注重大客诉和退订，客户不到万不得已不会搞这么复杂，利用好每次客诉机会去发现和解决其中有业务意义的同类及关联问题。

根据客户的成长周期和商业贡献度做分层运营和管理，提高资源分配的合理性。

分层最朴素的定义就是将有相同需求的客户归为一组;需求是不断变化和增长的，所以不能用过去的分层给未来作参考;分层不该只用到客户，还要用到CSM团队中，要有对CSM的时间与注意力做分层。

付钱买我们的产品和服务，还能让我们赚到钱，才是客户;付很多钱买我们东西，是优质客户。这是资源和优先级分工的首要原则。

救活不救死:要将注意力和精力投入到业务胜率和赔率高的客户群体，这样我们才有更大的机会分享客户成长的果实，毕竟大部分情况下LTV的关键在LT。

抓大放小:要敢于取舍，敢于说不，面面俱到就是面面不到。

对于关键客户/高价值客户:我们要保持一定程度的资源超配，允许适度浪费，追求价值和体验的上限。

对于普遍客户/低价值客户:我们要把资源锁死，不允许浪费，但必须要守住合同承诺的下限，同时尽可能识别里面的“明日之星”。

强人压强盘:要将优质的业务人员和资源配置到有高付费实力/潜力的客户群体，帮助他们成功，我们也能从他们那获得对等回报，从而有资源投入进一步的优质服务，实现高质量的经营循环。

随着客户量达到一定规模，客户关系管理体系的建设愈发重要，着重说下关键客户/高价值客户的管理

因为彼此资源、能力、地位都不对等，“门难进、脸难看、话难听”是常态。

配置高层赞助人(sponsor)是解决这一问题的最有效动作，我们需要建立赞助人与客户关键人的互信渠道，包括但不限于。

公司考察与展会论坛优先安排见面会谈

定期互访

关键时间点的互动(生日、节日等)

关键事件的互动(升迁、调动、回馈等)

面对他们，客户成功经理要“本色做人，角色做事”，用别人喜欢的方式实现自己的目的。

沿着客户的家庭、同事、朋友、客户的客户、供应商、邻居、学校或教育背景、宗教信仰、俱乐部等圈子尝试寻找资源，建立连接。如果你能够走进客户的生活圈子，特别是家庭圈子，那么你和客户的信任关系就非同一般了。

要想尽一切办法给客户帮忙，但不要以为你帮助对方，对方就一定会领情，只有在关键问题上帮上忙才会产生质变，而这些关键问题大概率和直接业务指标无关(向上汇报、面子、背锅、私事等)，这就需要我们要持续关注他们，确保“当幸福来敲门时，至少要在家”

在通过工作建立连接后，要慢慢尝试建立和积累信任，最好的办法是尝试请客户帮一些小忙，有来有往才是关系。

建设有效的客户社群、一对多培训等运营方法。

中国的营商环境和文化背景下，大而全、灌输式、文本式的培训接受度很低，有目的性的主动学习也很少，因此不要指望有什么批量化交付和运营“大力丸”，反而场景式、问题式、富媒式的内容切片更可能被“食用”。

相对有效的1:N(N不能太大，视客户量、需求相似度、产品复杂度等而定)培训和运营，N的成员相似度越高(但不是直接竞品)越好，把精力花在N里的高潜高配合度客户打标杆，用标杆效应卷动跟随者和落后者，给他们一些信心和动力(意义远大于给方向和方法)。

没多少人喜欢听“王婆卖瓜”(有赞讲有赞)，更合适的方式是“商家(结合自己的业务场景) 讲有赞”，因此培育和维系一批能讲好有赞的商家的价值非常大，

地域性的重点行业沙龙和标杆客户分享值得(长期坚持)办。

首先，能提升团队人员对该行业的综合认知。

其次，能提升公司在区域内该行业的影响力，

最后，能提升公司和参会客户的粘性，也能作为其他客户留存的抓手。

将“被动服务”做智能化升级，并明确跟主动服务等多个角色之间的协作关系。

持续迭代“被动化”服务的范畴和标准。

标准化程度高n时效性要求高:被动化

标准化程度高∩时效性要求低:被动化

标准化程度低∩时效性要求高:主被动混合

标准化程度低∩时效性要求低:主动化

被动服务的问题分类、分级、流转机制对服务体验很重要。

注:关键客户的重要紧急问题要有“按灯(andon)机制”，确保问题的解决质量和时效。

强大的知识库(尤其是FAQ)是被动服务智能化升级的最关键成功要素;需要安排专人(小组)将个人的知识组织化、隐性的知识显性化、显性的知识标准化、标准的知识系统化、系统的知识智能化。

主动服务和被动服务最好由同一个负责人领导，如无法实现，则双方在OKR上要高度咬合，且保持定期沟通;两边人员的轮岗和转岗也可以加强彼此了解和提升协作效率。

服续一体，完成服务的商业化落实，并推动“解决方案”升级。

服续不一体通常都难有好的客户体验，且也会是极大的资源浪费;新续不分离，时间一长就很容易养出一个躺平的销售体系。因为客户体验和增购比例等关系，客户越大可以越晚做这些事情，客户越小需要越早做这些事情。

服续一体超必桼诙然会带来“转介绍”的减少。

有了好的服务洪体磯檩，才有资格考虑“服续一体”，有了服续一体才有资格考虑“新续分离”(续费时的增购应该算进续费)。

当然短期为了提高销售效率去做新续分离也不是不行，但长期还是应该把续费和“客户成功”做绑定。

服续一体有两种形式:

ARR<1亿美金和/或合同报价和审批流程较为标准的产品，适合做岗位服续一体，即服务和续费增购升级由客潡户成功经理这一角色一起完成。

ARR>1亿美金和/或合同报价和审批流程较为复杂的产品，并不适合做岗位服续一体，更合适做团队服续一体，即设置专门的续费团队，和客户成功一起由同一个管理者(例:首席客户官CCO)领导。

持续寻找增量价值创造的机会(constantlydrive more value or expect churn)。

续费是基础，增购升级才是客户成功。

做好增购升级，增加我们给客户创造增增量价值的机会，续费水到渠成(If you take care of expansion, the renewal will take care of itself).

做好增购升级，可以倒逼我们聚焦高价值客群，持续(而不是离散)与他们进行交互，了解他们的动态(健康度、问题、需求、机会)。

最适合商业化的服务是标准解决方案价值兑现过程中的衍生需求，其中一部分是智力层面的(需要更个性化的落地方案，一般要由高阶人员完成)，还有一部分是体力层面的(需要上门或投入额外的工作量)。

中国的服务付费环境较差，服务商业化的核心并不是靠这个挣钱(实话说在中国也很难)，而是找到增值服务标品化的机会;专家型服务→经验型服务→程序型服务，只有可以转化为程序型服务的才有可能标品化。

早期的服务商业化建议首年与产品打包成解决方案组合售卖或者作为某些高客单产品或高价值客户的免费增值服务，次年用一定优惠价尝试收费，最终的收费结果也可以作为该服务商业化可行性和意义的评估依据。

经营管理

在商业、组织、预算等层面上全方位遵守基本的经营纪律。

规模化增长阶段，很容易出现的问题就是在收成好的时候想当然地做决策。这个时候必须把商业纪律、预算纪律作为第一优先级来遵守。账算明白，指哪打哪。

比如，像重新创业一样对待第二曲线。

比如，对于面临竞争的成熟解决方案，务必做到“成本领先”，用配件市场和开放(基于更底层的PMF健壮程度和架构的延展性)等方式最大限度确保自己在同领域的成本领先，

比如，更多去看不同成本单元的占比合理性(比如，营销预算占比、产品研发投入占比、行政支持占比等)而不是团队喊出了多少资源投入的需求。因为资源一直都是不够的，每个岗位的人都希望可以有更多资源去创造更多价值，中央调控是必要的。

比如，永远不要拿超出续费利润的部分来补贴新签。新签养团队，续签出利润。

比如，战略选择的关键不是选什么，而是不选什么，和选了真的能做到。要的多不如要的到。

分解业务指标漬体系，做到预算越来越准确是必要的，SaaS业务并不能承载过多的波动。

把毛巾拧干。

这个时候的商业化应该做到“把毛巾拧的更干”需要尽量去拿到那些应该获取的价值。比如，PMF验证过的价值创造应该转化为收入;比如，交付和服务过程中沉淀下来的迁移成本应该转化为收入。

除了不断更新产品的版本收费策略，还需要去明确更多的成长性收入。

还应该认真努力地探索把客户成功团队变成一个可以靠服务收入养活自己的团队，甚至直接变成利润部门。

最重要的是“设计可落地的商业销售策略”，保证客户不断增购的落实。

在规模越来越大、产品/服务价值创造越来越大的场景中，确保客户最大的使用量，并匹配按使用数量/席位数收费机制下的最大化增购。

比如，连锁商家可能有几十或几百家门店，前期可能只从单店或几个店作为试点使用。交付落地后，对存量门店要有明确商业化策略驱动完成全量店铺的渗透，推动客户将方案融入新开店的SOP;

比如，客户采用了导购助手之后，前期只有部分导购愿意尝鲜，设计导购大赛等方式可以卷入更多导购使用。

当客户使用量与客户收益关联度较高时，设计按使用量收费的商业化策略，伴随客户业务增长，获取成长性收入。

比如，客户采购CRM来运营和服务会员时，会员中台模块按照客户的会员数来收费;

比如，提供短信通道服务，直接按照短信送达条数计费;

比如，按照客户完成的订单数收取对应额度的云服务费。

这些费用的总额，约等于迁移成本。

对于一些解决方案所关联到的长尾和相对独立的场景，可以选择以配件市场的方式承接客户需求，将已有解决方案未能满足好的客户需求转换为新插件的增购机会。
提升插件在目标客群的渗透率，要进入这个阶段服务和续费团队的关键目标清单。

在已经有了规模化的时候，尝试增值业务带来更大利润。

当业务开始规模化之后，客户在主产品和核心业务场景之外的关联需求也开始“积少成多”。增加这些业务可以为客户提供更加完整的一体化价值，也可以给我们带来新的收入和利润。这些都是值得尝试的“新业务”。

比如，会员通知的短信、快递服务、同城配送。

增值服务衍生于既有SaaS产品，不需要很重的前期研发投入，收入也主要来自于存量客户的交叉销售，故通常具备高毛利和低营销费用的特点。可覆盖率和渗透率是需要关注的关键指标。

比如，有赞的购买放心购服务，商家从有赞获得了增信支持，有效提升了流量转化效率，而有赞则基于大数据风控能力可以用极低的成本来负担这部分增信所产生的增量风险。

比如，有赞独有的跨境资金结算解决方案，商家的资金安全和效率得到了极大程度地保障。

注意:由于增值服务通常与主产品的价值创造方式有一定的差异化，这也意味着做好增值服务需要与做好SaaS主营业务不同的资源和差异化的组织能力。

比如，有赞尝试过提供给品牌电商的私域代运营服务，以AI能力为基座的客户外包承接方案/导购培训解决方案也包括前面提到的支付和物流解决方案。

这些要么需要特殊牌照许可(支付)，要么需要引入有特定资源的三方合作伙伴(物流)，要么需要与SaaS公司不同的组织能力(代运营)，要么需要全新的技术支撑(AI)，在开展之前都应该仔细评估组织能力成长的可能性。

“40法则”必须遵守，过易死!

组织能力

管理好各作业单元的合理配比，并保证人才专业性

这个阶段开始对组织能力提出系统化的需求。

业务视角包括:从专业知识和最佳实践，到内部市场销售、服务运营、产品研发的基本作业流程和机制保障到相对完善得干部队伍和资源配置，等。

组织视角包括:整体的目标共识和价值衡量(比如考核激励、经营管理)、领导力和组织进化(比如真高管和凝聚力、干部培养和配置)、价值主张和组织文化、人才系统和集体智慧，等等。

这些都是日常必须不断保持进化的琐碎工作，但不能是核心目标，因为那样容易搞成了“为了建系统而建系统”。应该做到“系统在心里，解决问题是首要目标”。

系统性的工作通常都要带着各种不同的视角，当视角多了之后协作和沟通都会出现隔阂，最好的办法就是大家都回到“客户视角”。然后按照岗位和角色看整体的效率，按照“直接生产力”和“非直接生产力”的配比。

直接面向客户的都是非直接生产力，尤其包括管理者、产品设计和研发、运营和中台、后台支持等。其中中间支持直接生产力的也可以叫“间接生产力”，公司内部支持的角色为“内部支持”

应该极力避免为了“速度”不断添加的非直接生产力，尤其那些所谓的杠杆角色。

因为我们很难确保这些角色真的是在提高效率，而不是拖慢整体。所以首先要确保所有的杠杆角色都是最专业的、最懂业务角色的，而不只是“在做机械式协调”的人。

尤其要打击掉那些只会安排任务、等着要结果，不作业务帮扶的管理者。

至于什么样的配比是合理的，看看同行成熟公司的财报就知道了。比如，内部支持不应该超过收入的10%、产品研发不应该超过15%、毛利1不能低于60%，等等。

形成有效的组织内知识共识，并保证核心智力资源的认知选代

组织能力是业务目标实现的保障，业务其实也是组织能力的养分，组织在做业务中成长。以战练兵才能练出真正的战士，专业训练是保下线、过程帮扶是真正的人才能力提升。

组织能力的内核是知识、是一线手感、管理经验等等。除了文化，组织的硬性竞争力其实是“知识”机制和流程只是组织能力的某种最容易被看到的外化，不仅不是组织能力的保障，甚至很容易是组织能力的束缚。机制应该是保障底线的、流程应该是提高效率的，但凡不是为了保障底线的机制都可能是多余的，但凡不能提高效率的流程都可能是不合理的。

因为进入速度过快、知识积累越来越多，已经不能靠人传人了，必须要把过去积累的业务常识变成组织通识，必须要击穿知识的共享和快速使用能力。宁愿牺牲保密性，也要做到这一点。

比如，这个《工作手册》;比如，为什么有赞强调“不要设置文档权限，让文档全都共享出去”，设置文档保密权限就是阻碍组织发展。

当组织变大以后，toC组织最大的创造力是“精神”，toB组织最大的创造力是建立在专业性之上的“认知迭代”。

优秀的toC组织里总蕴含着有着某种特别突出的难能可贵的“精神追求”，比如技术创新、科技向善等等。当这些精神带来某个单点突破的时候，可以创造足够多倍数的价值;

而toB公司在组织变大之后，文化氛围更多是为了保证组织的抗压能力和整体效率，因为tB很少能靠单点突破而是需要不断的闭环推动、螺旋式推进。这个时候组织和人才的专业性是极其重要的(核心是懂客户)，需要花更多资源和经历投入到人才的专业性上。

在一个专业的组织氛围里，最容易滋生的是专业之上的认知迭代，当某些认知迭代明显领先同行时，toB企业的战略选择就会开始领先，业务自然也就会领先起来。

督促核心决策者成为全面管理者，并保证持续的凝聚力

这个我们需要需要决策者不只是在做业务决策和专业管理，必须要成为真正的“全面管理者”。专业管理者和全面管理者做事情的方式有很大不同。

专业管理者的思考首先是“切入点”或者说是“突破性解决方案”，然后是需要什么样的资源和系统来支持，和可以得到什么样的目标;

而全面管理者先要确定的是“愿景”和愿景如何达成共识，然后是应该用怎么样的组织系统来保证愿景的方向和达成，再后才是参与一起去探寻突破性解决方案(或者用什么机制推动突破性解决方案的出现)。

顺序不同，思维方式不同。

核心团队的共识，是保证整体执行力的基础。没有核心团队的共识，就不会有整个团队的执行力。

精神和道德洁癖，并不利于团队和业务的发展，因为道德感越强的人越容易造成社会的混乱;使命感过重，会造成核心人员和整体团队的脱节，让整个团队过分沉重，甚至导致最后不得不用使命感来给所有人洗脑，甚至PUA

所以，既高大、又现实的共识比较合适是“共同愿景”，他既可以跟所有的利益有关、有可以跟所有人成就感有关、还能做到进度可衡量等等，而且他还可以不违背所有人的价值观底线、符合很多人的使命方向。

可以从业务和方法论共识开始(共识包括:共识的共识、共识的分歧、共识的未知、共识的选择)，让团队的执行力有保障，在过程中逐步明晰共同愿景，不断形成凝聚力。

高凝聚力团队的样子:

有开放和信任的对话环境，真正体验和感受上可以充分得到表达;

能一起寻找体验和感受背后的原因，以及抽象出的方法论、方法论背后的方法论，并就这些形成相对一致的理解;

再用这些原因和方法论，形成对未来的判断;
并结合基本的价值主张，和业务愿景，做出业务的战略选择。大家都理解、都认的选择

最后结合一线业务的手感、和基本的管理常识去做执行。在过程中迭代体验和感受

在规模化增长阶段业绩体现主要在市场销售单元，但真正的组织龙头角色应该是客户成功。更多的决策(包括PMF迭代、销售激励调动客户选择等)，都应该主要从客户成功那里获得信息，一号位和核心决策者应该更多扑进客户成功的作业里面去。这一点有赞现在做的并不好。

服务团队“老法师”们的持续涌现和留存对于守住业务下限和收敛品质方差非常重要。他们一方面可以兜住各种疑难杂症，另一方面可以助力知识和经验传承(“师带徒”几乎是和“被客虐”并列最有效的新人导入方式)

保证基础团队的执行力

规模化之后执行力是关键，不然再好的战略也无法得到落实。决策团队有了共识之后，日常最关键的就是基础团队的执行力。

执行团队需要的是“为了什么(愿景)而执行”，而非“为什么要这样执行”，愿景驱动是核心团队/管理者的基本能力。

执行过程中最大的效率牺牲往往是“管理者很想让所有人就为什么形成共识”，精力资源都消耗在了“对齐”上，没有人真正去执行。比如，开会时间比写代码、见客户、做产品设计的时间多。

尽量减少线下会议，那是很低的效率牺牲。

其实只有1.5种情况需要线下会议:1必须强制所有人这个时间段内只做这一件事情、0.5实在不当面说不清楚(通常是因为没想清楚)。

执行团队的第一职责是“执行”，而不是搞明白“为什么要这么执行”。

因为如果能理解为什么要这么执行，只有两种可能:1需要执行的决定过份普通了、2执行的人应该升级到去做决策。(前面的比喻:给每个士兵都发一个望远镜，他们即看不明白战局、又不敢去战斗)。

通常，执行团队只有执行过了、执行好了，才有能力去理解“为什么要这么执行”

在做目标和策略管理的时候组织里只有岗位、角色，没有个人。比如，有赞没有个人OKRS，只有岗位角色OKRS.

另外，维护一款成熟产品所需的产品和研发能力，与创造一款新产品有巨大差异。

这个阶段的产品研发人员，需要接受自己的日常在拧螺丝，而非解决很多有挑战的疑难杂症。如何帮助他们找到成就感，或者使用更多愿意拧螺丝的手艺人，是非常重要的挑战。

难以避免有很多积累并没有文档或者资料，很多时候是靠熟悉的和经营，需要花一些额外的精力去关注有经验的老人，尤其是三年以上的一些核心岗位人员。当然，也需要果断放弃那些已经躺平的人。

完成经营管理的整体数字化

在组织变大之后，选择并使用好数字化和在线化协同工具/系统对于组织能力发展越来越重要。既包括作业流程的数据化，也应该包括业务数据、经营数据的数字化。最重要的还有知识的数据化、开放性。

尤其是今天的在线化工具某种程度上都带着独特的价值观，选择什么工具也等于在选择什么样的组织文化。他影响的不只是效率，还有长期的组织文化。

如何选内部在线化工具和供应商

另外，其实比完善数字化系统更重要的是“通知”，或者叫信息触达。完善完整的数据报表摆在那里，是不会有什么时间专门去看的，定期推送过去，才会真看。

这一点，有赞给商家做的经营分析和周报，既是如此。我们应该信奉:

1没有分析的数据是没有意义的

2没有行动建议的分析是废话

3没有信息推送所有这工作都白做

资源整合

核心目标:

通过建立共益的生态合作系统，把生态内的不同产品卖给大家共同的客户。

优化商业模式，真正拿到客户成长之后伴随着的“成长性收入”(也是更高的利润率)

用户特征:

晚期大众(幸运的话开始业务的第二曲线，出现新的创新者用户)。

他们是保守主义者，之所以开始成为用户是“看到同行们都用了、还获得了不错的效果”，甚至可能是老的解决方案供应商已经销售了不得不换;这些用户的学习能力比较有限，比较难接受复杂的新逻辑，尤其是很难推动既有体系的宣贯;但是因为他们不得不用，所以愿意跟着供给方的规划配合度很高。

关键需求:

1.更在乎看到同行们的普遍效果，

2.需要的不只是一个产品，而是一个更完整的针对性的解决方案。

3.需要无缝结合他们既有的、不可迁移的固化流程。

关键注意事项:

通常这个阶段和规模化阶段有很长时间混在一起，像规模化阶段那样“明确核心客群”的针对性打法，对于销售和服务的效率依然会有一定效果。

但当我们发现每个细分客群已经都不是很大了的时候，如其一个个细分去抓，不如用一套核心能力去撞更多的客群，反正在每个客群中都已经有了案例、有了明确的价值点、有销售和交付方法。这个时候可以把市场打法换成“明确销售和服务的核心SOP，用确定性的打法去撞击市场”，这样整体可能效率更高。

比如，有赞微商城的某些解决方案就应该是这样，事实上我们超过一半的那些非核心客群的单子就是这么打出来的

生态系统的核心是共益，共益除了利益，有各自相对清晰但有可调和的边界。

把不同产品卖给大家共同的客户，并没有想象中那么简单。比如，是同一个客户，但不是同一个KP，还不如不是同一个客户。

成长性收入约等于迁移成本，和确定性。他的基础是:“真正的创造了价值”，且是“客户担心失去的价值”

toB业务的长期增长一种是扩大客户数量，一种是为单个客户提供更深的价值。

扩大数量的方式从简单到难依次是:增加销售数量、提升销售能力、提高销售效率、增加销售渠道、把产品卖给更大的客群、产品不做大改变的情况下在更多领域进行扩张。
进行领域扩张收益自然是最大的，风险和难度也最大，但还是不会有客户续费和转介绍的收益大，也不会有客户不续费的风险大。

为单个客户提供更深价值、收到更多钱的方式从简单到难依次是:涨价、卖更多高端版本、让客户加购更多收费功能、通过服务收费、通过硬件收费、通过定制产品和服务收费、做产品的产品跑新的PMF。提供新产品收益肯定是最大的，但风险和投入肯定也是最大的，因为整个组织需要重新理解新的客户需求并且学习新的业务，投入和风险也会是最大的，且周期会特别长，需要从头重新走完PMF、GTM阶段。

另外，当SaaS业务到了规模化阶段，如果只是收到订阅费和服务费，将会导致商业模式和产品价值不匹配导致产品无法真正去跟着用户不断创造增量的价值。
如果我们希望产品不断通过给用户创造更多增加价值而获得客户成功，我们就必须在商业收入上增加“成长性收入”，简单来说就是产品和服务帮助客户成长的同时也应该获得一定比例的收益。简单的如更多硬件数量的采购、更多员工账号的采购、系统用量的不断增加，最难的如给客户带去增量交易之后的分成。
成长性收入在GTM之前算起来都会显的“很小”，但随着客户成功规模的增加，将会不断变大，且毛利更加可观。成长性收入，基本等于客户迁移的成本。

当SaaS业务真的起来规模之后(必须是起来规模之后)，通常都会出现可以延展的“增值业务”，或者我们称之为“第二曲线”的业务。
这需要跑新的PMF和GTM、最好在一开始不要假设所有的客户都会去使用新的增值业务，而是要看到部分(比如最多10%)的客户愿意跟着新的业务去做大胆尝试，这代表着可以相对轻松的或者第一批“创新者用内”。

新业务只是简单的“增值业务”，还是可以称之为第二曲线，主要看当新业务GTM的时候可以获得多少原有业务客群之外的客群。

SaaS业务不同阶段的重要陷阱

PSF产品验证

目标客户定义不清晰

要主动选择战场，首先明确定义ICP(目标客户画像)

产研闭门造车

要从客户真实需求出发，卖止痛片而不是维生素

PMF产品市场匹配

自嗨式价值创造

要选择客户付费意愿强的价值定位，且可以用合理成本交付的才叫创造价值

Pre-PMF Scaling

在没找到Value PMF之前不能开跑,要盯紧PMF的先行指标