信息系统管理师（高项）

指系统服务对象领域的专门知识，以及分析和处理该领域问题的模型，又称为对象的处理模型；

指系统处理信息的结构和方法。

指可供应用的<font color="#a23735">计算机技术和通信技术、从事对象领域工作的人员，以及对这些资源的控制与融合</font>

可行性分析与项目开发计划，需求分析，【概要设计、 详细设计】，【编码、测试】，维护等阶段。

系统规划(可行性分析与项目开发计划)

系统分析(需求分析)

系统设计(概要设计、 详细设计)

系统实施(<font color="#a23735">编码、 测试</font>)

系统运行和维护等阶段

主体：要通过<font color="#569230"><b>全体社会成员</b></font>的共同努力

空域：在经济和社会各个领域

手段、途径：充分应用基于信息技术的先进社会生产工具(表现为各种信息系统或软硬件产品)

目的：提高信息时代的社会生产力，<br>推动生产关系和上层建筑的改革(表现为法律、 法规、 制度、 规范、 标准、 组织结构等)<br>使国家的综合实力、社会的文明程度和人民的生活质量全面提升<br>

● <font color="#a23735">信息网络体系</font>：包括信息资源、各种信息系统、公用通信网络平台等。<br>● <font color="#a23735">信息产业基础</font>：包括信息科学技术研究与开发、信息装备制造、信息咨询服务等。<br>● <font color="#a23735">社会运行环境</font>：包括现代工农业、 管理体制、 政策法律、 规章制度、 文化教育、 道德观念等生产关系与上层建筑。<br>● <font color="#a23735">效用积累过程</font>：包括劳动者素质、国家现代化水平和人民生活质量的不断提高，精神文明和物质文明建设不断进步等。

信息技术应用——龙头、主阵地

人才——<font color="#a23735">成功之本</font>

信息<font color="#a23735">资源</font>开发利用——<font color="#a23735">核心</font>任务

信息网络——基础设施

规范标准——保障

信息技术和产业——物质基础

组织信息化趋势

国家信息化趋势

高铁不算新基建

<font color="#a23735">新发展理念</font>-》<font color="#a23735">引领</font>

<font color="#a23735">技术创新</font>-》<font color="#a23735">驱动</font>

<font color="#a23735">信息网络</font>-》<font color="#a23735">基础</font>

面向-》<font color="#a23735">高质量</font>发展需要

以新发展理念为引领，&nbsp;以技术创新为驱动，&nbsp;以信息网络为基础，面向<font color="#a23735">高质量发</font>展需要，提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系

(1) <font color="#a23735">信</font>息基础设施（<font color="#a23735"><i>“通心算”</i></font>）

(2)<font color="#a23735">融</font>合基础设施

(3) <font color="#a23735">创</font>新基础设施

1) <font color="#a23735">网络</font>是<font color="#a23735">基础</font>

2)<font color="#a23735">平台</font>是<font color="#a23735">中枢</font>

3)<font color="#a23735">数据</font>是<font color="#a23735">要素</font>

4)<font color="#a23735">安全</font>是<font color="#a23735">保障</font>

(1)平台化设计。平台化设计是<font color="#a23735">依托工业互联网平台， 汇聚人员、算法、模型、任务等设计资源</font>，实现高水平高效率的轻量化设计、并行设计、敏捷设计、交互设计和基于模型的设计，变革传统设计方式，提升研发质量和效率。<br>

(2) 智能化制造。 智能化制造是互联网、大数据、 人工智能等新一代信息技术在制造业领域加速创新应用， 实现材料、 设备、 产品等生产要素与用户之间的在线连接和实时交互，逐步实现机器代替人工生产，智能化代表制造业未来发展的趋势。<br>

(3) 网络化协同。网络化协同是通过跨部门、跨层级、跨企业的数据互通和业务互联，推动供应链上的企业和合作伙伴共享客户、订单、设计、生产、经营等各类信息资源，实现网络化的协同设计、协同生产、协同服务，进而促进资源共享、能力交易以及业务优化配置等。<br>

(4) 个性化定制。个性化定制是面向消费者个性化需求，通过客户需求准确获取和分析、敏捷产品开发设计、柔性智能生产、精准交付服务等，实现用户在产品全生命周期中的深度参与， 是以低成本、高质量和高效率的大批量生产实现产品个性化设计、 生产、销售及服务的一种制造服务模式。<br>

(5) 服务化延伸。服务化延伸是制造与服务融合发展的新型产业形态，指的是企业从原有制造业务向价值链两端高附加值环节延伸，从以加工组装为主向“制造+服务”转型，从单纯出售产品向出售“产品+服务”转变，具体包括设备健康管理、产品远程运维、设备融资租赁、分享制造、互联网金融等。<br>

(6)数字化管理。数字化管理是企业通过打通核心数据链，贯通制造全场景、全过程，基于数据的广泛汇聚、集成优化和价值挖掘，优化、创新乃至重塑企业战略决策、产品研发、生产制造、经营管理、 市场服务等业务活动， 构建数据驱动的高效运营管理新模式。

是新一代网络通信技术与汽车、电子、道路交通运输等领域深度融合的新兴产业形态

是搭载先进的车载传感器、控制器、执行器等装置，并融合现代通信与网络技术，实现车与车、路、 人、 云端等智能信息交换、共享， 具备复杂环境感知、 智能决策、 协同控制等功能， 可实现“安全、 高效、舒适、 节能”行驶的新一代汽车。

(1)端系统。端系统是汽车的智能<font color="#a23735">传感器</font>负责采集与获取车辆的智能信息，感知行车状态与环境； 是具有车内通信、车间通信、车网通信的泛在通信终端； 同时还是让汽车具备IoV寻址和网络可信标识等能力的设备。

(2) 管系统（<i><font color="#a23735">管道的意思</font></i>）。管系统<font color="#a23735">解决车与车、车与路、车与网、车与人等的互联互通</font>，实现车辆自组网及多种异构网络之间的通信与漫游，在功能和性能上保障实时性、可服务性与网络泛在性，同时它是公网与专网的统一体。<br>

(3)云系统。 车联网是一个<font color="#a23735">云架构的车辆运行信息平台</font>，它的生态链包含了 ITS、 物流、客货运、 危特车辆、 汽修汽配、 汽车租赁、 企事业车辆管理、 汽车制造商、4S 店、 车管、 保险、紧急救援、移动互联网等，是多源海量信息的汇聚， 因此需要虚拟化、安全认证、实时交互、海量存储等云计算功能， 其应用系统也是围绕车辆的数据汇聚、计算、 调度、监控、管理与应用的复合体系。

(1) 车与云平台间的通信<br>

(2) 车与车间的通信

(3) 车与路间的通信

(4) 车与人间的通信<br>

(5) 车内设备间的通信

1) 实用类场景应用

2) 便捷类场景应用

3)效率类场景应用

能力要素

●<font color="#a23735">五级(引领级) </font>：企业应基于模型持续驱动业务活动的<font color="#a23735">优化和创新</font>，实现<font color="#a23735">产业链协同</font>并衍生新的制造模式和商业模式。

● <font color="#a23735">四级 (优化级) </font>：企业应对人员、 资源、 制造等进行数据挖掘，形成知识、 模型等， 实现对<font color="#a23735">核心业务活动</font>的<font color="#a23735">精准预测和优化</font>。

● <font color="#a23735">三级(集成级) </font>：企业应对装备、 系统等开展集成， 实现<font color="#a23735">跨业务活动</font>间的数据共享。

●<font color="#a23735"> 二级(规范级)</font> ：企业应采用自动化技术、信息技术手段对核心装备和业务活动等进行改造和规范，实现<font color="#a23735">单一业务活动</font>的数据共享。

●<font color="#a23735"> 一级(规划级) </font>：企业应开始对实施智能制造的基础和条件进行<font color="#a23735">规划</font>，能够对核心业务活动(设计、生产、物流、销售、服务) 进行<font color="#a23735">流程化管理</font>。

(1) 建设<font color="#a23735">基础设施</font>。一手抓新建、一手抓改造，提出推动农村千兆光网、5G、移动物联网与城市同步规划建设，提升农村宽带网络水平，推动农业生产加工和农村基础设施数字化、智能化升级。

(2) 发展<font color="#a23735">智慧农业</font>。建立和推广应用农业农村大数据体系，推动物联网、大数据、人工智能、区块链等新一代信息技术与农业生产经营深度融合，建设一批数字田园、数字灌区和智慧农牧渔场，不断提高农业发展数字化水平，让农业资源利用更加合理、农业经营管理更加高效。

(3) <font color="#a23735">建设数字乡村</font>。构建线上线下相结合的乡村数字惠民便民服务体系，推进“互联网+”政务服务向农村基层延伸，深化乡村智慧社区建设，促进农村教育、医疗、文化与数字化结合，提升乡村治理和服务的智能化、精准化水平。

新型工业化

信息化

城镇化

农业现代化

<font color="#a23735">技术融合</font>

<font color="#a23735">产品融合</font>

<font color="#a23735">业务融合</font>

<font color="#a23735">产业衍生</font>

是个<font color="#a23735">人虚拟化</font>，<font color="#a23735">增强个人生活消费体验</font>。

● <font color="#a23735">媒体</font>属性：<font color="#a23735">由自媒体</font>、<font color="#a23735">社会媒体</font>以及<font color="#a23735">资讯为主的门户网站</font>。<br>

●&nbsp;<font color="#a23735">产业</font>属性：由在线旅行和为消费者提供生活服务的<font color="#a23735">电子商务</font>等其他组成。

<font color="#a23735">社交圈</font>会因特定的因素而聚集，从而带来了新型网络经济，如网络商城、快递、餐饮外卖、网红带货等，成就了社交网络的消费互联网的核心地位。

消费互联网不仅仅给人们带来了生活方式的变化和生活质量的提高，而且推动了社会生活的深层变革， 那就是“<font color="#a23735">无</font>身份社会”的建立。

从<b>整体构成</b>上看

从<b>产业构成</b>来看

数字产品制造业

数字产品服务业

数字技术应用业

数字要素驱动业

数字化效率提升业

既是“互联网+政务”深度发展的结果，也是大数据时代政府自觉转型升级的必然，其核心目的是以人为本，实施路径是共创、共享、共建、共赢的生态体系。

云端化

智能化

数据化

动态化

协同化

共享

互通

便利

《“十四五”国家信息化规划》中提出打造协同高效的数字政府服务体系，深入推进<font color="#a23735">“放管服”</font>改革、加快政府职能转变， 打造市场化、法治化、 国际化营商环境， 坚持整体集约建设数字政府，推动条块政务业务协同，<font color="#a23735">加快政务数据开放共享和开发利用</font>，深化推进<font color="#a23735">“一网通办”“跨省通办”“一网统管”</font>，畅通参与政策制定的渠道，推动国家行政体系更加完善、政府作用更好发挥、行政效率和公信力显著提升，推动有效市场和有为政府更好结合，打造服务型政府。

“一网通办”

“跨省通办”

“一网统管”

将“人”与“<font color="#a23735">公共服务</font>”通过数字化的方式全面连接，将大幅提升社会整体服务效率和水平，实现数字民生。

强调

智慧城市是运用信息通信技术，有效整合各类城市管理系统，实现城市各系统间信息资源共享和业务协同，推动城市管理和服务智慧化，提升城市运行管理和公共服务水平，提高城市居民幸福感和满意度，实现可持续发展的一种创新型城市。

基本原理

核心能力要素<br>（<i><font color="#a23735">治理孪生多变态</font></i>）<br>

基本原理表现为

智慧城市成熟度等级（<i><font color="#a23735">“</font><font color="#b0e38f">划管写优引</font><font color="#a23735">”</font></i>）<br>智能制造（<font color="#b0e38f"><i>划范集优引</i></font>）<br>

网络化、信息化、数字化

(1) 生活工具数字化。数字化生活时代，信息技术和产品成为极其重要的生活工具，人们将像享受空气、 阳光、水一样享受数字化生活工具带来的舒适和便捷。根据摩尔定律和梅特卡夫定律，随着技术的不断创新与广泛扩散，其应用成本将显著下降，而其价值则显著增加。<br>

(2)生活方式数字化。在数字社会中，借助于数字化技术，每个人的工作、学习、消费、交往、娱乐等各种活动方式都将具有典型的数字化特征，数字家庭成为未来家庭的发展趋势。体现在工作更加弹性化和自主化； 终身学习与随时随地学习成为可能； 网络购物跻身主流消费方式； 人际交往的范围与空间无限扩大等。<br>

(3)生活内容数字化。 数字生活时代，人们工作、 学习、 消费和娱乐的内容具有典型的数字化特征。 生活内容数字化体现在工作内容以创造、 处理

1)“智慧—数据”过程

2)“数据—智慧”过程

组织数字化转型需要在能力因子不断细化的基础上，针对能力因子的数字化转型实施迭代，可类比为整体数字化转型与局部数字转型的关系。

数字化“封装”的持续迭代主要包含四项活动

从时空性来看，元宇宙是一个空间维度上虚拟而时间维度上真实的数字世界；

从真实性来看，元宇宙中既有现实世界的数字化复制物，也有虚拟世界的创造物；&nbsp;

从独立性来看，元宇宙是一个与外部真实世界既紧密相连，又高度独立的平行空间；

从连接性来看，元宇宙是一个把网络、 硬件终端和用户囊括进来的一个永续的、 广覆盖的虚拟现实系统。

● <font color="#a23735">沉浸式体验</font>：元宇宙的发展主要基于人们对互联网体验的需求，这种体验就是即时信息基础上的沉浸式体验。<br>● <font color="#a23735">虚拟身份</font>：人们已经拥有大量的互联网账号，未来人们在元宇宙中，随着账号内涵和外延的进一步丰富，将会发展成为一个或若干个数字身份，这种身份就是数字世界的一个或一组角色。<br>● <font color="#a23735">虚拟经济</font>：虚拟身份的存在就促使元宇宙具备了开展虚拟社会活动的能力，而这些活动需要一定的经济模式展开，即虚拟经济。<br>● <font color="#a23735">虚拟社会治理</font>：元宇宙中的经济与社会活动也需要一定的法律法规和规则的约束，就像现实世界一样，元宇宙也需要社区化的社会治理。

从互联网发展的基本规律和数字化转型进程来看， 元宇宙首先会在社交、娱乐和文化领域发展，<br>形成虚拟“数字人”，逐步再向虚拟身份方向演进，形成“数字人生”，此时的元宇宙偏向个体用户需求。<br>

元宇宙的虚拟世界形态持续迭代，形成“数字社会治理”，实现物理空间、社会空间和信息空间三元空间的协同发展新格局。

AR

VR

MR

个人局域网(Personal Area Network, PAN)

局域网 (Local Area Network, LAN)

城域网 (Metropolitan Area Network,MAN)

广域网(Wide Area Network,WAN)

公用网 (Public Network)

专用网(Private Network)

使用者角度

开放系统互连参考模型OSI<br>7层（<i><font color="#95da69">物联网传话表应</font></i>）<br>

广域网协议

IEEE 802 协议族

TCP/IP

是一种<font color="#a23735">新型网络创新架构</font>, 是网络虚拟化的一种实现方式，它可<font color="#a23735">通过软件编程的形式定义和控制网络</font>

其通过将网络设备的控制面与数据面分离开来，从而实现了网络流量的灵活控制，使网络变得更加智能，为核心网络及应用的创新提供了良好的平台。

利用分层的思想，<font color="#a23735">SDN将数据与控制相分离</font>。

SDN的整体架构由下到上(由北到南)分为<br><font color="#a23735">应</font>用平面、<font color="#a23735">控制平面、数</font>据平面<br><i><font color="#b0e38f">鹰-控-树（哑）（南CDPI，OpenFlow）</font></i><br>

5G新技术具有

4G与5G 主要指标对标<br>

三大类应用场景

分类

<font color="#a23735">存储虚拟化</font>(Storage Virtualization)&nbsp;

绿色存储(Green Storage) 技术

数据结构模型<br><font color="#a23735">是数据库系统的核心</font>

数据库类型

数据仓库

<font color="#a23735">信息安全</font>属性3个（<font color="#95da69">CIA</font>）<br>

信息必须依赖其<font color="#a23735">存储、传输、处理及应用的载体</font>(媒介) 而存在

信息安全可以划分为四个层次<br><i><font color="#95da69">蛇鼠内行</font></i>

信息系统组成

网络安全技术主要包括

加密解密

安全行为分析技术

网络安全态势感知(Network Security Situation Awareness)

硬件

网络技术

存储和数据库

信息安全

<font color="#a23735">物品</font>与物品 (Thing to Thing, T2T)、 <font color="#a23735">人</font>与物品 (Human to Thing, H2T)、 人与人(Human to Human, H2H) 之间的互连。

感知层

网络层

应用层

1) <font color="#a23735">传感</font>器技术

2)<font color="#a23735"> 传感</font>网

3) <font color="#a23735">应用系统框架</font>

基础设施即服务(Infrastructure as a Service,<font color="#a23735">IaaS</font>)

平台即服务(Platform as a Service, <font color="#a23735">PaaS</font>)

软件即服务(Software as a Service, <font color="#a23735">SaaS</font>)

1）虚拟化技术

2）云存储技术

3） 多租户和访问控制管理

4) 云安全技术

上云

必要的技术冗余

避免过于紧密和厂商绑定

指无法在一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合，<br>是具有更强的<font color="#a23735">决策力</font>、<font color="#a23735">洞察发现力</font>和<font color="#a23735">流程优化能力</font>的海量、高增长率和多样化的信息资产。<br>

<font color="#a23735">体量大、结构多样、时效性强</font>等特征的数据

处理大数据需要采用新型计算架构和智能算法等新技术。

经过<font color="#a23735">数据准备</font>、<font color="#a23735">数据存储与管理</font>、<font color="#a23735">数据分析和计算</font>、<font color="#a23735">数据治理和知识展现</font>等过程

● <font color="#a23735">数据海量</font>: 大数据的数据体量巨大, 从TB级别跃升到PB级别 (1PB=1024TB) 、 EB级别 (1EB=1024PB) , 甚至达到ZB级别 (1ZB=1024EB) 。<br>● 数据<font color="#a23735">类型多样</font>：大数据的数据类型繁多，一般分为结构化数据和非结构化数据。相对于以往便于存储的以文本为主的结构化数据，非结构化数据越来越多，包括网络日志、音频、视频、 图片、地理位置信息等，这些多类型的数据对数据的处理能力提出了更高要求。<br>● 数据<font color="#a23735">价值密度低</font>：数据价值密度的高低与数据总量的大小成反比。以视频为例，一部1小时的视频，在连续不间断的监控中，有用数据可能仅有一二秒。如何通过强大的机器算法更迅速地完成数据的价值“提纯”，成为目前大数据背景下亟待解决的难题。<br>● 数据<font color="#a23735">处理速度快</font>：为了从海量的数据中快速挖掘数据价值，一般要求要对不同类型的数据进行快速的处理，这是大数据区分于传统数据挖掘的最显著特征。<br><i>● 真实</i>

1) 大数据获取技术<br>

2)分布式数据处理技术<br>

3)大数据<font color="#a23735">管理</font>技术<br>

4) 大数据应用和服务技术<br>

<font color="#a23735">多</font>中心化（去中心化）：链上数据的验证、核算、存储、维护和传输等过程均依赖分布式系统结构，<br>运用纯数学方法代替中心化组织机构在多个分布式节点之间构建信任关系，从而建立可信的分布式系统。<br>

<font color="#a23735">多</font>方维护：<font color="#a23735">激励机制</font>可确保分布式系统中的所有节点均可参与数据区块的验证过程，并通过共识机制选择特定节点将新产生的区块加入到区块链中。<br>

<font color="#a23735">时序数据</font>：区块链运用带有时间戳信息的链式结构来存储数据信息，为数据信息添加时间维度的属性，从而可实现数据信息的可追溯性。<br>

<font color="#a23735">智能合约</font>：区块链技术能够为用户提供<font color="#a23735">灵活可变的脚本代码</font>，以支持其创建新型的智能合约。<br>

<font color="#a23735">不可篡改</font>：在区块链系统中，因为相邻区块间后序区块可对前序区块进行验证，若篡改某一区块的数据信息，则需递归修改该区块及其所有后序区块的数据信息，然而每一次哈希的重新计算代价是巨大的，且须在有限时间内完成，因此可保障链上数据的不可篡改性。<br>

<font color="#a23735">开放共识</font>：在区块链网络中，每台物理设备均可作为该网络中的一个节点，<font color="#a23735">任意节点可自由加入</font>且拥有一份完整的数据库拷贝。

<font color="#a23735">安全可信</font>：数据安全可通过基于非对称加密技术对链上数据进行加密来实现，分布式系统中各节点通过区块链共识算法所形成的算力来抵御外部攻击、保证链上数据不被篡改和伪造，从而具有较高的保密性、 可信性和安全性。

提供了开放、分散和容错的事务机制， 成为新一代匿名在线支付、汇款和数字资产交易的核心，被广泛应用于各大交易平台，为金融、监管机构、科技创新、农业以及政治等领域带来了深刻的变革。

可以理解为以<font color="#a23735"><b>非对称</b></font>加密算法为<b>基础</b>，以改进的<font color="#a23735">默克尔树(Merkle Tree)</font> 为<b>数据结构</b>

使用共识机制、点对点网络、智能合约等技术结合而成的一种分布式存储数据库技术。

公有链(Public Blockchain)

私有链(Private Blockchain)

<font color="#a23735">联盟</font>链 (Consortium Blockchain)

混合链(Hybrid Blcokchain)

1) 分布式账本<br>

2) 加密算法<br>

3)共识机制

人工智能是指研究和开发用于模拟、延伸和扩展人类智能的理论、方法、技术及应用系统的一门技术科学。

热点技术

共性技术

新兴技术

1) <font color="#a23735">机器学习</font><br>

2)<font color="#a23735">自然语言</font>处理（(Natural Language Processing, NLP)）<br>

3) <font color="#a23735">专家<b>系统</b></font><br>

沉浸性

构想性(也称想象性)&nbsp;

多感知性

交互性

自主性

按照其“沉浸性”程度的高低和交互程度的不同， 虚拟现实技术已经从桌面虚拟现实系统、沉浸式虚拟现实系统、分布式虚拟现实系统等，向着增强式虚拟现实系统(Augmented Reality, AR)和元宇宙的方向发展

1)人机交互技术<br>

2)传感器技术<br>

3)动态环境建模技术<br>

4)系统集成技术

①信息系统应用已有相当的基础，但多年来分散开发或引进的信息系统，形成了许多“信息孤岛”，缺乏共享的、网络化的信息资源，系统集成难题一直无法解决；&nbsp;

②信息资源整合目标空泛，没有整合“<font color="#a23735">信息孤岛</font>”的措施，数据中心建设和数据集中管理等规划缺乏可操作性，尤其是缺少数据标准化建设方面的建设规划。

与<font color="#a23735">业务目标一致</font>

风险管理

<font color="#a23735">有效利用</font>信息与数据资源

最高管理层<br><i><font color="#95da69">2证实2指导</font></i>

执行管理层

业务与服务执行层

<font color="#a23735">有效IT治理必须关注的关键决策</font>包括<br><i><font color="#95da69">原价鸡无头</font></i><br>

IT 原则驱动着 IT 整体架构的形成，而 IT 整体架构又决定了基础设施，这种基础设施所确定的能力又决定着基于业务需求应用的构建，最后，IT 投资和优先顺序必须为IT 原则、整体架构、基础设施和应用需求所驱动。

然而，这些决策中又有独特问题，即IT 治理需要确定每个决策由谁来负责输入， 以及由谁来负责做出决策。

IT 战略目标

IT绩效目标

IT 治理组织

IT 治理机制

IT 治理标准

IT 治理域

形成一整套IT 治理运行闭环

①实现IT的<font color="#a23735">业务价值</font>；

②IT <font color="#a23735">风险的规避</font>。

两者都需要相关资源的支持，并对其绩效进行有效度量

风险管理

绩效管理

资源管理

价值交付

战略匹配

组织职责

<font color="#a23735">①简单</font>。机制应该明确地定义特定个人和团体所承担的责任和目标。

②<font color="#a23735">透明</font>。<font color="#a23735">有效的机制依赖于正式的程序</font>。对于那些被治理决策所影响或是想要挑战治理决策的人来说，机制如何工作是需要非常清晰的。

③<font color="#a23735">适合</font>。机制鼓励那些处于<font color="#a23735">最佳位置的个人</font>去制定特定的决策。

● IT指导委员会要吸纳有才干的业务经理，使之负责组织范围的IT治理决策，并在IT原则中加入严格的成本控制；<br>● 谨慎管理组织的IT架构和业务架构，以降低业务成本；<br>● 设计严格的架构例外处理流程，使昂贵的例外最小化，并可以从中不断学习；<br>● 建立集中化的IT团队，用以管理基础设施、架构和共享服务；<br>●应用连接IT投资和业务需求的流程，既可以增加透明度，又可以权衡中心和各运营部门或团队的需求；<br>● 设计需要对 IT投资进行集中协作和核准的 IT投资流程；<br>●设计简单的费用分摊和服务水平协议机制，以明确分配IT开支等。

(1) 全局统筹。

(2)&nbsp;价值导向。

(3) <font color="#a23735">机制保障</font>。

(5)文化助推。

(4) 创新发展。

信息技术服务标准库(<font color="#a23735">ITSS</font>)中IT 治理系列标准

信息和技术治理框架(<font color="#a23735">COBIT</font>)&nbsp;

IT 治理国际标准(<font color="#a23735">ISO/IEC 38500</font>)

IT 治理的模型和框架

实施 IT 治理的原则

开展IT 顶层设计管理体系和资源的治理要求

①<font color="#314aa4"><b>建立</b></font>组织的 IT 治理<font color="#a23735">体系</font>，并实施<b><font color="#a23735">自我</font>评价</b>；&nbsp;

④第<b><font color="#314aa4">三方</font></b>对组织的 IT <font color="#a23735">治理<b>能力</b></font>进行<font color="#a23735"><b>评价</b></font>。&nbsp;

③<font color="#a23735">研发、 选择和<b>评价</b></font> IT 治理相关的软件或解决方案；&nbsp;

②开展信息技术<b><font color="#a23735">审</font>计</b>；&nbsp;

②组织<font color="#a23735">内部</font>开展IT 治理的<font color="#a23735"><b>实施</b></font>；

④第<font color="#a23735">三方</font>开展IT 治理评价的<font color="#a23735"><b>指导</b></font>。

①建立<font color="#a23735">组织的IT治理实施框架</font>，<font color="#a23735">明确<b>实施方法和过程</b></font>；&nbsp;

③IT 治理相关软件或解决方案<font color="#a23735">实施落地的<b>指导</b></font>；&nbsp;

治理的实施环境

实施过程

治理域

<font color="#a23735">治理流程</font>通常由<font color="#a23735"><b>董事会</b>和执行管理层</font>负责<br>EDM

<font color="#a23735">管理流程</font>则在<font color="#a23735">高级和中级管理层</font>的职责范围内

<br>

原则、政策、程序

组织结构

流程

服务、基础设施和应用程序

信息

文化道德、行为

人员、技能和胜任能力

COBIT 给出了建议设计流程

评估

指导

监督

●含义： 是指IT活动<font color="#a23735">不存在相关控制</font>的情况下，易于导致重大错误的风险<br>

●分类：可从IT<font color="#a23735">组织层面</font>控制、<font color="#a23735">一般控制</font>及<font color="#a23735">应用控制</font>三个方面分析固有风险<br>

● 特点： 固有风险是IT活动本身所具有的，审计人员<font color="#a23735">只能评估</font>，却<font color="#a23735">无法控制或影响</font>它； <br>固有风险的衡量是主观的、复杂的， 不同的IT活动其固有风险水平不同<br>

●含义： 是指与IT活动相关的<b><font color="#a23735">内部</font><font color="#314aa4">控制</font><font color="#a23735">体系</font></b><font color="#a23735"><b>不能</b>及时预防或检查出存在的</font>重大错误的风险<br>

●分类：可从IT组织层面控制、一般控制及应用控制三个方面分析控制风险<br>

● 特点： 与内部控制制度执行的<font color="#a23735">有效性</font>有关，<font color="#a23735">与审计无关，属于内部控制的范畴</font>，<br>审计人员<br>只能评估其风险水平而不能对其实施控制和影响。其风险水平的衡量由于需要兼顾传统内<br>部控制的思想和计算机系统管理的知识，因而较为复杂且难以准确计量<br>

●含义：检查风险是指<font color="#a23735">通过<b>预定的审计程序</b>未能发现</font>重大、单个或与其他错误相结合的风险<br>

● 影响检查风险的因素：由于IT审计规范不完善、审计人员自身或者技术原因等造成影响审<br>计测试正确性的各种因素

针对单个控制目标所产生的各类审计风险总和

是为了完成IT 审计任务所采取的手段。<br>在 IT 审计工作中， 要完成每一项审计工作，都应选择合适的审计方法。 <br>常用审计方法包括：<font color="#a23735">访谈法、 调查法、 检查法、 观察法、测试法和程序代码检查法</font>等<br>

访谈法

调查法

检查法

观察法

测试法

程序代码检查法

● 风险识别技术：用以识别可能影响一个或多个目标的不确定性，<br>&nbsp; &nbsp;包括<font color="#a23735">德尔菲法、头脑风暴法、检查表法、SWOT技术及图解技术</font>等。<br>● 风险分析技术：是对风险影响和后果进行评价和估量，包括<font color="#a23735">定性</font>分析和<font color="#a23735">定量</font>分析。<br>● 风险评价技术：是在风险分析的基础上，通过相应的指标体系和评价标准，对风险程度进行划分，以<font color="#a23735">揭示影响成败的关键风险因素<br></font>&nbsp; &nbsp;包括<font color="#a23735">单</font>因素风险评价和<font color="#a23735">总体</font>风险评价。<br>● 风险应对技术：IT技术体系中为特定风险制定的应对技术方案，<br>&nbsp; &nbsp;包括<font color="#a23735">云计算、冗余链路、 冗余资源、 系统弹性伸缩、 两地三中心灾备、 业务熔断限流</font>等。<br>

德尔菲

审计抽样是指审计人员在实施审计程序时，从审计对象总体中选取一定数量的<font color="#a23735">样本</font>进行测试，并根据测试结果，推断审计对象总体特征的一种方法。

方法分类<br>（<i>区别在哪里</i>）

也称为利用计算机审计, 是指审计人员在审计过程和审计管理活动中，以计算机为工具来执行和完成某些审计程序和任务的一种新兴审计技术。它并非电算化系统审计特有的一种方法，对手工系统的审计也可应用这些技术。

CAAT包括多种工具和技术，如通用审计软件(GAS)、测试数据、实用工具软件、专家系统等。

大数据审计技术包括大数据智能分析技术、大数据可视化分析技术及大数据多数据源综合分析技术等

充分性

客观性

可靠性

相关性

合法性

● 是形成审计结论、发表审计<font color="#a23735">意见</font>的直接依据；<br>● 是评价考核审计<font color="#a23735">人员</font>的主要依据；<br>● 是审计质量控制与监督的<font color="#a23735">基础</font>；<br>● 对未来审计业务具有参考<font color="#a23735">备查</font>作用。

综合类工作底稿<br><font color="#a23735">计划、报告、约定书</font>

业务类工作底稿<br><font color="#95da69">实施执行</font>

备查类工作底稿

根据审计机构的组织规模和业务范围， 可以实行对审计工作底稿的三级复核制度。

审计工作底稿三级复核制度是指以<font color="#a23735"><b>审计机构负责人</b></font>、<font color="#a23735"><b>部门</b>负责人</font>和<font color="#a23735"><b>项目</b>负责人</font>(或项目经理)为复核人

有效指导审计工作

有利于提高升级工作效率

有利于保证审计项目质量

有利于规范审计工作

IT 审计准备阶段是指IT 审计项目从计划开始，到发出审计通知书为止的期间。<br>准备阶段是整个审计过程的起点和基础，准备阶段的工作是否充分、合理、细致，对提高审计工作效率，保证审计工作质量至关重要。<br>

包括

IT 审计实施阶段是审计人员将项目审计计划付诸实施的期间。 此阶段的工作是审计全过程的中心环节， 是整个审计流程的关键阶段，关系到整个审计工作的成败。

包括

IT 审计终结阶段是整理审计工作底稿、总结审计工作、编写审计报告、做出审计结论的期间。<br>审计人员应运用专业判断，综合分析所收集到的相关证据，以经过核实的审计证据为依据，形成审计意见、出具审计报告。<br>

包括

后续审计是在审计报告发出后的一定时间内，审计人员为检查被审计单位对审计问题和建议是否已经采取了适当的<font color="#a23735">纠正</font>措施，并取得预期效果的<font color="#a23735">跟踪</font>审计。

后续审计并<font color="#a23735">不是一次新的审计</font>，而是前一次审计的有机组成部分。实施后续审计，可不必遵守审计流程的每一过程和要求，但必须依法依规进行检查、调查，收集审计证据，写出后续审计报告。

<b><font color="#314aa4">组织</font></b><font color="#a23735">层面</font>IT <b>控制</b>审计

IT<b><font color="#314aa4">一般</font></b><b>控制</b>审计

<b><font color="#314aa4">应用</font></b><b>控制</b>审计

指根据当前面临的<font color="#a23735">特殊</font>风险或者需求开展的IT 审计， 审计范围为<font color="#a23735">IT综合审计的某一个或几个部分</font>

信息系统生命周期审计

信息系统开发过程审计

信息系统运行维护审计

网络与信息安全审计

信息系统项目审计

数据审计

定义

四个要素<br><i><font color="#a23735">技数人流</font></i>

三个层次<br><br>

●&nbsp;<font color="#a23735">规划和组织</font>：针对信息系统的整体组织、战略和支持活动。

●&nbsp;<font color="#a23735">设计和实施</font>：针对信息系统<font color="#a23735">解决方案的定义、采购和实施</font>，&nbsp;以及他们与业务流程的<font color="#a23735">整合</font>。

●&nbsp;<font color="#a23735">运维和服务</font>：针对信息系统服务的<font color="#a23735">运行</font><b><font color="#314aa4">交付</font></b><font color="#a23735">和支持</font>，包括安全。

● <font color="#a23735">优化和持续改进</font>：针对信息系统的性能<font color="#a23735">监控</font>及其于内部性能目标、内部控制目标和外部要求的一致

是实现目标、意图和目的的一组协调行动。<font color="#a23735">战略往往始于使命</font>，而使命是对组织的宗旨给出的一个清晰并令人信服的陈述。

1)<font color="#a23735">业务</font>战略<br><i><font color="#95da69">专注成本差异性</font></i>

2)<font color="#a23735">组织</font>机制战略

3)<font color="#a23735">信息</font>系统战略

首先将<font color="#a23735">业务战略转化为信息系统架构</font>，然后将该<font color="#a23735">架构转化为信息系统设计</font>

三类问题

①<font color="#a23735">集中式</font>架构。<br><i>易于管理</i>

②<font color="#a23735">分布式</font>架构。<br><i>模块化</i>

③<font color="#a23735">面向服务的系统架构SOA</font><br>(Service-Oriented Architecture)&nbsp;<br><i>调用三方API接口，快速构建，易于变更</i><br>

运行管理和控制

运行与监控

介质控制

终端侧管理

IT 服务管理

程序库管理

数据管理等

安全管理

● <font color="#a23735">过程开发</font><br>

● <font color="#a23735">标准</font>制定<br>

● <font color="#a23735">资源</font>分配<br>

● <font color="#a23735">过程管理</font>

(1) 服务台<br>

(2)事件管理<br>

(3) 问题管理<br>

(4) 变更管理<br>

(5) 配置管理<br>

(6) 发布管理<br>

(7) 服务级别管理<br>

(8) 财务管理<br>

(9) 容量管理<br>

(10)服务连续性管理<br>

(11)可用性管理

①按照计划执行作业；&nbsp;<br>②监控作业，并按照优先级为作业分配资源；&nbsp;<br>③重新启动失败的作业和进程；<br>④通过加载或变更备份介质，或通过确保目标的存储系统就绪来优化备份作业；&nbsp;<br>⑤监控信息系统、应用程序和网络的可用性，保证这些系统具备足够的性能；&nbsp;<br>⑥实施空闲期的维护活动，如设备清洁和系统重启等。<br>

PDCA循环是将持续改进分为四个阶段，&nbsp;即

倡导的五阶段方法<font color="#a23735">DMAIC</font>/<font color="#a23735">DMADV</font>，是对戴明环四阶段周期的延伸

DMAIC/DMADV目标

度量目标

分析

改进

控制验证

指通过规划、 控制与提供数据和信息资产的<font color="#a23735">职能</font>， <br>包括开发、执行和监督有关数据的计划、 策略、 方案、 项目、 流程、 方法和程序， <br>以获取、控制、 保护、交付和提高数据和信息资产价值。<br>

数据管理能力成熟度评估模型<br>(Data Management Capability Maturity Assessment Model)

1.数据<font color="#a23735">战略<br></font><i><font color="#95da69">华师姑</font></i>

8.数据<font color="#a23735">生存周期</font>

2.数据<font color="#a23735">治理</font>

3.数据<font color="#a23735">架构</font>

4.数据<font color="#a23735">应用</font>

5.数据<font color="#a23735">安全</font>

6.数据<font color="#a23735">质量</font>

7.数据<font color="#a23735">标准</font>

流程

组织

制度

技术

国内外常用的数据管理模型包括

DCMM将组织的数据管理成熟度划分为5个等级<br><font color="#a23735"><i>初始——被动<br></i></font><i><font color="#a23735">受管理——资产、初步<br>稳健——</font><font color="#314aa4">重要</font><font color="#a23735">资产、标准、规范<br>量化——分析、监控<br>优化——最佳实践</font></i><br>

<br>

四要素和指标

四个阶段

实现价值

中国电子工业标准化技术协会发布的团体标准T/<font color="#a23735">CESA&nbsp;1172</font>

智能运维能力框架，包括

智能运维特点

保密性(Confidentiality)

可用性(Availability)

完整性(Integrity)

CIA有其局限性。CIA关注的重心在信息<br>信息安全的复杂性决定了还存在其他的重要因素。<br>

①配备安全管理<font color="#a23735">人员</font>。

②建立安全<font color="#a23735"><b>职能</b>部门</font>。

③成立安全<font color="#a23735">领导小组</font>。

④主要负责人出任<font color="#a23735">领导</font>。&nbsp;

⑤建立信息安全<font color="#a23735">保密<b>管理</b>部门</font>。

“等保1.0”体系以信息系统为对象，确立了五级安全保护等级<br>等保2.0于2019年12月1日开始实施<br>等保2.0将“信息系统安全”的概念扩展到了“网络安全”

<font color="#a23735">安全保护等级划分<br></font><i><font color="#95da69">社会从二级开始损害、国家从三级开始损害<br></font></i>损害-严重-特别严重

保护能力等级划分

软件工程是指应用计算机科学、数学及管理科学等原理，以工程化的原则和方法来解决软件问题的工程

是提高软件生产率、提高软件质量、 降低软件成本

①软件工程方法是完成软件工程项目的技术手段，它支持整个软件生命周期；

②软件工程使用的工具是人们在开发软件的活动中智力和体力的扩展与延伸，它自动或半自动地支持软件的开发和管理，支持各种软件文档的生成；

③软件工程中的过程贯穿于软件开发的各个环节，管理人员在软件工程过程中，要对软件开发的质量、进度和成本进行评估、管理和控制，包括人员组织、计划跟踪与控制、成本估算、质量保证和配置管理等。

涉及软件架构描述、软件架构风格、软件架构评估和软件架构的形式化方法等。

尽可能被复用

解决好软件的复用、质量和维护问题

①<font color="#a23735">数据流</font>风格。

②<font color="#a23735">调用/返回</font>风格。&nbsp;

③<font color="#a23735">独立构件</font>风格。

④<font color="#a23735">虚拟机</font>风格。

⑤<font color="#a23735">仓库</font>风格。

在架构评估过程中，评估人员所关注的是系统的<font color="#a23735">质量</font>属性。

评估技术：<font color="#a23735">基于调查问卷、度量、场景</font><br>

<font color="#a23735">业务</font>需求、<font color="#a23735">用户</font>需求和<font color="#a23735">系统</font>需求

QFD<br>

1）需求获取<br>

2）需求分析<br>

3）需求规格说明书编制SRS<br>

4）需求验证与确认<br>

统一<b><font color="#314aa4">建模</font></b>语言(Unified Modeling Language, UML) 是一种定义良好、易于表达、功能强大且普遍适用的<font color="#a23735">建模语言</font>

从需求分析开始的支持软件开发全过程

作用域

构造块<br>

规则

公共机制

结构

行为

分组

注释

依赖(Dependency)

关联(Association)

泛化(Generalization)

实现(Realization)

类图(Class&nbsp;Diagram)

对象图(Object&nbsp;Diagram)

构件图(Component&nbsp;Diagram)

组合结构图(Composite&nbsp;Structure Diagram )

用例图(Use&nbsp;Case&nbsp;Diagram)

交互览图(Interaction&nbsp;Overview&nbsp;Diagram )

活动图(Activity&nbsp;Diagram)

定时图(Timing&nbsp;Diagram，也称计时图)

通信图(Communication&nbsp;Diagram)

顺序图(Sequence&nbsp;Diagram，也称序列图)

状态图(State&nbsp;Diagram)

部署图(Deployment&nbsp;Diagram)

制品图(Artifact&nbsp;Diagram)

包图(Package&nbsp;Diagram)

UML2.0交互图<br><i><font color="#95da69">定通顺</font></i><br>

UML对系统架构的定义是系统的组织结构，包括系统分解的组成部分，以及它们的关联性、交互机制和指导原则等提供系统设计的信息，包括5个系统视图:

逻辑视图

进程视图

实现视图:实现视图对<font color="#a23735">组成基于系统的物理代码的文件和构件</font>进行建模

部署视图:部署视图把构件部署到一组<font color="#a23735">物理节点</font>上，表示软件到硬件的映射和分布结构。

用例视图

在OOA 方法中，构建用例模型一般需要经历四个阶段，分别是<font color="#a23735">识别</font>参与者、<font color="#a23735">合并</font>需求获得用例、<font color="#a23735">细化</font>用例描述和<font color="#a23735">调整</font>用例模型，其中前三个阶段是必须的

类之间的关系

SD是一种<font color="#a23735">面向数据流</font>的方法, 它以SRS 和SA阶段所产生的DFD和数据字典等文档为基础，是一个<font color="#a23735">自顶向下</font>、逐步求精和模块化的过程。<br>

在SD中，需要遵循一个基本的原则

概述

常用的OOD原则包括<br>

处理范围不同

设计模式按目的和用途不同分类

软件配置管理计划、软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态记录、软件配置审计、软件发布管理与交付等活动

编码就是把软件设计的结果翻译成计算机可以“理解和识别”的形式——用某种程序设计语言书写的程序

源程序文档化

数据说明

语句结构

输入输出方法

①静态测试

②动态测试

软件生命周期重要环节， 软件开发的后期活动， 即通过配置、安装和激活等活动来保障软件制品的后续运行。

是一系列开发实践方法，用来确保让代码能够快速、安全地部署到生产环境中。持续交付是一个<font color="#a23735">完全自动化</font>的过程

<font color="#a23735">容器技术</font>目前是部署中最流行的技术

常用的持续部署方案有<font color="#a23735">Kubernetes+Docker</font>和 <font color="#a23735">Matrix</font> 系统两种

首先要明确部署的目的并<font color="#a23735">不是部署一个可工作的软件</font>，而是部署一套可<font color="#a23735">正常运行的环境</font>。

Build<br>

Ship

Run

蓝绿部署

金丝雀部署

灰度

工作职责和人员分工的转变

大数据和云计算基础设施的普及进一步给部署带来新的飞跃

研发运维的融合

CSMM国内，CMMI国际<br>

● 治理<br>

● 开发与交付<br>

● 管理与支持<br>

● 组织管理

<br>

1) 概念模型

2) 逻辑模型

3) 物理模型

(1) <font color="#a23735">数据</font>需求分析

(2) <font color="#a23735">概念</font>模型设计

(3) <font color="#a23735">逻辑</font>模型设计

(4) <font color="#a23735">物理</font>模型设计

1.元数据标准化<br><font color="#95da69"><i>列属性</i></font>

2.数据元标准化<br><font color="#95da69"><i>数据行</i></font>

5.数据标准化管理

3.数据<b><font color="#314aa4">模式</font></b>标准化

4.数据<b><font color="#314aa4">分类与编码</font></b>标准化

所谓数据存储就是根据不同的应用环境，通过采取合理、安全、有效的方式将数据保存到物理介质上，并能保证对数据实施有效的访问

存储<font color="#a23735">介质</font>的类型

存储管理主要内容

数据备份是为了防止由于用户操作失误、系统故障等意外原因导致的数据丢失，<br>而将整个应用系统的数据或一部分关键数据复制到其他存储介质上的过程。<br>

数据备份结构可以分为四种

<font color="#a23735">备份策略</font>主要有三种<br><i><font color="#a23735">“</font><font color="#b0e38f">玩风筝</font><font color="#a23735">”</font></i><br>

数据备份是数据容灾的基础。

根据容灾系统保护对象的不同， 容灾系统分为<font color="#a23735"><b>应用</b>容灾和<b>数据</b>容灾</font>两类

数据容灾是<font color="#a23735">应用容灾的一个子集</font>，也是应用容灾<font color="#a23735">最根本的基础</font>

容灾不是简单备份

衡量容灾系统有两个主要指标

数据质量是一个广义的概念，是数据产品满足指标、状态和要求能力的特征总和

数据质量描述<br>

数据质量评价过程

数据质量评价方法

数据质量控制

数据清理三个步骤

①&nbsp;CPU的速度和数量;

②内存容量和性能;

③总线结构和类型;

④磁盘容量和性能;

⑤容错性能;

⑥网络接口性能;

⑦服务器软件等。

定义

目标

是指从大量数据中<font color="#a23735">提取或“挖掘”</font>知识

从大量的、 不完全的、 有噪声的、 模糊的、随机的实际数据中，提取隐含在其中的、人们不知道的、却是潜在有用的知识

数据挖掘与传统数据分析不同

数据挖掘主要任务<br><i><font color="#95da69">总结、分析、分类预测<br>聚类、孤立</font></i>

<span style="font-style:normal;"><font color="#358e90">数据挖掘流程包括五个阶段</font></span><br><font color="#95da69">对象准备挖掘评估应用</font>

主要包括数据<font color="#a23735">目录</font>服务、数据<font color="#a23735">查询与浏览</font>及<font color="#a23735">下载</font>服务、 数据<font color="#a23735">分发</font>服务

(1) 数据<font color="#a23735">目录</font>服务

(2) 数据<font color="#a23735">查询</font>与浏览及下载服务

(3)数据<b><font color="#a23735">分发</font></b>服务

主要运用计算机图形学和图像处理技术，将数据转换成为图形或图像在屏幕上显示出来，并能进行交互处理

一维数据<br>

二维数据

三维数据

多维数据<br>

<font color="#a23735">时态</font>数据<br>

<font color="#a23735">层次</font>数据<br>

<font color="#a23735">网络</font>数据<br>

定义

主要<font color="#a23735">方法</font><br>

常用<font color="#a23735">技术</font>

同计算机系统的用户管理类似， 使用的方法也非常类似。<br>与其他系统一样， 标识和认证也是数据库的第一道安全防线。标识和认证是<font color="#a23735">授权、审计等的前提</font>条件<br>

这是数据库安全关键的需求之一。<br>数据库管理系统必须根据用户或应用的<font color="#a23735">授权</font>来检查访问请求，以保证仅允许授权的用户访问数据库。<br>数据库的访问控制要比操作系统中的文件访问控制复杂得多。<br>首先，控制的对象有更细的粒度， 如表、记录、属性等；<br>其次，数据库中的数据是语义相关的，所以用户可以不直接访问数据项而间接获取数据<br>

推导指的是用户通过授权访问的数据，经过推导得出机密信息，而按照安全策略，该用<br>户是无权访问此机密信息的。<br>在统计数据库中需要防止用户从统计聚合信息中推导得到<br>原始个体信息，特别是<font color="#a23735">统计数据库</font>容易受到推导问题的影响<br>

该需求指的是保护数据库不受非授权的<font color="#a23735">修改</font>，以及不会因为病毒、系统中的错误等导致<br>的存储数据破坏。这种保护通过访问控制、备份/恢复以及一些专用的安全机制共同实<br>现。备份/恢复在数据库管理系统领域得到了深入的研究，它们的主要目标是在系统发<br>生错误时保证数据库中数据的一致性

定位于在<font color="#a23735"><b>并发事务</b>中保证数据库中数据的逻辑一致性</font>。一般而言，数据库管理系统中的<br>并发管理器子系统负责实现这部分需求

<font color="#a23735">在修改数据时</font>，保证<font color="#a23735">新值在一定<b>范围</b>内符合逻辑上的完整性</font>。对数据值的约束通过完整<br>性约束来描述。<br>可以针对数据库定义完整性约束(定义数据库处于正确状态的条件)，<br>也可以针对变换定义完整性约束(修改数据库时需要验证的条件)<br>

数据库中的数据可能有<font color="#a23735">部分是机密数据，也有可能全部是机密数据</font>(如军队的数据库)，而有些数据库中的数据全部是公开的数据。<br>同时保存机密数据和公开数据的情况比较复杂。<br>对于同时保存机密和公开数据的数据库而言，访问控制主要保证机密数据的保密性，仅允许授权用户的访问。<br>这些用户被赋予对机密数据进行一系列操作的权限，并且禁止传播这些权限。<br>此外，这些被授权访问间机密数据的用户应该与普通用户一样可以访问公开数据，但是不能相互干扰。<br>另一种情况是用户可以访问一组特定的机密数据， 但是不能交叉访问。<br>此外，还有一种情况是用户可以单独访问特定的机密数据集合， 但是不能同时访问全部机密数据<br>

多级保护表示一个安全需求的集合。现实世界中很多应用要求将数据划分不同保密级别。<br>在多级保护体系中， 进一步的要求是研究如何赋予多数据项组成的集合一个恰当的密级。<br>数据的完整性和保密性是通过给予用户权限来实现的，用户只能访问拥有的权限所<font color="#a23735">对应级别</font>的数据

限界的意义在于防止<font color="#a23735">程序之间</font>出现非授权的信息传递。信息传递出现在“授权通道”“存储通道”和“隐通道”中。<br>授权通道通过授权的操作提供输出信息， 例如编辑或编译一个文件。<br>存储通道是存储区，一个程序向其中存储数据，而其他程序可以读取。<br>隐通道指的是使用系统中并非设计用来进行通信的资源在主体间通信的信道<br>

为了保证数据库中数据的安全，一般要求数据库管理系统能够将所有的数据操作记录下来。<br>这一功能要求系统保留日志文件，安全相关事件可以根据系统设置记录在日志文件中，以便事后调查和分析，追查入侵者或发现系统的安全弱点。<br>审计和日志是有效的<font color="#a23735">威慑</font>和<font color="#a23735">事后追查、分析工具</font>。<br>与数据库中多种粒度的数据对应，审计和日志需要面对粒度问题。<br>因为记录对一个细粒度对象(如一个记录的属性) 的访问可能有用， 但是考虑到时间和代价，这样做可能并不实用<br>

<font color="#a23735">技术环境</font>的集成

<font color="#a23735">数据环境</font>的集成

<font color="#a23735">应用程序</font>的集成

开放性

结构化

先进性

主流化

(1) 传输子系统

(2)交换子系统

(3) 安全子系统

(4) 网管子系统

(6) 网络操作系统

(5) 服务器子系统

(7)服务子系统

(1) 基本数据集成

(2) 多级视图集成

(3) 模式集成

(4) 多粒度数据集成

目的

方法

开放数据库互联标准

公共对象请求代理结构(Common Object Request Broker Architecture,CORBA)<br>

COM<br>

DCOM

COM+

. NET<br>

J2EE应用架构等标准

● 具有应用间的<font color="#a23735">互操作性</font>：应用的互操作性提供<font color="#a23735">不同系统间<b>信息</b>的有意义<b>交换</b></font>，<br>即信息的语用交换，而不仅限于语法交换和语义交换。<br>此外，它还提供系统间功能服务的使用功能，特别是资源的动态发现和动态类型检查。<br>

● 具有分布式环境中应用的<font color="#a23735">可移植性</font><br>

● 具有系统中应用分布的<font color="#a23735">透明性</font>：分布的透明性<font color="#a23735">屏蔽了由系统的分布所带来的复杂性</font>。<br>它使应用编程者不必关心系统是分布的还是集中的，从而可以集中精力设计具体的应用系统，这就大大减少了应用集成编程的复杂性。<br>

上

中

下

API是定义不同软件交互方式的程序和规则， 可以<font color="#a23735">支持应用之间相互通信</font>。<br>API<font color="#a23735">利用特定的数据结构， 帮助开发人员快速访问其他应用的功能</font>。<br>

<font color="#a23735">当触发器(即事件) 启动一个程序或一组操作时，系统就会执行事件驱动型操作</font>。<br>例如： 在订单提交后，进行计费并向客户开具发票； 管理从ERP系统到CRM系统的“业务机会到订单”工作流。

<font color="#a23735">将数据从一个系统映射到另一个系统，可以定义数据的交换方式，从而简化后续的数据导出、分组或分析工作</font>。<br>例如，用户在一个应用中填写联系信息表，那么这些信息将被映射到相邻应用的相应字段。<br>

安全机制可以理解为提供某些安全服务，利用各种安全技术和技巧，所形成的一个较为完善的结构体系。<br>如“平台安全”机制， 实际上就是指<font color="#a23735">安全操作</font><b><font color="#314aa4">系统</font></b><font color="#a23735">、安全</font><b><font color="#314aa4">数据库</font></b><font color="#a23735">、应用开发运营的安全</font><font color="#314aa4"><b>平台</b></font><font color="#a23735">以及网络安全管理监控</font><b><font color="#314aa4">系统</font></b>等。<br>

信息安全系统的许多技术、技巧都是在网络的各个层面上实施的，离开网络信息系统的安全也就失去意义。

安全服务就是从网络中的各个层次提供给信息应用系统所需要的安全服务支持。<br>如对等<font color="#a23735">实体认证</font><b><font color="#314aa4">服务</font></b><font color="#a23735">、访问控制</font><b><font color="#314aa4">服务</font></b><font color="#a23735">、数据保密</font><b><font color="#314aa4">服务</font></b>等。<br>

达到具有<font color="#a23735">认证、权限、完整、加密和不可否认</font>五大要素，也叫作“安全空间”的五大<font color="#a23735">属性</font>。<br>

基础设施实体安全主要包括<font color="#a23735">机房安全、场地安全、设施安全、动力系统安全、灾难预防与恢复</font>等。

平台安全主要包括<font color="#a23735">操作系统</font>漏洞检测与修复、<font color="#a23735">网络基础设施漏洞检测与修复</font>、通用基础应用程序漏洞检测与修复、网络安全产品部署等。

数据安全主要包括<font color="#a23735">介质与载体</font>安全保护、数据访问控制、数据完整性、数据可用性、 数据监控和审计、 数据存储与备份安全等。

通信主要包括通信线路和<font color="#a23735">网络基础设施安全性测试与优化</font>、 安装网络加密设施、设置通信加密软件、设置身份鉴别机制、设置并测试安全通道、测试各项网络协议运行漏洞等。

应用安全主要包括业务软件的程序安全性测试(<font color="#a23735">Bug分析</font>)、<font color="#a23735">业务</font>交往的防抵赖测试、业务资源的访问控制验证测试、业务实体的身份鉴别检测、业务现场的备份与恢复机制检查，以及业务数据的唯一性与一致性及防冲突检测、业务数据的保密性测试、业务系统的可靠性测试、业务系统的可用性测试等。

运行安全主要包括<font color="#a23735">应急处置机制</font>和配套服务、 网络系统安全性监测、 网络安全产品运行监测、定期检查和评估、系统升级和补丁提供、跟踪最新安全漏洞及通报、灾难恢复机制与预防、系统改造管理、网络安全专业技术咨询服务等。

管理安全主要包括人员<font color="#a23735">管理</font>、培训管理、应用系统管理、软件管理、设备管理、文档管理、数据管理、操作管理、运行管理、机房管理等。

授权安全是指以向用户和应用程序提供<font color="#a23735">权限管理和授权服务为目标</font>，主要负责向业务应用系统提供授权服务管理，提供用户身份到应用授权的映射功能，实现与实际应用处理模式相对应的，与具体应用系统开发和管理无关的访问控制机制。

组织安全防范体系的建立，就是使得组织具有较强的应急事件处理能力, 其核心是实现组织信息安全资源的综合管理, 即 EISRM(Enterprise Information Security Resource Management)。<br>组织安全防范体系的建立可以更好地发挥以下六项能力: 预警(Warn)、保护 (Protect)、 检测(Detect)、 反应(Response)、 恢复(Recover) 和反击 (Counter-attack)6个环节，即综合的 <font color="#a23735">WPDRRC</font>信息安全保障体系。<br>

对等实体认证服务用于两个开放系统同等层中的实体建立链接或数据传输时，对对方实体的合法性、真实性进行确认，<font color="#a23735">以防假冒</font>。

包括多种<font color="#a23735">保密服务</font>，为了防止网络中各系统之间的数据被<font color="#a23735">截获</font>或被非法存取而泄密，提供<font color="#a23735">密码加密</font>保护。<br>数据保密服务可提供链接方式和无链接方式两种数据保密， 同时也可对用户可选字段的数据进行保护。<br>

数据完整性服务用以防止非法实体对交换数据的<font color="#a23735">修改、插入、删除</font>以及在数据交换过程中的数据<font color="#a23735">丢失</font>。

数据源点认证服务用于确保数据<font color="#a23735">发自</font>真正的源点，防止假冒。

禁止否认服务用以<font color="#a23735">防止发送方在发送数据后否认</font>自己发送过此数据，接收方在收到数据后否认自己收到过此数据或伪造接收数据， <br>由两种服务组成：不得否认发送和不得否认接收。<br>

指为<font color="#a23735">违反国内外法律</font>法规的行为或活动，提供各类数字证据、信息线索等。

工程组织(Engineering Organizations)

获取组织(Acquiring Organizations)&nbsp;

评估组织(Evaluation Organizations)

ISSE-CMM的可信程度来自于信息安全系统工程实施过程可重复性的结果质量

信息安全系统工程与其他工程活动一样，是一个包括概念、设计、实现、测试、部署、运行、 维护、 退出的完整过程

安全措施的实施可以减轻风险，但无论如何，不可能消除所有威胁或根除某个具体威胁

ISSE-CMM 过程域包括实施组织对威胁、脆弱性、影响和相关风险进行分析的活动保证

Level 1: 非正规实施级

Level 2: 规划和跟踪级

Level 3: <font color="#a23735">充分定义</font>级

Level 4:<font color="#a23735">量化</font>控制级

Level 5: 持续改进级

项目是为创造<font color="#a23735">独特</font>的<font color="#a23735">产品、服务或成果</font>而进行的临时性工作

开展项目是为了通过可交付成果达成目标

独特性

临时性

不确定性

可量化生产工件（含服务及组件）<br>

可以是最终制品也可以是<b>组件</b>制品

是指在<font color="#a23735">某一过程、阶段或项目完成时</font>，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。

可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。

实现项目目标可能会产生<font color="#a23735">一个或多个</font>可交付成果。

项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标， 获得更高的业务价值

业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。

项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。&nbsp;

项目带来的效益可以是有形的、 无形的或两者兼而有之。

促进项目创建的因素多种多样。

组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。

这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。

促进项目创建的因素大致可以四个基本类别

①达成业务目标；<br>②满足干系人的期望；<br>③提高可预测性； <br>④提高成功的概率；<br>⑤在适当的时间交付正确的产品；<br>⑥解决问题和争议；<br>⑦及时应对风险；<br>⑧优化组织资源的使用；<br>⑨识别、挽救或终止失败项目；<br> ⑩管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源)；<br> ⑪平衡制约因素对项目的影响(例如，范围扩大可能会增加成本或延长进度)；<br> ⑫以更好的方式管理变更等。<br>

①项目超过时限； <br>②项目成本超支；<br> ③项目质量低劣； <br>④返工； <br>⑤项目范围失控； <br>⑥组织声誉受损； <br>⑦干系人不满意； <br>⑧无法达成目标等。<br>

当今外部环境动荡不定， 变化越来越快， 组织领导者需要应对预算紧缩、 时间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。 组织为了在全球经济中保持竞争力，需要充分利用项目管理来持续创造价值和效益。

①将项目成果与业务目标联系起来；<br>②更有效地展开市场竞争；<br>③实现可持续发展； <br>④通过适当调整项目管理计划， 以应对<font color="#a23735"><b>外部</b>环境改变</font>给项目带来的影响等。<br>

时间、成本、范围和质量

①怎样才算项目成功?&nbsp;<br>

②如何评估项目成功?&nbsp;

③哪些因素会影响项目成功? 主要干系人和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。

①完成项目效益管理计划；<br>②达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括：净现值(NPV)、 投资回报率(ROI)、 内部报酬率(IRR)、 回收期(PBP)和效益成本比率(BCR)； <br>③达到可行性研究与论证的非财务目标； <br>④组织从“当前状态”成功转移到“将来状态”；<br> ⑤履行合同条款和条件；<br> ⑥达到组织战略、 目的和目标， 使干系人满意； <br>⑦可接受的客户/最终用户的采纳度； <br>⑧将可交付成果整合到组织的运营环境中；<br>⑨满足商定的交付质量； <br>⑩遵循治理规则；<br>⑪满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)等。<br>

有可能一个项目从范围、进度、预算来看是成功的，但从<b>业务</b>角度来看并不成功，这是因为业务需求或市场环境在项目完成之前发生了变化

项目内部依赖关系

协调

注重项目之间依赖关系

开展正确的项目集和项目，<font color="#a23735">做正确的事</font>

不一定存在依赖或者直接相关的关联关系

优先级

<font color="#a23735">战略目标</font>

● 治理<font color="#a23735">文件</font><br>

● 过程<font color="#a23735">资产</font><br>

● 数据<font color="#a23735">资产</font><br>

● 知识<font color="#a23735">资产</font><br>

● <font color="#a23735">安保和安全</font>

内部

外部

项目管理办公室(PMO) 是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、 方法论、 工具和技术共享。&nbsp;

PMO的职责范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。&nbsp;

PMO 的具体形式、 职能和结构取决于所在组织的需要

不同类型<br>

PMO 只是把项目进行了集中管理，他所支持和管理的项目之间<font color="#a23735">不一定彼此关联</font>

为了保证项目符合组织的业务目标，PMO有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者。<br>PMO 可以提出建议、支持知识传递、终止项目，并根据需要采取其他行动<br>

(1)产品生命周期中包含<font color="#a23735">项目集</font>管理。<br>

(3) 项目<font color="#a23735">集内的产品管理</font>。

(2) 产品生命周期中包含<font color="#a23735">单个项目</font>管理。<br>

①对<font color="#a23735">相同资源</font>的需求；

②<font color="#a23735">资金分配的优先顺序</font>；&nbsp;

③可交付成果的<font color="#a23735">接受或发布</font>；

④项目与组织战略和<font color="#a23735">目标的一致性</font>等。

①展现项目管理的<font color="#a23735">价值</font>；

②<font color="#a23735">提高</font>组织对项目管理的<font color="#a23735">接受度</font>；&nbsp;

③提高组织内<font color="#a23735">现有PMO的效率</font>。

基于组织结构，<font color="#a23735">项目经理有可能向职能经理报告</font>。<br>而在其他情况下，项目经理可能<font color="#a23735">与其他项目经理一起，向PMO、项目组合或项目集经理报告</font><br>

PMO、项目组合或项目集经理对整个组织范围内的一个或多个项目承担最终责任

项目管理

领导力

战略和商务<br>

<b>管理：<font color="#a23735">指挥</font></b>一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。<br><font color="#a23735">系统架构、近期、关注<b>赢利</b>、正确的做事</font>

领导力：通过<b>讨论或辩论</b>方式与他人合作，<b><font color="#a23735">带领</font></b>可他们从一个位置到另一个位置。<br><font color="#a23735">创新、人际、长期、<b>范围</b>、挑战、做正确的事</font>

<br>

项目经理领导团队的方式多种多样， <br>项目经理会根据个人偏好或在综合考虑了与项目有关的如下多个<b>因素</b>后<br>选择并调整适合自己的领导力风格<br>

考虑因素

多种领导力风格<br><font color="#a23735">放任服务<br>交易变革<br>魅力交互</font>

①每个项目都具有独特性；<br>

②项目成功取决于适合项目的独特环境和方法；

③裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行。

①项目是由项目团队交付的；

②项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的“本地”文化；&nbsp;

③协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致；个人和团队的学习和发展； 为交付期望成果做出最佳贡献。

①关注<font color="#a23735">组织内部和外部的职责</font>； <br>②坚持<font color="#a23735">诚信、 关心、 可信、 合规</font>原则；<br>③秉持<font color="#a23735">整体观</font>， <font color="#a23735">综合</font>考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素。<br>

①干系人会影响项目、绩效和成果；

②项目团队通过与干系人互动来为干系人服务；

③干系人的参与可主动地推进<font color="#a23735">价值交付</font>。

①项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统；

②需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互；

③系统不断变化，需要始终关注内外部环境；

④对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果。

①价值是项目<font color="#a23735">成功的最终指标</font>；&nbsp;

②价值可以在<font color="#a23735">整个</font>项目进行期间、项目结束或完成后实现；

③价值可以从<font color="#a23735">定性和/或定量</font>的角度进行定义和<font color="#a23735">衡量</font>；&nbsp;

④以成果为导向，可帮助项目团队获得<font color="#a23735">预期收益</font>，从而创造价值；&nbsp;

⑤<font color="#a23735">评估</font>项目进展并做出<font color="#a23735">调整</font>，使期望的<font color="#a23735">价值最大化</font>。

①项目成果的质量要求：达到干系人期望并满足项目和产品需求；

②质量通过成果的验收标准来衡量；&nbsp;

③项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效。

①单个和整体的风险都会对项目造成影响；&nbsp;

②风险可能是积极的(机会)，也可能是消极的(威胁)；

③项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险；&nbsp;

④组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式；

⑤项目团队持续反复地识别风险并积极应对，需要关注的要点包括：明确风险的重要性； 考虑成本效益； 切合项目实际； 与干系人达成共识； 明确风险责任人。

①有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果；

②任何项目团队成员都可以表现出领导力行为；

③领导力与职权不同；

④有效的领导者会根据情境调整自己的风格；

⑤有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性；

⑥领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。

①复杂性是由人类行为、系统<font color="#a23735">交互、不确定性和模糊性</font>造成的；

②复杂性可能在项目<font color="#a23735">生命周期的任何</font>时间出现；&nbsp;

③影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性；

④在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响。

①适应性是应对不断变化的能力；

②韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力；<br>

③聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性。

①采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态；

②变革源于内部和外部的影响；&nbsp;

③变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革；&nbsp;

④在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制；&nbsp;

⑤干系人参与、激励，有助于变革顺利进行。

指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以<font color="#a23735">顺序、迭代或交叠</font>进行。<br>它为项目管理提供了一个基本框架。<br>项目生命周期适用于<font color="#a23735">任何</font>类型的项目。<br>项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，<br>所有项目都呈现包含<font color="#a23735"><b>启动</b>项目</font>、<font color="#a23735"><b>组织与准备</b></font>、<font color="#a23735"><b>执行</b>项目工作</font>和<font color="#a23735"><b>结束</b></font>项目4 个项目阶段的通用的生命周期结构<br>

① <font color="#a23735"><b>成本与人力投入</b>在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落</font>。

② <font color="#a23735">风险与不确定性在项目开始时最大</font>，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；

③ 做出<font color="#a23735">变更和纠正错误的成本</font>，随着项目越来越接近完成而显著增高

在项目生命周期内的一个或多个阶段通常会对产品、服务或成果进行开发

开发生命周期<br>迭代方法和增量方法的区别：<br>迭代方法是通过一系列<font color="#a23735">重复的循环活动</font>来开发产品（当中发布也可以用），<br>而增量方法是渐进地<font color="#a23735">增加产品的功能</font>（最后才能用）。

①项目管理过程组是为了管理项目，针对<font color="#a23735">项目管理<b>过程</b></font>进行<font color="#a23735">逻辑上的划分</font>；&nbsp;

②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合

项目<font color="#a23735">阶段</font>通常以一个或多个<font color="#a23735">可交付成果</font>的完成为结束标志。

启动过程组<br>

规划过程组<br>

执行过程组<br>

监控过程组<br>

收尾过程组

(1) 启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个<font color="#a23735">迭代</font>期开展

(2) 规划过程组。在高度复杂和不确定的项目中，在采用适应型生命周期的项目上，应该让<font color="#a23735">尽可能多的团队成员</font>和干系人参与到规划过程， 以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。

(3) 执行过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过<font color="#a23735">迭代</font>对工作进行<font color="#a23735">指导和管理</font>。

(4) 监控过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整：

(5)收尾过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行<font color="#a23735">优先级排序，以便首先完成最具业务价值</font>的工作

适应型项目中过程组之间的关系<br>

识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。

确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。

管理项目按时完成所需的各个过程。

使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。

把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。

识别、获取和管理所需资源以成功完成项目

确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、 监督和最终处置。

规划风险管理、 识别风险、 开展风险分析、 规划风险应对、 实施风险应对和监督风险。

从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。

识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行

项目如何创造价值

价值交付组件

信息流

项目存在于组织中，包括政府机构、科研院所、企事业单位和其他组织，为干系人创造价值

①创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果；&nbsp;

②做出积极的社会或环境贡献；

③提高效率、生产力、效果或响应能力；

④推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡；&nbsp;

⑤维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益等。

可以单独或共同使用多种价值交付组件(例如项目<font color="#a23735">组合、 项目集、 项目、 产品和<b>运营</b></font>) 以创造价值

这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。<br>价值交付系统所包含的组件如图6-15所示，该系统有两个项目组合，它们包含了多个项目集和项目。<br>该系统还显示了一个包含多个项目的独立项目集以及与项目组合或项目集无关的多个独立项目。 <br>任何项目或项目集都可能会包括产品。<br>运营可以直接支持和影响项目组合、项目集和项目以及其他业务职能， 例如工资支付、 供应链管理等。 <br>项目组合、 项目集和项目会相互影响， 也会影响运营。<br>

价值交付系统是组织内部环境的一部分

价值交付系统中的组件创建了用于产出成果的可交付物。成果是某一过程或项目的最终结果或后果

<font color="#a23735">成果可带来收益</font>，<font color="#a23735">收益是组织实现的利益</font>。<font color="#a23735">收益继而可创造价值</font>，<font color="#a23735">而价值是具有作用、重要性或实用性的事物</font>。

当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间<font color="#a23735">以一致的方式共享</font>时，价值交付系统最为有效，能够使系统与战略保持一致，如图6-16所示。<br>高层领导会与项目组合分享战略信息。<br>项目组合与项目集和项目分享预期<font color="#a23735">成果</font>、收益和<font color="#a23735">价值</font>。<br>项目集和项目的可交付物及其支持和维护信息一起传递给运营部门<br>

反之，从运营部门到项目集与项目的信息反馈表明对可交付物的调整、修复和更新。<br>项目集和项目给项目组合提供实现预期成果、收益和价值方面的绩效信息和进展。<br>项目组合会提供与高层领导一起对项目组合进行的绩效评估。<br>此外，运营部门还提供有关组织战略推进情况的信息。<br>

技术可行性分析是指在当前的技术、产品条件限制下，<br>能否利用现在拥有的以及可能拥有的<font color="#a23735">技术能力</font>、<font color="#a23735">产品功能</font>、<font color="#a23735">人力资源</font>来实现项目的目标、功能、性能，<br>能否在<font color="#a23735">规定的时间期限内</font>完成整个项目。<br>

考虑的因素包括

技术可行性分析往往决定了项目的方向，一旦技术人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现<b>严重的后果，造成项目根本上的失败</b>

经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括支出分析、收益分析、收益投资比、投资回报分析以及敏感性分析等。

(1) 支出分析

(2)收益分析

(3)收益投资比、投资回收期分析

(4) 经济可行性分析的<br>敏感性分析<br>

除了上述的经济方面的分析外， 一般还需要对项目的<font color="#a23735">社会效益</font>进行分析。<br>例如， 通过项目的实施， 可以在<font color="#a23735">管理水平、技术手段、人员素质</font>等方面获得潜在的效益。<br>

项目除了需要考虑经济可行性分析外，往往还需要对项目的社会效益进行分析，尤其是针对面向公共服务领域的项目，其社会效益往往是可行性分析的关注重点。

(1) 对组织内部

(2) 对社会发展

信息系统项目的可行性分析不同于一般项目，信息系统项目的产品大多数是一个软件硬件配套的信息系统，<br>或一套需要安装并运行在用户现场的软件、相关说明文档、管理与运行规程等。<br>只有基础硬件运转正常可靠、软件正常使用，并达到预期的技术(功能、性能) 指标、经济效益和社会效益指标，才能称为信息系统项目是成功的。<br>

而运行环境是制约信息系统发挥效益的关键。 <br>因此， 需要从用户的<font color="#a23735">管理体制、 管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质</font>(甚至包括人员的心理承受能力、接受新知识和技能的积极性等)、<font color="#a23735">数据资源积累</font>、<font color="#a23735">基础软硬件平台</font>等多方面进行评估， 以确定软件系统在交付以后，<font color="#a23735">是否能够在用户现场顺利运行</font>。<br>

但在实际项目中，软(硬)件的运行环境往往是需要再建立的，这就为项目运行环境可行性分析带来不确定因素。<br>因此，在进行运行环境可行性分析时，可以<font color="#a23735">重点评估是否可以建立系统顺利运行所需要的环境以及建立这个环境所需要进行的工作</font>，以便可以将这些工作纳入项目计划之中。<br>

还包括了诸如<font color="#a23735"><b>法律</b>可行性、政策可行性</font>等方面的可行性分析。

信息系统项目也会涉及到<font color="#a23735">合同责任、知识产权</font>等法律方面的可行性问题

还包括了项目实施对社会环境、 自然环境的影响， 以及可能带来的社会效益分析

初步可行性研究一般是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的<font color="#a23735">初步评估</font>。<br>详细可行性研究需要对项目在<font color="#a23735">技术、经济、社会、运行环境、法律</font>等方面进行深入的调查研究和分析，是一项费时、费力的工作，<br>特别是<font color="#a23735">大型的或比较复杂</font>的项目更是如此<br>

辅助(功能) 研究包括项目的<font color="#a23735">一个或几个方面，但<b>不是所有方面</b></font>，并且只能作为初步可行性研究、详细可行性研究和大规模投资建议的<font color="#a23735">前提或辅助</font>

辅助研究的<font color="#a23735">费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑</font>，因为这种研究的<font color="#a23735">目的之一就是要在项目可行性研究阶段节省费用</font>。

①对要设计开发的产品进行的<font color="#a23735">市场研究</font>。其包括市场的需求预测以及预期的市场渗透情况的预测。

⑤<font color="#a23735">规模的经济性</font>研究。

②<font color="#a23735">配件和投入物资</font>的研究。其包括项目使用的基本配件和投入物资的当前和预测的可获得性， 以及这些配件和投入的<font color="#a23735">目前和预测的未来价格趋势</font>。

③<font color="#a23735">试验室和中间工厂的试验</font>。 根据需要进行试验以决定具体配件是否合适，设计方案是否可行。

④<font color="#a23735">网络物理</font>布局设计。

⑥<font color="#a23735">设备选择</font>研究

经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述、分析和论证，<br>所以初步可行性研究报告可以作为正式的文献供项目决策参考，也<font color="#a23735">可以成为进一步做详细可行性研究的基础</font><br>

<font color="#a23735">初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同</font>。<br>所不同的是占有的<font color="#a23735">资源、研究细节方面有较大差异</font>。<br>可以通过捷径来决定投资支出和生产成本中的次要组成部分，但不能决定其主要组成部分，<br>此时<font color="#a23735">必须</font>把估计项目的<font color="#a23735">主要投资支出和生产成本</font>作为初步项目可行性研究的一部分。<br>

● <font color="#a23735">需求与市场预测</font>：包括客户和服务对象需求分析预测，营销和推广分析，如初步的销售量和销售价格预测。<br>● <font color="#a23735">设备与资源投入分析</font>：包括从需求、设计、开发、安装实施到运营的所有设备与材料的投入分析。<br>● <font color="#a23735">空间布局</font>：如网络规划、物理布局方案的选择。<br>● <font color="#a23735">项目设计</font>：包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划等。<br>● <font color="#a23735">项目进度</font>安排：包括项目整体周期、里程碑阶段划分等。<br>● 项目<font color="#a23735">投资与成本估算</font>：包括投资估算、成本估算、资金渠道及初步筹集方案等。

①国民经济和社会发展的长期规划、地区的发展规划；<br>②国家和地区的相关政策、法律、法规和制度； <br>③项目主管部门对项目设计开发建设要求请示的批复；<br>④项目建议书或者项目建议书批准后签订的意向性协议；<br>⑤国家、地区、组织的信息化规划和标准；<br>⑥市场调研分析报告；<br>⑦技术、产品或工具的有关资料等。<br>

(1)科学性原则

(2)客观性原则

(3) 公正性原则

(1) <font color="#a23735">投资</font>估算法

(2) <font color="#a23735">增量</font>净效益法<br>(<font color="#a23735">有无比较法</font>)<br>

(1) 市场需求预测

(2) 部件和投入的选择供应

(3) 信息系统架构及技术方案的确定

(4) 技术与设备选择

(5) 网络物理布局设计

(6) 投资、成本估算与资金筹措

(7) 经济评价及综合分析

详细可行性研究报告视项目的规模和性质，<font color="#a23735">有简有繁</font>。<br>编写一份关于信息系统项目的详细可行性研究报告，可以考虑从项目背景、可行性研究的结论、项目的技术背景等方面进行描述<br>

进行分工， 制订评估工作计划 (包括评估目的、 评估内容、 评估方法和评估进度等)。

收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。尽管大部分数据在可行性报告中已经提供，但评估单位必须站在公正的立场上，核准已有数据的可靠性，并收集、补充必要的数据资料， 以提高评估的准确性。

在上述工作基础上，按照项目评估内容和要求，对项目进行技术经济分析和评估。

项目基本情况；综合评估结论是否批准或可否贷款的结论性意见。

存在或遗留的重大问题、潜在的风险、建议等。

● 组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，<br>了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。 <br>项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。<br>

●在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。 <br>为此， 项目经理需要整合过程、知识和人员。<br>

3.<font color="#a23735">背景</font>层面执行整合<br><i><font color="#95da69">新技术</font></i>

1.<font color="#a23735">过程</font>层面执行整合

2. <font color="#a23735">认知</font>层面执行整合<br>管理

①包含<b>多个</b>部分；&nbsp;

②不同部分之间存在一系列<b><font color="#314aa4">关联</font></b>；

③不同部分之间的<b><font color="#314aa4">动态交互</font>作用</b>；

④这些交互作用所产生的行为<b>远远大于各部分简单的相加</b>(例如突发性行为)

● 使用信息化工具：<br>

● 使用可视化管理工具：<br>

● 项目知识管理：<br>

● 项目经理在项目以外的职责：<br>

● 混合型方法：

十二大子计划（除去整合管理计划，<br>外加需求、变更、配置）<br>三大基准（范围、进度、成本） 外加绩效测量基准<br>项目生命周期描述&nbsp;&nbsp;<br>开发方法&nbsp;&nbsp;<br>管理审查<br>

项目进度计划和进度网络图是文件

编写<font color="#a23735">一份</font>正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。

启动

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为<font color="#a23735">一份</font>综合项目管理计划。

为实现项目目标而领导和<font color="#a23735">执行</font>项目管理计划中所确定的工作，并<font color="#a23735">实施已批准变更</font>。

使用<font color="#a23735">现有知识并生成新知识</font>，以实现项目目标，帮助组织学习。

<font color="#a23735">跟踪、审查和报告整体项目进展</font>，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

<font color="#a23735">审查所有变更请求</font>，<br><font color="#a23735">批准</font>变更，<font color="#a23735">管理</font>可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的<font color="#a23735">变更</font>，<br>并对变更<font color="#a23735">处理结果进行沟通</font>。<br>

结束项目、 阶段或合同的所有活动。（<font color="#a23735">一次</font>）<br>

1.立项管理文件

2.协议

3. 事业环境因素

4. 组织过程资产

1.专家判断<br>

2.数据收集<br>

3.人际关系与团队技能<br>

1. 项目章程内容<br><i><font color="#95da69">目测 需描边 果干发P<br>被裁 风批退</font></i><br>

2. <font color="#a23735">假设日志</font><br>

项目团队把<font color="#a23735">项目章程作为初始项目规划的起点</font>。<br>项目章程会根据其所包含的信息种类数量和项目的复杂程度和已知的信息的不同而不同。<br>

创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。<br><font color="#a23735">其他知识领域规划过程所输出的<b>子计划</b>和<b>基准</b></font>都是本过程的输入。 <br>此外， 对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。<br>

政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准)；&nbsp;

法律法规要求和相关制约因素；&nbsp;

垂直市场(如建筑) 和专门领域(如环境、安全、风险或敏捷软件开发) 的项目管理知识体系；

组织的结构、文化、管理实践和可持续性；

组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，从而实现组织的战略和目标)；

基础设施(如现有的设施和固定资产)等。

组织的标准政策、流程和程序；项目管理计划模板；&nbsp;

变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤；&nbsp;

监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求；&nbsp;

以往类似项目的相关信息(如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册)；&nbsp;

历史信息和经验教训知识库

征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见

● 头脑风暴<br>

● 焦点小组<br>

● 访谈

● <font color="#a23735">核对单</font><br>

● 冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的<font color="#a23735">所有方面达成共识</font>。<br>

● 引导：引导者确保参与者有效参与、 互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。<br>

● 会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制订、统一和商定项目管理计划。

● 对于小型项目<br>

● 对于大型项目<br>

● 对于多阶段项目

是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件， 它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，<br>以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求<br>

组件主要包括<br>

项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。

需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的<font color="#a23735">可交付成果</font>，有助于项目团队聚焦于最终结果。<br>

风险登记册：记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。<br>

风险报告：记录关于<font color="#a23735">整体项目风险来源</font>的信息，以及关于已识别<font color="#a23735">单个</font>项目风险的<b><font color="#a23735">概括</font></b>信息。<br>

里程碑清单：列出<font color="#a23735">特定里程碑的计划实现日期</font>。<br>

项目进度计划：至少包含工作活动清单、 持续时间、 资源以及计划的开始与完成日期。<br>

项目沟通记录：包含绩效报告、 可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。<br>

经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南， 以使团队行动保持一致。<br>

变更日志：记录所有变更请求的状态。

是<font color="#a23735">实施整体变更控制过程的输出</font>，包括经项目经理审查和批准的变更请求，<font color="#a23735"><b>必要时</b>需要经变更控制委员会(Change Control Board, CCB) 审查和批准</font>。

<font color="#a23735">CCB 是<b>项目的所有者权益代表</b>，负责对变更进行决策</font>。

CCB由项目所涉及的<font color="#a23735">主要干系人共同组成</font>，<font color="#a23735">通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员</font>。

CCB是决策机构，不是作业机构；

通常CCB的工作是<font color="#a23735">通过评审手段</font>来决定项目基准<font color="#a23735">是否需要变更</font>，但<font color="#a23735"><b>不提出变更方案</b></font>。

组织的结构、文化、管理实践和可持续性； <br>基础设施(如现有的设施和固定资产)；<br>干系人的风险临界值(如允许的成本超支百分比)等。<br>

项目管理信息系统给项目提供了 IT 软件工具

例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统， <br>以及进入其他在线信息系统(如知识库) 的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标(KPI)。<br>

一般包括：开工会议、 技术会议、敏捷或迭代规划会议、 每日站会、 指导小组会议、 问题解决会议、 进展跟进会议以及回顾会议

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，<font color="#a23735">必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力</font>。

它通常是项目的结果，<font color="#a23735">包括项目管理计划的组成部分</font>。<br>

<font color="#a23735">一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制</font>。<br>用配置管理工具和程序来支持对可交付成果(如文件、 软件和构件)的多个版本的控制<br>

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中， 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

<font color="#a23735">数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息</font>。<br>在工作执行过程中收集数据，再交由10大知识领域的相应的<font color="#a23735">控制</font>过程做进一步分析<br>

工作绩效数据包括

问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件

作为<font color="#a23735">指导与管理项目工作的输出</font>， 问题日志被<font color="#a23735">首次创建</font>，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在<font color="#a23735">整个项目生命周期</font>应该随时监控活动更新问题日志。

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的<font color="#a23735">正式提议</font>

<font color="#a23735">任何项目干系人</font>都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。<br>变更请求源自项目<font color="#a23735">内部或外部</font>，可能来自项目需求，也可能是法律(合同) 强制要求<br>

变更请求包括<br>

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。<br>项目管理计划的任一组成部分都可在指导与管理项目工作中通过变更请求更新。<br>

● 活动清单：为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。<br> ● 假设日志：可以增加新的假设条件和制约因素，也可以更新或关闭已有的假设条件和制约因素。<br>● 经验教训登记册：任何有助于提高当前或未来绩效的经验教训都应及时记录。<br>● 需求文件：在本过程中可以识别新的需求，也可以适时更新需求的实现情况。<br>● 风险登记册：在本过程中可以识别新的风险，也可以更新现有风险。风险登记册用于在风险管理过程中记录风险。<br>● 干系人登记册：如果收集到现有或新干系人的更多信息，则记录到干系人登记册中。

项目管理计划的<font color="#a23735">所有组成部分</font>都是管理项目知识的输入。<br>

主要包括<br>

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、成果或服务能力。<br>它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项目管理计划的组成部分。<br>

①人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话；&nbsp;<br>

②实践社区和特别兴趣小组；&nbsp;

③会议， 包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；&nbsp;

④工作跟随和跟随指导；&nbsp;

⑤讨论论坛， 如焦点小组；&nbsp;

⑥知识分享活动， 如专题讲座和会议；&nbsp;

⑦研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；&nbsp;

⑧讲故事；

⑨创造力和创意管理技术；&nbsp;

⑩知识展会和茶座；&nbsp;

⑪交互式培训等。

可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。<br>通常，<font color="#a23735">面对面互动<b>最</b>有利于</font>建立知识管理所需的信任关系。<br><font color="#a23735">信任关系建立后可以用虚拟互动</font>来维护这种信任关系<br>

知识和信息管理工具与技术<br>应与<br>项目过程和过程责任人相对应。<br>例如，实践社区和主题专家可以提供见解，帮助改善控制过程;<br>内部发起人可以确保改善措施得到执行。<br>

①编撰<font color="#a23735">显性</font>知识的方法；

②<font color="#e74f4c">经验教训登记册</font>；

③<font color="#e74f4c">图书馆</font>服务；

④信息<font color="#e74f4c">收集</font>；

⑤项目管理信息系统等。

● 积极倾听<br>

● 引导<br>

● 领导力<br>

● 人际交往<br>

● 大局观

主动给

忽悠给

&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; 让别人把知识分享出来

在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新

项目管理计划的<font color="#a23735">任一组成部分都可在管理项目知识过程中更新</font>

是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括<font color="#a23735">收集、测量和分析测量结果， 以及</font><b><font color="#314aa4">预测趋势</font></b>，以便推动过程改进。<br>持续的监督使项目管理团队可以洞察项目进展状况，并识别需要特别关注的地方。<br>

包括<font color="#a23735">制订<b>纠正</b>或<b>预防措施</b>或</font><font color="#314aa4">重新<b>规划</b></font>，<font color="#a23735">并<b>跟踪</b>行动计划的实施过程</font>，以确保它们能有效解决问题。

<font color="#a23735">在工作执行过程中<b>收集</b>工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析</font>。<br>将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。<br>通过这种比较可以了解项目的执行情况。<br><font color="#a23735">在项目开始时， 就在项目管理计划中规定关于范围、 进度、 预算和质量的具体工作绩效测量指标</font>。 <br>项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较， 为工作绩效提供背景<br>

<font color="#a23735">采购</font>协议中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。<br>如果项目将部分工作外包出去，项目经理需要<font color="#a23735">监督承包商的工作</font>，确保所有协议都符合项目的特定要求，以及组织的采购政策。<br>

<font color="#a23735">监控项目工作包括查看项目的各个方面</font>。项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目工作过程的输入

● 假设日志：包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。<br>● 问题日志：用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。<br>● 风险登记册：记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。<br>● 风险报告：记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息。<br>● 经验教训登记册：可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。<br>● <font color="#a23735">成本预测</font>：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。<br>● 估算依据：说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。<br>● <font color="#a23735">进度预测</font>：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。<br>● 里程碑清单：列出特定里程碑实现日期，检查是否达到计划的里程碑。<br>● <font color="#a23735">质量报告</font>：包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议， 纠正措施建议(包括返工、 缺陷(漏洞) 补救、 100% 检查等) ，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。<br>

成本效益分析<br>

备选方案分析（<i>多个方案中选</i>）<br>

根本原因分析<br>

偏差分析

挣值分析<br>

趋势分析<br>

常用于监控项目工作过程的决策技术是<font color="#a23735">投票</font>。<br>投票可以包括用下列方法进行决策：<font color="#a23735">一致</font>同意、<font color="#a23735">大多数</font>同意或<font color="#a23735">相对多数</font>原则<br>

工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。<br>工作绩效报告可以包含<font color="#a23735">挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、 缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况</font>概述。 <br>也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式<br>

变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

包括：<br>● <font color="#a23735">纠正</font>措施：为使项目<b>工作绩效</b><font color="#a23735">重新</font>与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。<br>● <font color="#a23735">预防</font>措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。<br>● <font color="#a23735">缺陷补救</font>：为了<font color="#a23735">修正</font>不一致<b>产品</b>或产品组件，而进行的有目的的活动。

对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：<br><font color="#a23735">资源可用情况、 进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图</font>。<br>

变更<font color="#a23735">可能<b>影响项目基准</b>，也可能不影响</font>项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。<br>这种变更应<font color="#a23735">由CCB(如有)和客户或发起人</font>审批，除非他们本身就是CCB的成员。<br>只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。

● <font color="#a23735">变更管理计划</font>：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责。<br>● <font color="#a23735">配置管理计划</font>：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性。<br>● <font color="#a23735">范围基准</font>：提供项目和产品定义。<br>● <font color="#a23735">进度基准</font>：用于评估变更对项目进度的影响。<br>●&nbsp;<font color="#a23735">成本基准</font>：用于评估变更对项目成本的影响。

● 需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响。<br>● 风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。<br>● 估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。

为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。

配置

变更

● 备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、 应否决或需修改。<br>● 成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。

● <font color="#a23735">投票</font>：投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。<br>● <font color="#a23735">独裁</font>型决策制定：采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。<br>● <font color="#a23735">多标准决策分析</font>：该技术借助决策<font color="#a23735">矩阵</font>，根据一系列预定义的准则，用<font color="#a23735">系统分析方法评估</font>变更请求。

与CCB一起召开变更控制会。 CCB负责审查变更请求，并做出批准、 否决或推迟的决定

CCB也可以审查配置管理活动。应该明确规定 CCB的角色和职责，并经干系人一致同意后，记录在变更管理计划中。CCB的决定都应记录在案，并向干系人传达， 以便其知晓并采取的后续行动。

由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。<br>批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。<br><font color="#a23735">对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。</font><br>

项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过实施整体变更控制过程进行变更。<br><font color="#a23735">对基准的变更，只能基于最新版本的基准</font>并应对未来的情况，而<font color="#a23735">不能变更以往的绩效</font>，<font color="#a23735">保证保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性</font>。<br>

正式受控的<font color="#a23735">任一项目文件</font>都可在实施整体变更控制过程变更， 同时并将项目期间发生的<font color="#a23735">变更全部记录在<b>变更日志</b>中</font>。

验收的可交付成果可包括<b>批准的产品规范</b>、<b>交货收据</b>和<b>工作绩效文件</b>。<br>对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。<br>

项目章程<font color="#a23735">记录了项目成功标准、审批要求</font>，以及<font color="#a23735">由谁来签署项目结束</font>

项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入。

● 假设日志：记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。<br>● 需求文件：用于证明符合项目范围。<br>● 里程碑清单：列出了完成项目里程碑的最终日期。<br>● 风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息。<br>● 风险报告：提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险。<br>● 估算依据：用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制。<br>●变更日志：包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。<br>● 问题日志：用于确认所有问题已解决，没有遗留未解决的问题。<br>● 经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结。<br>● 项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通。<br>● 质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。<br>● 质量报告：内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议， 以及在控制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。

● 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。<br>● 项目评估报告：概述了项目的目标效益。

立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。

通常在<font color="#a23735">合同</font>条款和条件中定义对正式关闭<font color="#a23735">采购</font>的要求，并包括在采购管理计划中。<br>在复杂项目中，可能需要<font color="#a23735">同时或先后管理多个合同</font>。<br>

为关闭合同， 需收集全部采购文档，并建立索引、 加以归档。 有关合同进度、 范围、 质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、 支付记录和检查结果， 都要归类收录。

在项目结束时， 应将“实际执行的”计划 (图纸) 或“初始编制的”文档、 手册、 故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分

● <font color="#a23735">文件</font>分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。<br>

● <font color="#a23735">回归</font>分析：该技术分析作用于项目结果的<font color="#a23735">不同项目变量之间的相互关系</font>，以提高未来项目的绩效。<br>

● <font color="#a23735">趋势</font>分析：可用于确认组织所用模式的有效性，并且为<font color="#a23735">未来</font>项目而进行相应的模式调整。<br>

● <font color="#a23735">偏差</font>分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

把项目交付的<font color="#a23735">最终产品、 服务或成果(对于阶段收尾， 则是所在阶段的中间产品、 服务或成果) 移交给客户</font>。

用项目最终报告总结项目绩效，其中可包含：<br>①项目或阶段的<font color="#a23735">概述</font>； <br>②<font color="#a23735">范围</font>目标、范围的评估标准，证明达到<font color="#a23735">完工标准的证据</font>；<br>⑦关于最终产品、服务或成果如何满足业务<font color="#a23735">需求</font>的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足；<br>⑤最终产品、服务或成果的<font color="#a23735">确认信息</font>的总结；<br> ⑥<font color="#a23735">进度</font>计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出<font color="#a23735">效益实现程度并预计未来</font>实现情况；<br>④<font color="#a23735">成本</font>目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等；<br>③<font color="#a23735">质量</font>目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及<font color="#a23735">偏差原因</font>；<br>⑧关于项目过程中发生的<font color="#a23735">风险</font>或问题及其解决情况的概述等。<br>

可在结束项目或阶段<font color="#a23735">更新所有项目文件，并标记为最终版本</font>。特别值得注意的是，<br><font color="#a23735">经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息</font><br>

控制质量=》<br>

指某项产品、服务或成果所具有的<font color="#a23735">特征和功能</font>。<br>产品范围的完成情况是<font color="#a23735">根据产品<b>需求</b>来<b>衡量</b></font>的。&nbsp; <br>“需求”是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的<font color="#a23735">条件或能力</font>。<br>

<font color="#a23735">包括产品范围</font>，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的<font color="#a23735">工作</font>。<br>项目范围的完成情况是<font color="#a23735">根据</font><b><font color="#314aa4">项目管理计划</font><font color="#a23735">来衡量</font></b>的<br>

项目范围服务于产品范围

<font color="#a23735">为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划</font>。

为了实现项目目标，确定、 <font color="#a23735">记录并管理干系人的需要</font>和需求。<br>

制定项目和产品<font color="#a23735">详细描述</font>。

将项目可交付成果和项目工作分解为<font color="#a23735">较小的、更易于管理的组件</font>。

<font color="#a23735">正式验收已完成的项目可交付成果</font>。

<font color="#a23735">监督</font>项目和产品的<font color="#a23735">范围状态</font>，<font color="#a23735">管理范围基准的变更</font>。

项目经理应建立哪些指南?为了在未来项目中重复使用需求，组织是否拥有正式或非正式的知识和需求管理体系?

组织是否有正式或非正式的与确认和控制相关政策、程序和指南?

组织是否采用敏捷方法管理项目?开发方法属于迭代型还是增量型? 是否采用预测型方法? 混合型方法是否有效?

项目中是否存在需求不稳定的领域? 是否有必要采用精益、敏捷或其他适应型技术来处理不稳定的需求，直至需求稳定且定义明确?

组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南

说明

特点

目的

交付

规划阶段

执行和控制阶段

在适应型或敏捷型生命周期中<br>

控制基准

<b><font color="#a23735">经过批准的</font></b><br><font color="#a23735">1. 项目范围说明书</font>、<br>2. 工作分解结构<font color="#a23735">(WBS) 和<br>3. 相应的 WBS 词典构成&nbsp; =&gt;&nbsp;&nbsp;<b> 项目范围基准</b></font>。<br>只有<font color="#a23735">通过正式变更控制程序，才能进行基准变更</font>。<br>

控制基准

是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

从控制质量过程输出的核实的可交付成果是确认范围过程的输入，而验收的可交付成果是确认范围过程的输出之一，由获得授权的干系人正式签字批准。<br>因此，干系人需要在规划阶段早期介入(有时需要在启动阶段就介入)，对可交付成果的质量提出意见， 以便控制质量过程能够据此评估绩效并提出必要的变更建议

项目章程记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目想要实现的<font color="#a23735">高层级的需求</font>。<br>

所有规划输入都有项目章程和项目管理计划

● 质量管理计划<br>

● 项目生命周期描述<br>

● 开发方法

适用于本过程的数据分析技术是<font color="#a23735">备选方案分析</font>。<br><font color="#a23735">备选方案分析技术用于评估、收集需求，详述项目和产品范围，创造产品，确认范围和控制范围的各种方法</font>。<br>

范围管理计划是项目管理计划的组成部分

范围管理计划可以是<font color="#a23735">正式或非正式的，非常详细或高度概括</font>的

范围管理计划用于指导如下过程和相关工作

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、 记录和管理<font color="#a23735">需求</font>。<br>

需求管理计划的主要内容包括<br><font color="#95da69">需求活动、需求属性、优先级、指标、配置管理活动</font>

后续都是变更

会影响收集需求过程的立项管理文件是<font color="#a23735">商业论证产生的文件</font>，它<font color="#a23735">描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准</font>。

项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。

● 范围管理计划<br>

● 需求管理计划<br>

● 干系人参与计划

假设日志：识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响需求的其他因素的假设条件。<br>

干系人登记册：用于了解哪些干系人能够提供需求方面的信息，及记录干系人对项目的需求和期望。<br>

经验教训登记册：提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用敏捷或适应型产品开发方法的项目。

协议会包含项目和产品需求。

● <font color="#a23735">头脑风暴</font>：是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种<font color="#a23735">创意</font>的技术。<br>

● <font color="#a23735">访谈</font>：是通过与<font color="#a23735">干系人直接</font>交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈经常是一个访谈者和一个被访者之间的“<font color="#a23735">一对一</font>”谈话， 但也可包括多个访谈者或多个被访者。访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取<font color="#a23735">机密</font>信息。<br>

● <font color="#a23735">焦点小组</font>：是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。<br>由一位受过训练的主持人引导大家进行<font color="#a23735">互动式讨论</font>。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。<br>

● <font color="#a23735">问卷调查</font>：是指设计一系列书面问题，向众多受访者<font color="#a23735">快速</font>收集信息。<br>问卷调查方法非常适用于<font color="#a23735">受众多样化</font>，需要快速完成调查，<font color="#a23735">受访者地理位置分散并且适合开展统计分析</font>的情况。<br>

● <font color="#a23735">标杆对照</font>：将实际或计划的产品、过程和实践，<font color="#a23735">与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践</font>，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。<br>标杆对照所采用的可比组织可以是<font color="#a23735">内部的，也可以是外部</font>的。<br>

可用于收集需求过程的数据分析技术是<font color="#a23735">文件分析</font>。

文件分析指<font color="#a23735">审核和评估</font>任何相关的文件信息。在此过程中，文件分析用于通过分析现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求

可供分析并有助于获取需求的文件包括

● 投票：是一种为达成某种期望结果，而对未来多个行动方案进行评估的决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。<br>

● 独裁型决策制定：采用这种方法，将由一个人负责为整个集体制定决策。<br>

● 多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。

● 亲和图<br>KJ法<br>

● 思维导图

●名义小组技术<br>（<i><font color="#95da69">促进脑暴排序</font></i>）<br>

●观察和交谈

●引导

系统交互图是对<font color="#a23735">产品范围的可视化</font>描绘，可以直观显示业务系统(过程、设备、计算机系统等) 及其与人和其他系统(行动者)之间的<font color="#a23735">交互方式</font>。

原型法是指在实际制造预期产品之前， 先造出该产品的<font color="#a23735">模型</font>

原型法<font color="#a23735">支持渐进明细的理念</font>，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过

<font color="#a23735">故事板</font>是一种原型技术，通过一系列的<font color="#a23735">图像或图示来展示顺序或导航路径</font>

只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准

业务解决方案

技术解决方案

需求的类别一般包括<br>

需求跟踪矩阵是把<b><font color="#314aa4">产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果</font></b>的一种表格

跟踪

跟踪需求的内容包括

项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求

范围管理计划

<font color="#a23735">假设日志</font>：识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。<br><font color="#a23735">需求文件</font>：识别了应纳入范围的需求。<br><font color="#a23735"> 风险登记册</font>：包含了可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。

可用于定义范围过程的数据分析技术是<font color="#a23735">备选方案分析</font>

可用于定义范围过程的决策技术是<font color="#a23735">多标准决策分析</font>。<br>多标准决策分析是一种借助<font color="#a23735">决策矩阵</font>来使用系统分析方法的技术，目的是建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围<br>

引导

包括： <font color="#a23735">产品分解、 需求分析、 系统分析、 价值分析、&nbsp;</font>系统<font color="#a23735">工程</font>、<font color="#a23735">价值工程</font>等

定义

目的

项目范围说明书描述<font color="#a23735">要做和不要做</font>的<font color="#a23735">工作的详细程度</font>， 决定着<font color="#a23735">项目管理团队控制整个项目范围的有效程度</font>

项目范围说明书内容<br><i><font color="#95da69">贩果准则</font></i>

项目范围说明书作用

项目章程和项目范围说明书区别

假设日志<br>需求文件<br>需求跟踪矩阵<br>干系人登记册

创建WBS中使用的项目管理计划组件是<font color="#a23735">范围管理计划</font>。<br>范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS。<br>

● 需求文件：详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。<br>● 项目范围说明书：描述了需要实施的工作以及不包含在项目中的工作。

定义

方法

1)分解活动

2）WBS结构<br>

3) 分解注意事项

是经过<font color="#314aa4">批准的</font><font color="#a23735">范围说明书</font>、<font color="#a23735">WBS</font> 和<font color="#a23735">相应的 WBS 词典</font><br>

1)项目范围说明书<br>

2) WBS<br>

5) WBS字典<br>

控制账户

4) 规划包<br><i>（自定义）</i><br>

3)工作包<br>

工作包下有活动，但是活动不属于WBS<br>

关注可交付成果的验收

主要由干系人

关注可交付成果的<font color="#a23735">正确性</font>及<font color="#a23735">是否满足质量要求</font>

控制质量过程<font color="#a23735">通常<b>先</b>于确认范围</font>过程，<font color="#a23735">但二者也可同时进行</font>

主要关注<b><font color="#314aa4">产品</font></b><font color="#a23735">范围</font>：关心项目的<font color="#a23735">可交付成果是否足够完成</font>产品或服务

主要<font color="#a23735">关注</font><b><font color="#314aa4">项目</font></b><font color="#a23735">范围</font>：是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在<font color="#a23735">投入产出上具有合理性</font>

主要关注<font color="#a23735">项目<b>制约因素</b></font>：关心项目可交付成果<font color="#a23735">是否足够和必须完成</font>， <font color="#a23735">时间、资金和资源是否足够</font>，<font color="#a23735">主要的潜在风险和预备解决</font>的方法。

主要关注项目范围中<font color="#a23735">自己参与的</font>元素和负责的元素

● 范围管理计划：定义了如何正式验收已经完成的可交付成果。<br>● 需求管理计划：描述了如何确认项目需求。<br>● 范围基准：用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

●&nbsp;需求文件：将需求与实际结果<font color="#a23735">比较</font>，以决定是否有必要进行变更，<font color="#a23735">采取纠正措施或预防措施</font>。<br>●&nbsp;需求跟踪矩阵：<font color="#a23735">含有与需求相关的信息，包括<b>如何确认需求</b></font>。<br>●质量报告：该报告内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，&nbsp;以及在控制质量过程中发现的情况的概述。在验收产品之前，需要查看所有这些内容。<br>●&nbsp;经验教训登记册：在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以提高验收可交付成果的<font color="#a23735">效率与效果</font>。

工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。

核实的可交付成果是指已经完成，<font color="#a23735">并被控制质量过程检查为正确的</font>可交付成果。

检查是指开展<font color="#a23735">测量、审查与确认</font>等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。<br>检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。<br>

可用于确认范围过程的决策技术是<font color="#a23735">投票</font>

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人<font color="#a23735">正式签字批准</font>。<br>应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的<font color="#a23735">正式验收</font>。<font color="#a23735">这些文件将提交给结束项目或阶段过程</font>。<br>

可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展相应的缺陷补救工作

工作绩效信息包括项目进展信息，例如， 哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。<br>这些信息应该被记录下来并传递给干系人<br>

● 需求文件：记录实际的验收结果，更新需求文件。需要特别注意实际结果比原定需求更好的情况，或者原定需求已经被放弃的情况。<br>● 需求跟踪矩阵：根据验收结果更新需求跟踪矩阵，包括所采用的验收方法及其使用结果。<br>● 经验教训登记册：更新经验教训登记册，以记录所遇到的挑战、 本应如何避免该挑战的方法，以及良好的可交付成果验收的方法。

● 范围管理计划：记录了如何控制项目和产品范围。<br>● 需求管理计划：记录了如何管理项目需求。<br>● 变更管理计划：定义了管理项目变更的<font color="#a23735">过程</font>。<br>● <font color="#a23735">配置</font>管理计划：定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制， 以及针对这些配置项的变更控制<font color="#a23735">过程</font>。<br>● 范围基准：用范围基准与实际结果比较， 以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。<br>● 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

●&nbsp;需求文件：用于发现任何对商定的项目或产品范围的偏离。<br>●&nbsp;需求跟踪矩阵：有助于探查任何变更或对范围基准的任何偏离对项目目标的影响，它还可以提供受控需求的状态。<br>&nbsp;● 经验教训登记册：项目早期的经验教训可以运用到后期阶段，以改进范围控制。

工作绩效数据可能包括收到的变更请求的<font color="#a23735">数量</font>，接受的变更请求的数量或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。

● 偏差分析<br>

● 趋势分析

确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。

包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。

分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求

● 范围管理计划：更新范围管理计划，以反映范围管理方式的变更。<br>● 范围基准：在针对范围、范围说明书、WBS或WBS词典的变更获得批准后，需要对范围基准做出相应的变更。有时范围偏差太过严重，以至于需要修订范围基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。<br>● 进度基准：在针对范围、资源或进度估算的变更获得批准后，需要对进度基准做出相应的变更。有时进度偏差太过严重，以至于需要修订进度基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。<br>● 成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。<br>● 绩效测量基准：在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

范围偏差太过严重———修订范围基准<br>

绩效偏差太多严重——修订绩效测量基准<br>

●&nbsp;需求文件：可以通过增加或修改需求而更新需求文件。 ●&nbsp;需求跟踪矩阵：应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵。 ●&nbsp;经验教训登记册：更新经验教训登记册，以记录控制范围的有效技术，以及造成偏差的原因和选择的纠正措施。

这种方法将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间内开发产品功能。 <br>这一方法通常用于向客户交付增量<font color="#a23735">价值</font>，或多个团队并行开发大量的、内部关联的、较小的功能。<br>

按需进行的进度计划方法<font color="#a23735">不依赖于预先定义好的进度计划，而是在资源可用时立即从未完成项和工作序列中提取工作任务</font>

按需进行的进度计划<br>方法适用于具有如下特征的项目：<br>

为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度， 制定政策、程序和文档。

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动。

识别和记录项目活动之间的关系。

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，落实项目执行和监控情况。

监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准的变更。

监控

哪种生命周期方法最适合制订详细的进度计划?

影响资源可持续时间的因素是什么(如可用资源与其生产效率之间的相关性)?

项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度跟踪(如挣值、完成百分比) 如何影响预期的控制水平?

是否采用技术来制定、记录、传递、接收和存储项目进度模型的信息以及是否易于获取?

总体里程碑进度计划

<font color="#a23735">范围管理计划</font>：描述如何定义和制定范围， 并提供有关如何制订进度计划的信息。

<font color="#a23735">开发方法</font>：有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。<br>

备选方案分析

此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间以及审查和更新频率。

进度管理计划是项目管理计划的组成部分，<font color="#a23735">为编制、监督和控制项目<b>进度</b></font>建立<b>准则</b>和明确活动要求。<br>根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的<br>

进度管理计划内容<br><i><font color="#95da69">模型、模型维护、WBS、<br>单准零、发急报</font></i>

●&nbsp;<font color="#a23735">进度管理计划</font>：定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，&nbsp;以及管理工作所需的详细程度。<br>●&nbsp;<font color="#a23735">范围基准</font>：在定义活动时，&nbsp;需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

WBS和 WBS字典是制定最终活动清单的基础

WBS中的<font color="#a23735">每个工作包都需分解成活动</font>，&nbsp;以便通过这些活动来完成相应的可交付成果

定义活动过程的最终输出<font color="#a23735">是<b>活动</b></font>而<font color="#a23735">不是可交付成果</font>，可交付成果是创建WBS过程的输出。

滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，&nbsp;同时在较高层级上粗略规划远期工作。<br>它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包。<br>

活动清单包含项目所需的进展活动。<br>对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在<font color="#a23735">项目进展过程中得到定期更新</font><br>

活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动<font color="#a23735">属性随着项目进展情况演进并更新</font>

<font color="#a23735">里程碑是项目中的重要时点或事件，&nbsp;<br>里程碑清单列出了项目所有的里程碑，<br>并指明每个里程碑哪些是<b>强制性</b>的(如合同要求的)还是<b>选择性</b>的(如根据历史信息确定的)。<br>里程碑的<b>持续时间为零</b>，因为它们代表的只是<b>一个重要时间点或事件</b></font>。<br>

一旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作

●&nbsp;进度基准：在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动。在这个过程中可能会发现原本不属于项目基准的工作需要增加，因此需要修改交付日期或其他重要的进度里程碑。<br>● 成本基准：在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。

●&nbsp;<font color="#a23735">进度管理计划</font>：规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。<br>●&nbsp;<font color="#a23735">范围基准</font>：在排列活动顺序时，&nbsp;需明确考虑范围基准中的项目WBS、&nbsp;可交付成果、&nbsp;制约因素和

●&nbsp;<font color="#a23735">假设日志</font>：该日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。<br>●&nbsp;<font color="#a23735">活动属性</font>：可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量和活动之间的逻辑关系。<br>●&nbsp;<font color="#a23735">活动清单</font>：列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。<br>●&nbsp;<font color="#a23735">里程碑清单</font>：该清单可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。

名称

作图原则

PDM包括四种依赖逻辑关系

通常，每个节点的活动会有如下几个时间

名称

作图原则

虚活动

●&nbsp;强制性依赖关系

● 选择性依赖关系

● 外部依赖关系

● 内部依赖关系

提前量是相对于紧前活动，紧后活动<font color="#a23735">可提前的时间量</font>，提前量一般用负值表示。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动<font color="#a23735">需要推迟的</font>时间量，滞后量一般用正值表示

例如新办公大楼建设项目中，景观建筑划分可以在尾工清单编制完成前2周开始； <br>对于一个大型技术文档，编写小组可在编写工作开始后15天，开始编辑文档草案<br>

MS project PingCode Worktile Jira<br>

项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系(也叫依赖关系)的图形

项目进度网络图可<font color="#a23735">手工或借助项目管理软件</font>来绘制， <font color="#a23735">可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动</font>。

项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。<br>在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明<br>

带有<font color="#a23735">多个紧前活动的活动代表路径汇聚</font>，而带有<font color="#a23735">多个紧后活动的活动则代表路径分支</font>。 <br><font color="#a23735">带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动， 因此存在较大风险。</font><br>

<font color="#a23735">活动属性</font>：可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量和活动之间的逻辑关系。<br><font color="#a23735">活动清单</font>：在排列活动顺序时，活动清单可能会受到项目活动关系变更的影响。<br><font color="#a23735">假设日志</font>：根据活动的排序、关系确定以及提前量和滞后量，可能需要更新假设日志中的假设条件和制约因素，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。<br><font color="#a23735">里程碑清单</font>：在排列活动顺序时，特定里程碑的计划实现日期可能会受到项目活动关系变更的影响

在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素(如资源)会最终达到一个<b>临界点</b>，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。

增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间<font color="#a23735">不一定能缩短一半</font>，因为投入资源可能会增加额外的风险，比如如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。

在确定持续时间估算时，技术进步因素可能发挥重要作用。例如，通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。

拖延症

帕金森定律

应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案

●&nbsp;进度管理计划：规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及所需的其他标准。<br>● 范围基准：包含WBS和WBS字典，后者包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节。

● 活动属性：可能描述了确定的紧前或紧后关系、定义的提前量与滞后量以及可能影响持续时间估算的活动之间的逻辑关系。<br>● 活动清单：列出了项目所需的、待估算的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对持续时间估算产生影响。<br>● 里程碑清单：可能已经列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算。<br>

●&nbsp;假设日志：其所记录的假设条件和制约因素有可能生成一个会影响项目进度的风险。<br>

●风险登记册：单个项目风险可能影响资源的选择和可用性。<br>

● 经验教训登记册：与人力投入和持续时间估算有关的经验教训登记册可以运用到项目后续阶段，以提高人力投入和持续时间估算的准确性。<br>

● 资源需求：估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数活动来说，所分配的资源能否达到要求，将对其持续时间有显著影响。<br>

● 资源分解结构：其按照资源类别和资源类型提供了已识别资源的层级结构。<br>

● 资源日历：其中的资源可用性、资源类型和资源性质都会影响进度活动的持续时间。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用及可用多久。<br>

●项目团队派工单：该派工单将合适的人员分派到团队，为项目配备人员。

类比估算是一种使用相似活动或项目的<font color="#a23735">历史数据来估算当前活动</font>或项目的持续时间或成本的技术

这是一种<font color="#a23735">粗略</font>的估算方法

在项目<font color="#a23735">详细信息不足</font>时，经常使用类比估算来估算项目持续时间

相对于其他估算技术，类比估算通常<font color="#a23735">成本较低、耗时较少，但准确性也较低</font>

如果以往活动是<font color="#a23735">本质上</font>而不是表面上<font color="#a23735">类似</font>，<font color="#a23735">并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识</font>，那么类比估算<font color="#a23735">可靠性会比较高</font>

类比估算可以针对<font color="#a23735">整个</font>项目或项目中的某个<font color="#a23735">部分</font>进行，也可以<font color="#a23735">与其他估算方法联合</font>使用。

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种<font color="#a23735">算法</font>来计算成本或持续时间的估算技术

参数估算的准确性取决于<font color="#a23735">参数模型的</font><font color="#314aa4"><b>成熟度</b></font><font color="#a23735">和基础数据的</font><font color="#314aa4"><b>可靠性</b></font>。

参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

当<font color="#a23735">历史数据不充分</font>时，通过<font color="#a23735">考虑估算中的不确定性和风险</font>，可以提高活动持续时间估算的准确性

使用三点估算有助于界定活动持续时间的<b><font color="#314aa4">近似区间</font></b>

基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况， <br>可计算<b><font color="#314aa4">期望持续时间</font><font color="#a23735"> TE</font></b>。<br>

标准差

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总&nbsp;WBS组成部分的估算而得到项目估算

●&nbsp;备选方案分析：备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具(手动和自动)，<br>以及关于资源的创建、租赁和购买决策。<br>这有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。<br>

● 储备分析

适用于估算活动持续时间过程的决策技术是<font color="#a23735">投票</font>。举手表决是从投票方法衍生出来的一种形式，经常用于敏捷项目中。

<font color="#a23735">举手表决</font>是从投票方法衍生出来的一种形式，经常用于敏捷项目中。

持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的<font color="#a23735">定量评估</font>，其中并<font color="#a23735">不包括任何滞后量</font>，但可<font color="#a23735">指出一定的变动区间</font>

持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，&nbsp;因应用领域不同而不同

●&nbsp;活动属性：本过程输出的活动持续时间估算将记录在活动属性中。<br>● 假设日志：更新假设日志时，包括为估算持续时间而制定的假设条件，此外还包括进度计划方法论和进度计划编制工具所带来的制约因素。<br>● 经验教训登记册：在更新经验教训登记册时，可以增加能够有效和高效地估算人力投入和持续时间的技术。

<font color="#a23735">进度管理计划</font>：规定了用于制订进度计划的进度计划编制方法和工具，以及推算进度计划的方法。<br><font color="#a23735">范围基准</font>：范围说明书、WBS和WBS字典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。

●&nbsp;项目进度网络图：包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。<br>●&nbsp;估算依据：持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整说明持续时间估算是如何得出的。<br>●&nbsp;持续时间估算：包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算。<br>

●&nbsp;活动属性：提供了创建进度模型所需的细节信息。 ●&nbsp;活动清单：明确了需要在进度模型中包含的活动。 ●&nbsp;里程碑清单：列出了特定里程碑的实现日期。

●&nbsp;假设日志：该日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险。<br>●&nbsp;风险登记册：记录了所有已识别的会影响进度模型风险的详细信息及特征。进度储备通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息。<br>● 经验教训：与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段，以提高进度模型的有效性。

● 资源需求：活动资源需求明确了活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。<br>● 资源日历：规定了在项目期间的资源可用性。

● 项目团队派工单：明确了分配到每个活动的资源。

在制定如何执行项目工作以履行合同承诺时，<font color="#a23735">供应商为项目进度提供了输入</font>。

进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术

①<font color="#a23735">当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性， 以减少出现进度落后的可能性</font>；

②<font color="#a23735">审查网络</font>，查看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。

关键路径

最早完工时间

最晚完工时间

总浮动时间

自由浮动时间

(1)&nbsp;资源平衡

(2) 资源平滑

●&nbsp;假设情景分析<br>

● 模拟

● 赶工<br>Crashing<br>

● 快速跟进<br>fast tracking<br>

计划评审技术(Program&nbsp;Evaluation&nbsp;and&nbsp;Review&nbsp;Technique,&nbsp;<font color="#a23735">PERT</font>),&nbsp;又称为<font color="#a23735">三点估算技术</font>

包括进度计划软件

敏捷或适应型发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是3~6个月)。<br>同时还确定了发布的迭代或冲刺次数<br>

进度基准是经过批准的进度模型，只有<font color="#a23735">通过正式的变更控制程序</font>才能进行变更，<font color="#a23735">用作与实际结果进行比较的依据</font>

<font color="#a23735">经干系人接受和批准</font>，<font color="#a23735">进度基准包含基准开始日期和基准结束日期</font>

项目进度计划可以是概括的或详细的

图形方式

项目进度计划三种形式

进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，&nbsp;以及已知的全部假设条件与制约因素

进度数据还可以包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息

在项目日历中规定可以开展进度活动的<font color="#a23735">可用工作日和工作班次</font>，&nbsp;<br>它把可用于开展进度活动的时间段(按天或更小的时间单位)&nbsp;与不可用的时间段区分开来。&nbsp;<br>

在一个进度模型中， <font color="#a23735">可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段</font>。 因此， 可能需要对项目日历进行更新

●&nbsp;进度管理计划：更新进度管理计划，以反映制订和管理进度计划的方式的变更。<br>●&nbsp;<font color="#a23735">成本基准</font>：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。<br>有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。<br>

投入更多资源和工作时间，缩短工期

并行施工，缩短关键路径长度

●&nbsp;进度管理计划：描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式以及进度的控制方式。<br>●&nbsp;<font color="#a23735">进度</font>基准：把进度基准与实际结果相比，&nbsp;以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。<br>● <font color="#a23735">范围</font>基准：在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。<br>●&nbsp;<font color="#a23735">绩效测量基准</font>：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施。

●&nbsp;项目进度计划：是最新版本的项目进度计划。

●&nbsp;进度数据：在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。

● 资源日历：显示了团队和物质资源的可用性。<br>●&nbsp;项目日历：在一个进度模型中，可能需要不止一个项目日历来预测项目进度，因为有些活动需要不同的工作时段。<br>

●&nbsp;经验教训登记册：在项目早期的经验教训可运用到后期阶段，以改进进度控制。

●&nbsp;挣值分析

● 绩效审查<br>

● 趋势分析<br>

● 偏差分析<br>

●&nbsp;迭代燃尽图

● 假设情景分析

检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。<br><font color="#a23735">关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响</font>。<br><font color="#a23735">评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险</font>。<br>

资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，&nbsp;对活动和活动所需资源进行的进度规划。

在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。

采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。

项目成本管理是在项目实施过程中，&nbsp;通过相关技术和方法，&nbsp;尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。<br>如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控<br>

(2)组织制度不健全。<br>

(1)&nbsp;对工程项目认识不足。<br>

(5) 需求管理不当。

(3) 方法问题。<br>

(4) 技术的制约。<br>

在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。<br>具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。<br><font color="#a23735"><b>项目全过程</b>所耗用的各种成本的总和为项目成本。</font><br>

对于一个项目而言，产品的全生命期成本考虑的是<font color="#a23735">权益总成本</font>，即<font color="#a23735">开发成本加上维护成本</font>

● 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。<br>● 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。<br>● <font color="#a23735">直接成本</font>：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队<font color="#a23735">差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费</font>等。<br>● <font color="#a23735">间接成本</font>：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，形成了项目的间接成本，如<font color="#a23735"><b>税金</b>、额外福利和保卫费用</font>等。<br>● <font color="#a23735">机会成本</font>：利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，<br>泛指一切在<font color="#a23735">做出某一选择后同时失去其他选择</font>，<b>其<font color="#a23735">他选择中最大的损失</font></b>。<br>● <font color="#a23735">沉没成本</font>：<font color="#a23735">指由于过去的决策已经发生的， 而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。</font><br>沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是<font color="#a23735">不可控成本</font>，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，<br>在<font color="#a23735">投资决策时应该尽量<b>排除</b>沉没成本的干扰</font>。<br>

成本基准是<font color="#a23735">经批准的按时间安排的成本支出计划</font>， 并<font color="#a23735">随时反映了经批准的项目成本的变更</font>(所增加或减少的资金数目)，<font color="#a23735">被用于度量和监督项目的实际执行成本</font>。

一次

项目章程规定了预先批准的财务资源，可根据项目章程确定详细的项目成本，项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。

●&nbsp;<font color="#a23735">进度</font>管理计划：确定编制、&nbsp;监督和控制项目进度的准则和活动，&nbsp;同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。<br>

● <font color="#a23735">风险</font>管理计划：提供识别、分析和监督风险的方法， 同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。

<font color="#a23735">备选</font>方案分析

如自筹资金、股权投资、&nbsp;借贷投资等，&nbsp;还可以包括对筹集项目资源的方法(如<font color="#a23735">自制、&nbsp;采购</font>、租用或租赁)的考量。

● 计量单位<br>

● <font color="#a23735">精确度</font><br>

● <font color="#a23735">准确度</font><br>

● <font color="#a23735">控制临界值</font><br>

● <font color="#a23735">绩效测量规则</font><br>

● <font color="#a23735">组织程序链接</font><br>

● <font color="#a23735">报告格式</font><br>

● 其他细节：对战略筹资方案的说明； 处理汇率波动的程序； 记录项目成本的程序等。

定期

●&nbsp;<font color="#a23735">成本</font>管理计划：描述可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。<br>

● <font color="#a23735">质量</font>管理计划：描述项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。

● <font color="#a23735">范围</font>基准

●<font color="#a23735"> 项目进度计划</font>：包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间的长短。<br>如果资源成本取决于<font color="#a23735">使用时间的长短，并且成本出现季节波动</font>，则持续时间估算会对成本估算产生影响。<br>进度计划还为包含融资成本(包括利息) 的项目提供有用信息。<br>

● <font color="#a23735">资源</font>需求：明确每个工作包或活动所需的资源类型和数量。<br>

●&nbsp;风险登记册：包含已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息及针对这些风险采取的应对措施。风险登记册还提供了可用于估算成本的详细信息。<br>

● 经验教训登记册：项目早期与制定成本估算有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高成本估算的准确度和精确度。<br>

成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标(如尺寸、重量)，类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺)，来进行项目工作的成本估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。<br><font color="#a23735">自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性</font>。<br>

1)备选方案分析

2)&nbsp;储备分析

3)&nbsp;质量成本

投票

成本估算可以是<font color="#a23735">汇总的或详细分列</font>的。<br>成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及一些特殊的成本种类，如融资成本(包括利息)、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。<br>如果<font color="#a23735">间接成本也包含</font>在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本<br>

成本估算所需的支持信息的数量和种类因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。<br>

成本估算的支持信息可包括

假设日志

经验教训登记册

风险登记册

一次

• <font color="#a23735">成本管理计划</font>：描述如何将项目成本纳入项目预算中。<br>• <font color="#a23735">资源管理计划</font>：提供有关(人力和其他资源的)&nbsp;费率、&nbsp;差旅成本估算和其他可预见成本信息，这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素。<br>•&nbsp;<font color="#a23735">范围基准</font>：包括项目范围说明书、WBS和WBS字典的详细信息，可用于成本估算和管理。

● <font color="#a23735">可行性研究报告</font>：识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。<br>● <font color="#a23735">项目评估报告</font>：概述了项目的目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标。

●&nbsp;估算依据：在估算依据中包括基本的假设条件，例如，项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本。<br>●&nbsp;成本估算：将各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即可得到各工作包的成本估算。<br>●&nbsp;项目进度计划：包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段。<br>●&nbsp;风险登记册：应该审查风险登记册，以确定如何汇总风险应对成本。风险登记册的更新包含在项目文件更新中。<br>

在制定预算时，需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本， 以及适用的协议信息。

<i>自下而上</i>，先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次(如控制账户)，最终得出整个项目的总成本。

可用于制定预算过程的数据分析技术之一是建立项目<font color="#a23735">管理储备的储备分析</font>，<br><b>管理储备</b>是<font color="#a23735">为了管理控制的目的而特别留出的项目预算</font>，用来应对项目范围中不可预见的工作，&nbsp;目的是用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。<br><font color="#a23735"><b>管理储备不包括在成本基准中</b>，但<b>属于项目总预算</b>和资金需求的一部分。<br>当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，&nbsp;从而导致成本基准变更</font>。<br>

类比和参数模型预测的成本及准确性可能差别很大，满足以下情况时，模型预测最为可靠：<br>①用来建立模型的<font color="#a23735">历史信息准确</font>；<br>②模型中的参数<font color="#a23735">易于量化</font>；<br>③模型可以<font color="#a23735">调整</font>，&nbsp;以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。<br>

应该根据对项目<font color="#a23735">资金的限制来平衡资金支出</font>，如果发现<font color="#a23735">资金限制与计划支出之间存在差异</font>，<br>则可能需要<font color="#a23735">调整工作的进度计划</font>，&nbsp;以平衡资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中<font color="#a23735">添加<b>强制日期</b></font>来实现。<br>

融资是指为项目获取资金。&nbsp;<br>长期的基础设施、&nbsp;工业和公共服务项目通常会寻求外部融资，如果项目使用外部资金，出资实体可能会对项目提出要求。<br>

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，<font color="#a23735">不包括任何管理储备</font>，&nbsp;只有通过正式的变更控制程序才能变更，&nbsp;<br>用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。<br>

形成步骤

当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S 曲线。<br>对于使用挣值管理的项目，<font color="#a23735">成本基准指的是绩效测量基准</font>。<br>

<font color="#a23735">根据成本基准</font>，确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。<br><font color="#a23735">成本基准中包括预计<b>支出</b>及预计<b>债务</b></font>。项目资金通常<font color="#a23735">以增量的方式投入，并且可能是非均衡的</font><br>如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。<br>

项目进度计划

成本估算

风险登记册

●&nbsp;<font color="#a23735">成本管理计划</font>：描述如何管理和控制项目成本。<br>●&nbsp;<font color="#a23735">成本基准</font>：将成本基准与实际结果相比，&nbsp;以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。<br>●&nbsp;<font color="#a23735">绩效测量基准</font>：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

<font color="#a23735">项目资金需求包括预计支出及<b>预计债务</b></font>。

工作绩效数据包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。

(1)&nbsp;挣值分析(EVA)。<br><i>转化成钱比较</i>

(2) 偏差分析。&nbsp;

(3) <font color="#a23735">趋势分析</font>。<br>（<i>不是成本预测</i>）

(4) 储备分析

完工尚需绩效指数(TCPI)是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，<br>是<font color="#a23735">完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比</font><br>

TCPI公式: TCPI= (BAC-EV) / (BAC-AC)

工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息(对照成本基准)，可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。<br>对于使用挣值分析的项目，CV、CPI、EAC、VAC和TCPI将记录在工作绩效报告中。<br>

无论是计算得出的&nbsp;EAC值，还是自下而上估算的&nbsp;EAC值，都需要记录下来，并<font color="#a23735">传达给干系</font>人

成本管理计划、成本基准、绩效测量基准<br>

假设日志、估算依据、成本估算、经验教训登记册、风险登记册

国际标准化组织(ISO)&nbsp;对质量(Quality)&nbsp;的定义是：“反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和”。

国家标准<font color="#a23735"> GB/T 19000</font>《质量管理体系 基础和术语》对质量的定义为：“<font color="#a23735">一组固有特性满足要求的程度</font>”

质量与等级的区别

统计相关的术语包括

工作质量

产品质量

<font color="#a23735">项目的质量是顺应顾客的要求进行</font>的，不同的顾客有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。 <br>因此， 项目<font color="#a23735">合同通常是进行项目质量管理的<b>主要依据</b></font>。<br>

体现了该组织(项目)&nbsp;的质量意识和质量追求，是组织内部的行为准则，也体现了顾客的期望和对顾客做出的承诺。

质量方针是总方针的一个组成部分，由<font color="#a23735">最高管理者批准</font>。

<font color="#a23735">质量目标</font>是指“在质量方面所追求的目的”，它是落实质量方针的具体要求，它<font color="#a23735">从属于质量方针</font>，&nbsp;应与利润目标、&nbsp;成本目标、&nbsp;进度目标等相协调

按有效性递增排列的五种质量管理水平<br><font color="#b0e38f"><i>客户发现、先检测纠正、质量保证纠正过程本身、融入规划设计、文化</i></font>

4个要素

4个核心特征<br>

现代质量管理方法力求缩小差异，<br>交付满足干系人要求的成果，<br>项目质量管理的新趋势和新兴实践包括<br>

一次

工作需要达到的质量

执行（测试QA）<br>

管理整个项目期间的质量

监控（QC）<br>

工作成果和质量进行比较

项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述，还包括可以影响项目质量管理的项目审批要求、可测量的项目目标和相关的成功标准。

●&nbsp;需求管理计划：提供了识别、分析和管理需求的方法，以供质量管理计划和质量测量指标借鉴。<br>

● 风险管理计划：提供了识别、 分析和监督风险的方法。将风险管理计划和质量管理计划的信息相结合，有助于成功交付产品和项目。

● 干系人参与计划：提供了记录干系人需求和期望的方法，为质量管理奠定了基础。<br>

● 范围基准：在确定适用于项目的质量标准和目标时，以及在确定要求质量审查的项目可交付成果和过程时，需要考虑WBS和项目范围说明书中记录的可交付成果。范围说明书包含可交付成果的验收标准，用以界定可能导致质量成本并进而导致项目成本的显著升高或降低，满足所有验收标准意味着满足干系人的需求。

假设日志：记录与质量要求和标准合规相关的全部假设条件和制约因素。 需求文件：记录项目和产品为满足干系人的期望应达到的要求，它包括针对项目和产品的质量要求，这些需求有助于项目团队规划如何实施项目质量控制。 需求跟踪矩阵：将产品需求连接到可交付成果，有助于确保需求文件中的各项需求都得到测试。矩阵提供了核实需求时所需测试的概述。 &nbsp;风险登记册：包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息。 干系人登记册：有助于识别对质量有特别兴趣或影响的干系人，尤其注重客户和项目发起人的需求和期望。

●&nbsp;标杆对照<br>（benchmarking）<br>

● 头脑风暴<br>

● 访谈

●&nbsp;成本效益分析<br>

●<font color="#a23735"> 质量成本</font>

可用于识别<font color="#a23735">关键事项</font>和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出<font color="#a23735">备选方案的<b>优先顺序</b></font>

●&nbsp;<b>流</b>程图

●&nbsp;<b>逻</b>辑数据模型

● <b>矩</b>阵图

● <b>思</b>维导图

质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。

质量管理计划可以是正式或非正式的， 非常详细或高度概括的

应该在<font color="#a23735">项目早期</font>就对质量管理计划进行评审， 以确保决策是基于准确信息的。<br>这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数<br>

内容包括

<font color="#a23735">质量测量指标专用于<b>描述项目或产品属性</b>，&nbsp;以及控制质量过程将如何验证符合程度</font>。

质量测量指标的例子包括<font color="#a23735">按时完成的任务的百分比、以CPI测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求百分比(即测试覆盖度)</font>。

●&nbsp;风险管理计划：在确定质量管理方法时可能需要更改已商定的项目风险管理方法，这些变更会记录在风险管理计划中。<br>●&nbsp;范围基准：如果需要增加特定的质量管理活动，&nbsp;范围基准可能因本过程而变更。WBS词典记录的质量要求可能需要更新。

●&nbsp;经验教训登记册：在质量规划过程中遇到的挑战需要更新在经验教训登记册中。 ●&nbsp;需求跟踪矩阵：本过程指定的质量要求，记录在需求跟踪矩阵中。 ●&nbsp;风险登记册：在本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。 ●干系人登记册：如果在规划质量管理过程中收集到有关现有或新干系人的其他信息，则记录到干系人登记册中。

QA、质量经理、项目经理<br>

质量管理计划

●&nbsp;<font color="#a23735">质量控制测量结果</font>：用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求，<br>质量控制测量结果也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度。<br>

● <font color="#a23735">质量测量指标</font>：核实质量测量指标是控制质量过程的一个环节。<br>管理质量过程依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果， 用作改进举措的依据。<br>

●&nbsp;经验教训登记册：项目早期与质量管理有关的经验教训，可以运用到项目后期阶段，&nbsp;以提高质量管理的效率与效果。

● 风险报告：管理质量过程使用风险报告识别整体项目风险的来源以及整体风险敞口的最重要的驱动因素，这些因素能够影响项目的质量目标。

适用于管理质量过程的数据收集技术是<font color="#a23735">核对单</font>。

核对单是一种<font color="#a23735">结构化工具</font>， 通常列出特定组成部分，用来核实所要求的<font color="#a23735">一系列<b>步骤</b>是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足</font>。<br>基于项目需求和实践，核对单可简可繁。<br>许多组织都有<font color="#a23735">标准化的核对单</font>，用来规范地执行经常性任务。<br>在某些应用领域，核对单也可从专业协会或商业性服务机构获取。<br>质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的<font color="#a23735">验收标准</font>。<br>

●&nbsp;<font color="#a23735">备选方案</font>分析<br>

● <font color="#a23735">文件</font>分析<br>

● <font color="#a23735">过程</font>分析<br>

●<font color="#a23735"> 根本原因</font>分析(RCA)

适用于本过程的决策技术包括但不限于<font color="#a23735">多标准决策分析</font>

●&nbsp;因果图：因果图又称“<font color="#a23735">鱼骨</font>图”&nbsp;“<font color="#a23735">why-why分析图</font>”和“<font color="#a23735">石川图</font>”&nbsp;，<br>将问题陈述的原因分解为<font color="#a23735"><b>离散</b>的分支</font>，有助于识别问题的<font color="#a23735">主要原因或根本</font>原因。<br>

●&nbsp;流程图：流程图展示了引发缺陷的一系列<font color="#a23735">步骤</font>。

●&nbsp;亲和图：亲和图可以对潜在缺陷成因进行<font color="#a23735"><b>分类</b></font>，展示<font color="#a23735">最应关注的领域</font>。

●&nbsp;直方图：直方图是一种<font color="#a23735">展示数字数据的条形图</font>，可展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因排列、各个过程的不合规次数，<br>或项目或产品缺陷的其他表现形式。&nbsp;<br><i>特殊的直方图：帕累托图，二八定律：找出造成80%问题的那20%的原因<br>（问题原因）和（个数、个数占比）的直方图，然后按问题个数倒序排序，累计到问题个数占总个数80%的时候的那几个原因优先解决</i><br>

●&nbsp;矩阵图：矩阵图在<font color="#a23735">行列交叉</font>的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

●&nbsp;散点图：散点图是一种展示<font color="#a23735">两个变量之间关系的图形</font>，它能够展示两支轴的关系，<br>一支轴表示过程、环境或活动的任何<font color="#a23735">要素</font>，另一支轴表示质量<font color="#a23735">缺陷</font>。<br><i><font color="#a23735">点密集强关联、点散弱关联</font></i><br>

审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的<font color="#a23735">政策、过程与程序</font>的一种结构化且独立的过程。

质量审计通常由<font color="#a23735"><b>项目外部</b>的团队开展</font>，如组织内部审计部门、项目管理办公室(PMO)或组织外部的审计师。

质量审计目标<br><i><font color="#b0e38f">改进过程、识别最佳和不足、分享、经验知识贡献</font></i>

检查单个文件的结果、审计更严格检查过程、是否遵循政策、是否合规

面向X的设计<font color="#a23735">(DfX)</font>&nbsp;是<font color="#a23735">产品<b>设计</b>期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性</font>。

DfX中的 <font color="#a23735">X可以是产品开发的不同方面，</font>例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。

使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

它包括收集其他信息、&nbsp;具有批判性思维的、创造性的、&nbsp;量化的和/或逻辑性的解决方法。&nbsp;

有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。 问题可能在控制质量过程或质量审计中发现， 也可能与过程或可交付成果有关。

使用<font color="#a23735">结构化</font>的问题解决方法有助于<font color="#a23735">消除问题和制定长久有效</font>的解决方案。&nbsp;

问题解决方法通常包括以下要素

计划—实施—检查—行动<font color="#a23735">PDCA</font>和<font color="#a23735">六西格玛</font>是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具<br>

质量报告可能是<font color="#a23735">图形、数据或定性文件</font>，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。<br>质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议(包括返工、缺陷/漏洞补救、100%检查等)，<br>以及在控制质量过程中发现的情况的概述。<br>

可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。&nbsp;<br>它们是控制质量过程的输入，&nbsp;用于评估质量目标的实现情况。<br>这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。<br>

如果管理质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分、项目文件或项目/产品管理过程的变更，项目经理应提交变更请求并遵循实施整体变更控制过程。

质量管理计划

3基准

问题日志

经验教训登记册

风险登记册

可用于控制质量的项目管理计划组件是质量管理计划，质量管理计划定义了如何在项目中开展质量控制

●&nbsp;<font color="#a23735">测试与评估文件：用于评估质量目标的</font><b><font color="#314aa4">实现程度</font></b>。<br>●&nbsp;<font color="#a23735">质量测量指标</font>：专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程<b><font color="#314aa4">将如何验</font></b>证符合程度。<br>●&nbsp;<font color="#a23735">经验教训登记册</font>：在项目早期的经验教训可以运用到后期阶段，以改进质量控制。

可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力

工作绩效数据包括产品状态数据，例如观察结果、质量测量指标、&nbsp;技术绩效测量数据，&nbsp;以及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息

批准的变更请求的实施须核实，并需要确认完整性、正确性以及是否重新测试

●&nbsp;<font color="#a23735">核</font>对单：有助于以<font color="#a23735">结构化的方式管理控制质量活动</font>。

●&nbsp;<font color="#a23735">核</font>查表

●&nbsp;统计<font color="#a23735">抽</font>样

●&nbsp;问卷调<font color="#a23735">查</font>

●&nbsp;绩效审查

●&nbsp;根本原因分析(RAC)&nbsp;

因果图<br>

控制图<br>

直方图<br>

散点图

检查是指检验工作产品，&nbsp;以确定是否符合书面标准。<br><font color="#a23735">检查的结果通常包括相关的测量数据，可在任何层面上进行</font>。<br>可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。<br>检查<font color="#a23735">也可称为审查、同行审查、审计或巡检</font>等，而在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具体。<br>检查也可用于确认缺陷补救。<br>

早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本

不同应用领域需要不同测试。例如，&nbsp;软件测试可能包括单元测试、&nbsp;集成测试、&nbsp;黑盒测试、白盒测试、&nbsp;接口测试、&nbsp;回归测试、&nbsp;α&nbsp;测试等

测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、&nbsp;缺陷、&nbsp;漏洞或其他不合规问题

硬件开发中，测试可能包括环境应力筛选、老化测试、系统测试等。

①审查已批准的变更请求

②回顾/经验教训

工作绩效信息包含有关项目需求实现情况的信息、拒绝的原因、要求的返工、纠正措施建议、核实的可交付成果列表、质量测量指标的状态以及过程调整需求。

项目团队成员可能具备不同的技能，可能是<font color="#a23735">全职的或兼职</font>的，也可能随项目进展而<font color="#a23735">增加或减少</font>

项目管理团队也称为<font color="#a23735">核心团队或领导</font>团队。对于小型项目，项目管理职责可由<font color="#a23735">整个项目团队分担</font>，或者由<font color="#a23735">项目经理独自</font>承担。

项目经理是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。<br>

项目经理既是项目团队的<font color="#a23735">领导者</font>又是项目团队的<font color="#a23735">管理者</font>。

除了项目管理活动，项目经理还<font color="#a23735">负责建设高效的团队</font>

领导者(Leader)的工作主要涉及3个方面

管理者(Manager)

领导力(Leadership)

项目经理具有领导者和管理者的双重身份

(1)&nbsp;职位权力(Legitimate&nbsp;Power)<br>

(2)惩罚权力(Coercive Power)<br>

(3) 奖励权力(Reward Power)<br>

(4) 专家权力(Expert Power)<br>

(5)参照权力(Referent Power)

对于<font color="#a23735">双重汇报关系和非直接汇报</font>关系人员的管理， 项目经理更<font color="#a23735">注重运用奖励权力、专家权力和参照权力</font>，尽量<font color="#a23735">避免使用惩罚权力</font>

冲突(Conflict)&nbsp;是指两个或两个以上的社会单元在<font color="#a23735">目标上互不相容</font>或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大影响

冲突并不一定是有害的， “一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体

在某些情境中， 只有当冲突存在， 效率才会更高

项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少； 对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争

竞争(Competition)的双方则具有<font color="#a23735">同一个目标</font>， 不需要发生势不两立的争夺

团队发展5个阶段<br>

(1)&nbsp;马斯洛需求层次理论

(2) 赫茨伯格双因素理论

(3) <font color="#a23735">麦格雷戈</font>X理论和Y理论

(4) 期望理论

精益管理、准时制(JIT)&nbsp;生产、Kaizen(持续改善)、全员生产维护(TPM)、约束理论

项目经理应提升内在(如自我管理和自我意识)和外在(如关系管理)能力，从而提高个人情商

随着敏捷或适应型方法在 IT 项目中的应用越来越普遍， 自组织团队(无须集中管控运作) 越来越多。<br>对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”(可能实际上不称为“项目经理”)这一角色<font color="#a23735">主要是为团队创造环境</font>，支持并信任团队可以完成工作。<br>成功的自组织团队通常由通用的<font color="#a23735">专业人才</font>而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈<br>

虚拟团队管理面临的挑战<font color="#a23735">主要在于沟通</font>，&nbsp;<br>包括团队成员可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，&nbsp;以及可能存在时区和文化差异等问题<br>

高层级描述和要求、关键干系人名单、里程碑概况、预先批准的财务资源

● <font color="#a23735">质量</font>管理计划：有助于定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义的质量水平并达到项目测量指标。<br>

● <font color="#a23735">范围基准</font>：<font color="#a23735">识别了</font>可交付成果，决定了需要管理的资源的<font color="#a23735">类型和数量</font>。<br>

●&nbsp;<font color="#a23735">需求文件</font>：指出了项目所需的<font color="#a23735">资源的类型和数量</font>，并可能影响管理资源的方式。

●&nbsp;<font color="#a23735">项目进度计划</font>：提供了<font color="#a23735">所需资源的时间轴</font>。

●&nbsp;风险登记册：包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。

●&nbsp;干系人登记册：有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系人。

组织文化和结构；&nbsp;

设施和资源的物理分布；&nbsp;

现有资源的能力和可用性；

市场条件等

人力资源政策和<font color="#a23735">程序</font>；&nbsp;

物质资源管理政策和<font color="#a23735">程序</font>；&nbsp;

安全<font color="#a23735">政策</font>；&nbsp;

安保<font color="#a23735">政策</font>；&nbsp;

资源管理计划模板；&nbsp;

类似项目的历史信息等

图表适用于规划资源管理过程的数据表现。<br>数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，&nbsp;大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。<br>有些项目人员安排可以在子计划(如风险、质量或沟通管理计划)中列出，无论使用什么方法来记录团队成员的角色，&nbsp;目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，&nbsp;确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。<br>

(1) 层级型

(2) <font color="#a23735">矩阵型RAM</font>

(3) 文本型

阐述个人、&nbsp;团队和组织部门的<font color="#a23735">行为方式</font>。<br>有效利用组织理论中的常用技术，&nbsp;可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率<br>

最重要的是要认识到，组织的结构和文化会直接影响项目的组织结构。

●&nbsp;识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。

●&nbsp;获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。

●&nbsp;角色与职责

●&nbsp;项目组织图

●&nbsp;项目团队资源管理

●&nbsp;培训：针对项目成员的培训策略。

●&nbsp;团队建设：建设项目团队的方法。

●&nbsp;资源控制

●&nbsp;<font color="#a23735">认可计划</font>

团队章程是为团队创建<font color="#a23735">团队价值观、共识和工作指南</font>的文件。&nbsp;

团队章程包括<br>“<i><font color="#95da69">价值观共识、会议沟通指南、冲突决策过程</font><font color="#a23735">”</font></i><br>

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；<br>借助诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论， 团队成员可以了解彼此重要的价值观。<br>

由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则； <br>可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。<br>

●&nbsp;假设日志：更新假设日志时可增加关于实物资源的可用性、&nbsp;物流要求和位置信息以及团队资源的技能集和可用性的假设条件。

●&nbsp;风险登记册：更新关于团队和实物资源可用性的风险，以及其他已知资源的相关风险。

●&nbsp;范围基准：识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，&nbsp;而范围决定了对团队和实物资源的需求。

●&nbsp;资源管理计划：定义了识别项目所需不同资源的方法，还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法。

●&nbsp;假设日志：可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息，这些因素会影响团队和实物资源的性质和数量。

●&nbsp;风险登记册：描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险。

● <font color="#a23735">活动清单</font>：识别了需要资源的活动。

●&nbsp;活动属性：为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了数据来源，包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。

●&nbsp;<font color="#a23735">成本估算</font>：资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。

●&nbsp;<font color="#a23735">资源日历</font>

自下而上估算是首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。

类比估算将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别WBS的几个高层级的情况。

参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量

适用于估算活动资源过程的数据分析技术是<font color="#a23735">备选方案分析</font>。

项目管理信息系统可以包括资源管理软件，这些软件有助于规划、&nbsp;组织与管理资源库，&nbsp;以及编制资源估算。根据软件的复杂程度，&nbsp;可以确定资源分解结构、&nbsp;资源可用性、&nbsp;资源费率和各种资源日历，有助于优化资源使用。

资源需求识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，<br>资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异，而<font color="#a23735">资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设</font>。<br>

资源估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。&nbsp;但不论其详细程度如何，&nbsp;支持性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。

资源估算的支持信息包括：估算方法；&nbsp;用于估算的资源，如以往类似项目的信息；&nbsp;与估算有关的假设条件；&nbsp;已知的制约因素；&nbsp;估算范围；&nbsp;估算的置信水平；&nbsp;有关影响估算的已识别风险的文件等。

资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现，资源类别包括(但不限于)&nbsp;人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。<br>在规划资源管理过程中，资源分解结构用于<font color="#a23735">指导项目的分类活动</font>。在这一过程中，资源分解结构是<font color="#a23735">一份完整的文件，用于获取和监督资源</font>。<br>

●&nbsp;<b><font color="#a23735">活动属性</font></b>：活动属性依据资源需求更新。

●&nbsp;假设日志：关于项目所需资源的类型和数量的假设条件更新在假设日志中。<br>此外，任何资源制约因素，包括集体劳资协议、连续工作时间、计划休假等，也应当相应更新。<br>

●&nbsp;经验教训登记册：在经验教训登记册中更新能够有效和高效地估算资源的技术，以及那些无效或低效的技术信息。

● 资源管理计划：为如何获取项目资源提供指南。

●&nbsp;成本基准：提供了项目活动的总体预算。

●&nbsp;<font color="#a23735">采购管理计划</font>：提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的干系人。

●项目进度计划：展示了各项活动及其开始和结束日期，有助于确定需要提供和获取资源的时间。

●&nbsp;资源需求：识别了需要获取的资源。

●&nbsp;干系人登记册：可能会从中发现干系人对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑。

<font color="#a23735">获取资源<br>多标准决策分析<br>因素</font><br>

获取资源谈判

①在<b>竞标过程中承诺分派特定人员</b>进行项目工作；<br>②项目<b>取决于特定人员的专有技能</b>；<br>③在完成资源管理计划的前期工作之前，<b>制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作</b>。<br>

①在组织内部地处<font color="#a23735">不同地理</font>位置的员工之间组建团队；

③将<font color="#a23735">在家</font>办公的员工纳入团队；&nbsp;

⑤将<font color="#a23735">行动不便</font>者或残疾人纳入团队；&nbsp;

②为项目团队增加<font color="#a23735">特殊技能，</font> 即使相应的专家不在同一地理区域；&nbsp;

④在<font color="#a23735">工作班次</font>、 工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；&nbsp;

⑥执行那些原本会因<font color="#a23735">差旅费</font>用过高而被搁置或取消的项目；&nbsp;

⑦节省员工所需的办公室和所有<font color="#a23735">实物设备的开支</font>等。

在虚拟团队的环境中，&nbsp;<font color="#a23735"><b>沟通</b></font>规划变得日益重要。<br>可能需要花更多时间来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，&nbsp;以及共享成功喜悦<br>

物质资源分配单<font color="#a23735">记录了项目将使用的</font>材料、&nbsp;设备、&nbsp;用品、&nbsp;地点和其他实物资源。

项目团队派工单<font color="#a23735">记录了团队成员及其在项目中的角色和职责</font>，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

资源日历规定了在项目期间确定的<font color="#a23735">团队和实物资源何时可用和可用多久</font>。<br>这些信息可以在活动或项目层面建立，并考虑了诸如资源经验、技能水平以及不同地理位置等属性。<br>

以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；

以提高士气、减少冲突和增进团队协作；

一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；<br>

二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；

使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。

资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。

●&nbsp;团队章程：包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。

●&nbsp;项目进度计划：定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异(如有)&nbsp;识别需要的团队建设策略。

●&nbsp;项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。

●&nbsp;资源日历：定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助于说明团队在整个项目期间的可用性。

●&nbsp;经验教训登记册：项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队绩效。

集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在<font color="#a23735">同一个地点工作</font>，&nbsp;以增强团队工作能力。

集中办公既可以是<font color="#a23735">临时</font>的(如仅在项目特别重要的时期)，<font color="#a23735">也可以贯穿整个项目</font>。

实施集中办公策略时，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境，&nbsp;以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历

●<font color="#a23735">共享门户</font>：共享信息库(如网站、协作软件或内部网)对虚拟项目团队很有帮助。

●<font color="#a23735">视频会议</font>：一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。

●<font color="#a23735">音频会议</font>：有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。

●<font color="#a23735">电子邮件/聊天软件</font>：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。

●<font color="#a23735"><b>团队建设</b></font>

●<font color="#a23735">冲突管理</font>：项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。

●<font color="#a23735">影响力</font>：本过程的影响力技能是指<font color="#a23735">收集相关的关键信息</font>，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并<font color="#a23735">达成一致意见</font>。

●<font color="#a23735">激励</font>：为采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作。

●<font color="#a23735">谈判</font>：<font color="#a23735">团队成员之间</font>的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。

培训成本通常应该包括在项目预算中

个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的<font color="#a23735">优势和劣势</font>。<br>这些工具可帮助项目经理评估团队成员的<font color="#a23735">偏好和愿望</font>、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，&nbsp;以及团队成员如何与他人打交道。<br>

项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，&nbsp;而不是等到项目完成时才给予。

①<font color="#a23735">个人技能的改进</font>，使成员更有效地完成工作任务；&nbsp;

②<font color="#a23735">团队能力的改进</font>，从而使团队成员更好地开展工作；&nbsp;

③团队成员<font color="#a23735">离职率</font>的降低；

④团队<font color="#a23735">凝聚力的加强</font>，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

如果建设团队过程中出现变更请求，或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，并按照实施整体变更控制过程的要求进行变更。

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组成部分包括但不限于资源管理计划。

●&nbsp;项目进度计划：项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更。

●&nbsp;资源日历：更新资源日历，以反映项目资源的可用性。

●&nbsp;经验教训登记册：将项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队建设方式更新在经验教训登记册中。

●&nbsp;团队章程：更新团队章程，以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更。

作为建设项目团队过程的结果，&nbsp;需要更新的事业环境因素包括：员工发展计划的记录；&nbsp;技能评估等。

可用于管理团队的项目管理计划组件是<font color="#a23735">资源管理计划</font>，资源管理计划为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南。

●&nbsp;<font color="#a23735">团队章程</font>：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。

●<font color="#a23735">&nbsp;问题日志</font>：在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，此时可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。

●<b>&nbsp;<font color="#a23735">项目团队派工单</font></b>：识别了团队成员的角色与职责。

●&nbsp;<font color="#a23735">经验教训登记册</font>：项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果。

工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信

项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。

(1)&nbsp;冲突管理

(2) 制定决策

(3)情商

(4)&nbsp;影响

(5)&nbsp;领导力

项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件，用于在各个项目活动中管理和协调团队成员。

例如，&nbsp;人员配备变更

●&nbsp;资源管理计划：根据实际的项目团队管理经验更新。

●&nbsp;进度基准：可能需要更改项目进度，以反映团队的执行方式。

●&nbsp;成本基准：可能需要更改项目成本基准，以反映团队的执行方式。

●&nbsp;问题日志：在本过程中提出的新问题可以记录到问题日志中。

●&nbsp;经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录在项目中遇到的挑战、&nbsp;本可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队管理方式。

●&nbsp;项目团队派工单：如果需要对团队做出变更，&nbsp;在项目团队派工单中记录这些变更。

可用于控制资源的项目管理计划组件是<font color="#a23735">资源管理计划</font>。资源管理计划为<font color="#a23735">如何使用、控制和最终释放实物</font>资源提供指南。

●项目进度计划：展示了项目在何时何地需要哪些资源。

●&nbsp;<font color="#a23735">问题日志</font>：用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟和低等级原材料等问题。

●&nbsp;<font color="#a23735">资源需求</font>：识别了项目所需的材料、&nbsp;设备、用品和其他资源。

●&nbsp;<font color="#a23735">资源分解结构</font>：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供参考。

●&nbsp;经验教训登记册：在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进实物资源控制。

●&nbsp;物质资源分配单：描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。

●&nbsp;风险登记册：识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。

工作绩效数据包含有关项目状态的数据，例如已使用的资源的数量和类型。

在项目中签署的协议是获取组织外部资源的依据，应在需要新的和未规划的资源时，或在当前资源出现问题时，在协议里定义相关程序。

● <font color="#a23735">备选方案分析</font>：有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付比较，以权衡利弊。

●&nbsp;<font color="#a23735">成本效益分析</font>：有助于项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。

●&nbsp;<font color="#a23735">绩效审查</font>：测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。

●&nbsp;<font color="#a23735">趋势分析</font>：在项目进展过程中，&nbsp;项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。<br>趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，&nbsp;可用于确定绩效是在改善还是在恶化。<br>

问题可能来自组织<font color="#a23735">内部</font>(组织中另一部门使用的机器或基础设施未及时释放，因存储条件不当造成材料受损等)，<br>也可能来自组织<font color="#a23735">外部</font>(主要供应商破产或恶劣天气使资源受损)。

控制资源解决问题步骤<br>（项目经理有条不紊）<br>

●&nbsp;<font color="#a23735">谈判</font>：项目经理需要就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判。

●&nbsp;<font color="#a23735">影响力</font>：有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源。

人际关系与团队技能有时被称为“<font color="#a23735">软技能</font>”，<font color="#a23735">属于个人能力</font>

项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件，用于监督资源的使用情况，协助确保合适的资源适时、适地用于合适的活动。

工作绩效信息包括项目工作进展信息

●&nbsp;假设日志：把关于设备、材料、用品和其他实物资源的新假设条件更新在假设日志中。

●&nbsp;问题日志：在本过程中出现的新问题可以记录到问题日志中。

●&nbsp;经验教训登记册：在经验教训登记册中更新有效管理资源物流、废料、使用偏差，&nbsp;以及应对资源偏差的纠正

●&nbsp;物质资源分配单：是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更。

●&nbsp;资源分解结构：可能需要更新资源分解结构，以反映使用项目资源的方式。

●风险登记册：将资源可用性及利用或其他实物资源的风险更新在险登记册中。

●&nbsp;<font color="#a23735">编码</font>：把思想或想法<font color="#a23735">转化</font>为他人能理解的语言。

●&nbsp;<font color="#a23735">信息和反馈信息</font>：<font color="#a23735">编码过程所得到的结果</font>。

●&nbsp;<font color="#a23735">媒介</font>：用来<font color="#a23735">传递信息的方法</font>。

●&nbsp;<font color="#a23735">噪声</font>：<font color="#a23735">干扰信息传输和理解</font>的一切因素(如距离、新技术、缺乏背景信息等)。

●&nbsp;<font color="#a23735">解码</font>：把信息还原成有意义的思想或想法。

●&nbsp;<font color="#a23735">已发送</font>：信息已发送。当你传送信息给他人，这<font color="#a23735">并不表示对方已经读取或听到了</font>，电子邮件和电话也只是帮助我们快速传递信息却不能保证对方一定已经读取。

●&nbsp;<font color="#a23735">已收到</font>：对方信息已收到。但这<font color="#a23735">并不表示对方有意图去读取</font>、&nbsp;理解或解决信息。

●&nbsp;<font color="#a23735">已理解</font>：<font color="#a23735">正确地消化和理解</font>信息中的内容是简单接收信息中关键的一环。<br>通常理解需要一定的上下文背景知识，需要对其中某些内容提出问题，或向发送者进行确认或澄清等步骤。<br>

●&nbsp;<font color="#a23735">已认可</font>：理解了传达的信息并不代表对方已同意这个观点。&nbsp;或许对方明白了发送者的意思，但完全不同意。<br>所以在两个聪明的、有主见的人之间达成一致既复杂又耗时，尤其是两个人的观点不能清晰地向对方阐述的时候。<br>因此，<font color="#a23735">达成一致仍然是做出项目决策和有效沟通的关键一环</font>。<br>

●&nbsp;<font color="#a23735">已转化为积极的行动</font>：正确地理解和达成一致的认可比较难，但更加困难的是让对方转化为实际的、积极的行动，而且是方向正确无误的行动。<br>这是整个过程中<font color="#a23735">最难的一环</font>，<font color="#a23735">通常需要反复地沟通，在一定的监督或帮助下才能较好地完成</font>。<br>

针对项目内部或组织内部的干系人。

针对外部干系人，如客户、供应商、其他项目、组织、政府、公众和环保倡导者。

报告、正式会议(定期或临时)&nbsp;、会议议程记录、干系人简报和演示。

采用<font color="#a23735">电子邮件、社交媒体、网站</font>和非正式临时讨论的一般沟通活动。

干系人或干系人群体会根据内部职权的不同，采取向上(针对高层) 、向下(针对团队成员) 和横向(针对同级项目经理或其他人员) 等不同的沟通方式，保证有效沟通。

年报、呈交监管机构或政府部门的报告。

采用灵活(往往为非正式)&nbsp;的手段，来建立和维护项目团队及其干系人对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系。

包括<font color="#a23735">口头(用词和音调变化)&nbsp;及非口头(肢体语言和行为)&nbsp;、&nbsp;社交媒体和网站、&nbsp;媒体发布</font>。

沟通可以促成项目与项目集建立必要的关系。&nbsp;

用于开展沟通的活动和成果多种多样，从电子邮件和非正式对话，到正式会议和定期项目报告，通过言语、面部表情、手势动作和其他行动都在有意或无意地发送和接收信息。

制定策略和计划(以便创建合适的沟通工件和开展合适的沟通活动)

也包括运用相关技能来提升计划和即兴的沟通效果。

①沟通<b>目的</b>明确；&nbsp;

②尽量了解沟通接收方，<b>满足</b>其需求及<b>偏好</b>；

③<b>监督</b>并衡量沟通的<b>效果</b>。

在编制书面或口头信息的时候，应使用书面沟通的&nbsp;5C&nbsp;原则，以减轻理解错误：

●&nbsp;<b>正确</b>的语法和拼写(Correctness)&nbsp;

●&nbsp;<b>简洁</b>的表述(Concise)&nbsp;

●&nbsp;<b>清晰</b>的目的和表述(Clarity)

●&nbsp;<b>连贯</b>的思维逻辑(Coherent)

●&nbsp;善用<b>控制语句和承接</b>(Controlling)&nbsp;

①积极倾听。&nbsp;<br>

②理解文化和个人差异。

③识别、设定并管理干系人期望。

④强化技能。

(1)&nbsp;将干系人纳入项目评审范围。

(2)&nbsp;让干系人参加项目会议。

(3)&nbsp;社交工具的使用日益增多。

(4)多面性沟通方法。&nbsp;

基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产以及具体项目的需求，<font color="#a23735">为项目沟通活动制定恰当的方法和计划</font>。

定期

规划

<font color="#a23735"><b>确保、促成</b>项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置</font>。

整个

执行

<font color="#a23735">确保满足项目及其干系人的信息需求<i>得到满足、<b>优化</b></i></font>。

整个

监控

干系人是属于组织<font color="#a23735">内部或外部</font>，或者二者都是?

语言是沟通活动中要考虑的<b>主要因素</b>。沟通时使用的是一种语言还是多种语言?是否已为适应多语种团队的复杂情况安排了资金?

团队成员身处何地?团队是否集中办公?&nbsp;团队是否位于相同地理区域?团队是否分散于多个时区?

哪项技术可用于创建、&nbsp;记录、传输、检索、&nbsp;追踪和存储沟通成果?&nbsp;哪些技术最适用于与干系人沟通且成本效益最高?

组织是否有正式的知识管理库?&nbsp;是否采用管理库?

项目章程会列出主要干系人清单，其中可能包含与干系人角色及职责有关的信息

●&nbsp;<font color="#a23735">资源管理计划</font>：指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。&nbsp;团队成员和小组可能有沟通要求，应该在沟通管理计划中列出。

●&nbsp;<font color="#a23735">干系人参与计划</font>：干系人参与计划确定了有效吸引干系人参与所需的管理策略，而这些策略通常通过沟通来落实。

●&nbsp;<font color="#a23735">需求文件</font>：可能包含项目干系人对沟通的需求。

●&nbsp;<font color="#a23735">干系人登记册</font>：用于规划与干系人的沟通活动。

组织的社交媒体、道德和安全政策及程序;

组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序;

组织对沟通的要求;制作、交换、储存和检索信息的标准化指南;

历史信息和经验教训知识库;

以往项目的干系人及沟通数据和信息等。

当前<font color="#a23735">情绪、知识、背景、个性、文化和偏见</font>会影响信息的发送、接收和解读方式，导致沟通中的障碍或噪声

此沟通模型及其强化版有助于制定人对人或小组对小组的沟通策略和计划，<br>但不能用于制定采用其他沟通成果(如电子邮件、广播信息和社交媒体)&nbsp;的沟通策略和计划<br>

<br>

分析沟通需求，&nbsp;确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值

沟通主要方法

实现沟通管理计划所规定的主要的沟通需求

影响沟通技术的选择的因素包括：

●&nbsp;信息需求的<font color="#a23735">紧迫性</font>：信息传递的紧迫性、频率和形式可能因项目而异，也可能因项目阶段而异。

●&nbsp;<font color="#a23735">技术的可用性与可靠性</font>：用于发布项目沟通工件的技术，应该在整个项目期间都具备兼容性和可得性，且对所有干系人都可用。

●&nbsp;<font color="#a23735">易用性</font>：沟通技术的选择应适合项目参与者，且应在合适的时候安排适当培训活动。

●&nbsp;<font color="#a23735">项目环境</font>：团队会议与工作是面对面还是在虚拟环境中开展；&nbsp;成员处于一个还是多个时区，他们是否使用多语种沟通；&nbsp;是否还有能影响沟通效率的其他环境因素(如与文化有关的各个方面)&nbsp;?

●&nbsp;信息的<font color="#a23735">敏感性和保密性</font>，需要考虑

适用于规划沟通管理过程的数据表现技术是<font color="#a23735">干系人参与度评估矩阵</font>。<br>干系人参与度评估矩阵显示了个体干系人当前和期望参与度之间的差距<br>

(1)&nbsp;沟通风格评估

(2)政策意识

(3)&nbsp;文化意识

沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，<font color="#a23735">描述将如何规划、&nbsp;结构化、&nbsp;执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性</font>

沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。<br><font color="#a23735">如果项目要使用项目网站和项目管理软件，&nbsp;需要将其写入沟通管理计划</font><br>

干系人参与计划

●<font color="#a23735">干系人登记册</font>：可能需要更新干系人登记册，以反映计划好的沟通。

●项目进度计划：可能需要更新项目进度计划，以反映沟通活动。

●&nbsp;资源管理计划：描述为管理团队或物质资源所需开展的沟通。

●&nbsp;沟通管理计划：描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控。

●&nbsp;干系人参与计划：描述如何用适当的沟通策略引导干系人参与。

●&nbsp;变更日志：用于向受影响的干系人传达变更，以及变更请求的批准、&nbsp;推迟和否决情况。

●&nbsp;问题日志：将与问题有关的信息传达给受影响的干系人。

● 经验教训登记册：项目早期获取的与管理沟通有关的经验教训，可用于项目后期阶段改进沟通过程，提高沟通效率与效果。

●&nbsp;质量报告：包括与质量问题、项目和产品改进，以及过程改进的相关信息。这些信息应交给能够采取纠正措施的人员，以便达成项目的质量期望。

●&nbsp;风险报告：提供关于整体项目风险的来源的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。这些信息应传达给风险责任人及其他受影响的干系人。

●&nbsp;干系人登记册：确定了需要各类信息的人员、群体或组织。

典型示例包括状态报告和进展报告。<br>工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、&nbsp;缺陷直方图、&nbsp;合同绩效信息以及风险概述信息。&nbsp;<br>可表现为有助于引起关注、&nbsp;制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式<br>

会影响技术选用的因素包括

沟通方法的选择应具有灵活性，以应对干系人成员变化，或成员的需求和期望的变化。

(1)<font color="#a23735">沟通胜任力</font>。<font color="#a23735">经过裁剪的沟通技能的组合</font>，有助于明确关键信息的目的、&nbsp;建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。

(4)&nbsp;<font color="#a23735">演示</font>。演示是信息和文档的正式交付。向干系人明确、有效地演示项目的信息，主要包括：①向干系人报告项目进度和信息更新；&nbsp;②提供背景信息以支持决策制定；&nbsp;③提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象；&nbsp;④提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度等。

(2)<font color="#a23735">反馈</font>。反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目干系人之间的互动沟通，例如指导、辅导和磋商。

(3)&nbsp;<font color="#a23735">非口头技能</font>。例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。<font color="#a23735">镜像模仿和眼神交流也是重要的技能</font>。团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。

●&nbsp;积极倾听：包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。

●&nbsp;冲突管理：采用特定方式对冲突进行管理。

●&nbsp;文化意识：理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。

●&nbsp;会议管理：采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。

●&nbsp;人际交往：通过与他人互动交流信息，建立联系。<br>人际交往有利于项目经理及其团队通过<font color="#a23735">非正式组织解决问题</font>，影响干系人的行动，&nbsp;以及提高干系人对项目工作和成果的支持，从而改善绩效。<br>

●政策意识：<i><font color="#a23735">权利游戏</font></i>

项目报告发布是<b><font color="#314aa4">收集</font></b><font color="#a23735">和发布项目信息的行为</font>。

项目信息应发布给众多干系人群体。

应针对每种干系人来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。

<font color="#a23735">从简单的沟通到详尽</font>的定制报告和演示， 报告的形式各不相同。&nbsp;

可以定期准备信息或基于例外情况准备。&nbsp;

虽然<font color="#a23735">工作绩效报告是监控项目工作过程的输出</font>，但是本过程会编制临时报告、 项目演示、 博客，以及其他类型的信息。

<font color="#a23735">绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及干系人需要的其他信息</font>。

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可在管理沟通过程更新的项目管理计划主要包括：

●&nbsp;沟通管理计划：如果本过程引起了项目沟通方法发生变更，就要把这种变更反映在项目沟通计划中。

●干系人参与计划：本过程将会引起干系人的沟通需求以及商定的沟通策略更新。

●&nbsp;项目进度计划：可能需要更新，以反映沟通活动的状态。

●&nbsp;问题日志：更新以反映项目的沟通问题，以及如何通过沟通来解决实际问题。

●&nbsp;经验教训登记册：更新以记录在项目中遇到的挑战、&nbsp;可采取的规避方法，以及适用和不适用于管理沟通的方法。

●&nbsp;风险登记册：更新以记录与管理沟通相关的风险。

●干系人登记册：更新以记录关于项目干系人沟通活动的信息。

●&nbsp;资源管理计划：通过描述角色和职责，以及项目组织结构图，资源管理计划可用于理解实际的项目组织及其任何变更。

●&nbsp;沟通管理计划：是关于及时收集、生成和发布信息的现行计划，&nbsp;它确定了沟通过程中的团队成员、干系人和有关工作。

●&nbsp;干系人参与计划：确定了计划用以引导干系人参与的沟通策略。

●&nbsp;问题日志：提供项目的历史信息、干系人参与问题的记录，以及它们如何得以解决。

●&nbsp;经验教训登记册：在项目早期的经验教训可用于项目后期阶段，以改进沟通效果。

●&nbsp;项目沟通记录：提供已开展的沟通的信息。

工作绩效数据包含<font color="#a23735">关于已开展的沟通类型和数量的数据</font>。

监督沟通时，适用的数据表现技术是<font color="#a23735">干系人参与度评估矩阵</font>。<br>它可以提供与沟通活动效果有关的信息。应该检查干系人的期望与当前参与度的变化情况，并对沟通进行必要调整。<br>

适用于监督沟通过程的人际关系与团队技能主要包括<font color="#a23735">观察和交谈</font>

计划沟通的实际开展情况；&nbsp;对沟通的反馈，例如关于沟通效果的调查结果。

可能导致：<br>①修正干系人的沟通要求，包括干系人对信息发布、内容或形式，以及发布方式的要求；&nbsp;<br>②建立消除瓶颈的新程序等<br>

●&nbsp;沟通管理计划：需要更新沟通管理计划，以记录能够让沟通更有效的新信息。

●干系人参与计划：需要更新干系人参与计划，以反映干系人的实际情况、&nbsp;沟通需求和重要性。

●&nbsp;问题日志：可能需要更新问题日志，记录与出现的问题及其处理进展和解决办法相关的新信息。

● 经验教训登记册：可能需要更新经验教训登记册，记录问题的原因、所选纠正措施的理由，以及其他与沟通有关的经验教训。

● 干系人登记册：可能需要更新干系人登记册，加入修订的干系人沟通要求。

项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。

项目风险会对项目目标<font color="#a23735">产生负面或正面的影响</font>，&nbsp;也就是<font color="#a23735">风险与机会</font>

在项目<font color="#a23735">策划阶段</font>就应进行项目风险管理的策划，并随着项目进展监督和管理风险，确保项目正常进行，遇到突发性风险也能得到有效应对并处理

最大的不确定性存在于项目的早期

风险会随着项目的进展而变化，<font color="#a23735">不确定性也会着项目进展而逐渐减少</font>。

一是每个项目都有会影响项目达成目标的<font color="#a23735"><b>单个</b>风险</font>；

二是<font color="#a23735">由单个风险和不确定性的其他来源联合导致</font>的<font color="#a23735"><b>整体</b>项目风险</font>。

项目风险管理过程同时兼顾这两个层面的风险

风险事件是否发生?&nbsp;何时发生?发生之后会造成什么样的后果?&nbsp;许多事件的发生都<font color="#a23735">遵循一定的统计规</font>律，这种性质叫随机性。

风险事件的发生及其后果都具有偶然性

●&nbsp;收益的大小

●&nbsp;投入的大小

●&nbsp;项目活动主体的地位和拥有的资源

● 风险<font color="#a23735">性质</font>的变化

●&nbsp;风险<font color="#a23735">后果</font>的变化

●&nbsp;出现<font color="#a23735">新</font>风险

(1)&nbsp;纯粹风险

(2)&nbsp;投机风险

(1)&nbsp;自然风险

(2)&nbsp;人为风险

可管理的风险

不可管理的风险

局部风险

总体风险

项目风险若按其后果的承担者来划分则有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。这样划分有助于合理分配风险，提高项目对风险的承受能力。

(1)<b>已知</b>风险<br>（可预见后果）

(2)<font color="#a23735">&nbsp;<b>可预测</b></font>风险<br>（可预见发生，不可以预见后果）

(3)&nbsp;<b>不可预测</b>风险（<i>人力不可抗</i>）<br>（不可预见发生，不可预估后果）

(1)&nbsp;<font color="#a23735">直接损失</font>。直接损失指财产损毁和人员伤亡的价值。<br>例如，<font color="#a23735">压缩空气机房在施工过程中失火， 直接损失包括<b>空气压缩机的重置</b>成本、<b>受伤人员</b>的<b>医疗费、休养费、工资</b></font>等。<br>

(2)&nbsp;<font color="#a23735">间接损失</font>。间接损失指直接损失以外的其他损失、责任损失以及因此而造成的<font color="#a23735">收益的减少，包括<b>因灭火扑救、停工</b></font>等发生的成本。

风险损失的无形成本指由于风险所具有的不确定性而使项目主体在风险事件发生之前或之后付出的代价。主要表现在如下3个方面。

(1)&nbsp;风险损失<font color="#a23735">减少了机会</font>。

(2)&nbsp;风险<font color="#a23735">阻碍了生产率</font>的提高。

(3)&nbsp;风险造成<font color="#a23735">资源分配不当</font>。&nbsp;

为了预防和控制风险损失，必然要采取各种措施。<br>例如，&nbsp;向<font color="#a23735">保险公司投保、&nbsp;向有关方面咨询、配备必要的人员、购置用于预防和减损的设备、对有关人员进行必要的教育或训练以及人员和设备的维持和维护费用</font>等。这些成本既有直接的，也有间接的。<br>

风险成本<font color="#a23735">不单要由项目主体来负担</font>，在许多情况下，<font color="#a23735">与项目活动有关的其他方面，客观上也要负担</font>一部分风险成本。

●&nbsp;<font color="#a23735">变异性风险</font>

●&nbsp;模糊性风险

<font color="#a23735">有一种风险只有在<b>发生后</b>才能被发现，这种风险称为<b>突发性</b>风险。可以通过加强项目韧性来应对这种风险</font>。这要求每个项目：

●&nbsp;除了为已知风险列出风险预算，还要为突发性风险预留合理<font color="#a23735">应急预算和时间</font>。

●&nbsp;留意<font color="#a23735">早期预警信号</font>，以尽早识别突发性风险。

●&nbsp;授权<font color="#a23735">目标明确且值得信赖的项目团队</font>在商定限制范围内完成工作。

●&nbsp;<font color="#a23735">明确征求干系人的意见</font>，为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。

●&nbsp;采用<font color="#a23735">灵活的项目过程</font>，包括<font color="#a23735">强有力的变更管理</font>，以便在保持朝项目目标推进的正确方向的同时，应对突发性风险。

项目存在于组织背景中，可能是项目集或项目组合的一部分。在项目、项目集、项目组合和组织这些层面上，都存在风险

在较<font color="#a23735">高层面</font>识别出的某些风险，可以及时<font color="#a23735">授权给项目团队</font>去管理；&nbsp;而在较<font color="#a23735">低层面</font>识别出的某些风险，又可以<font color="#a23735">交给较高层</font>面去管理(如果在项目之外管理最有效)

应该利用组织级的风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性，这样就能使项目集和项目组合的结构具有风险控制的效率，有利于在给定的风险忍受程度下创造最大的整体价值

定义如何实施项目风险管理活动。

识别单个项目风险，&nbsp;以及整体项目风险的来源，并记录风险特征。

通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及特征，<font color="#a23735">对风险进行优先级排序</font>，从而为后续分析或行动提供基础。

就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合<font color="#a23735">影响</font>进行定量分析。

为处理整体项目风险以及应对单个项目风险而<font color="#a23735">制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动</font>。

<font color="#a23735">执行</font>商定的风险应对计划。

执行

在整个项目期间，监督风险以应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及<font color="#a23735">评估风险管理的有效性</font>。

监控

项目章程记录了项目的<font color="#a23735">总体描述和边界、总体的需求和风险</font>。

在规划项目风险管理时，应考虑<font color="#a23735">所有已批准的项目管理子计划</font>，使风险管理计划与各计划相协调；<br>同时，各子计划中所列出的方法论可能也会影响规划风险管理过程。<br>

可作为本过程输入的项目文件是<font color="#a23735">干系人登记册</font>。<br>其中概述了<font color="#a23735">干系人在项目中的角色和其对项目风险的态度</font>，&nbsp;可用于确定项目风险管理的角色和职责，以及为项目设定风险临界值。<br>

影响规划风险管理过程的事业环境因素是组织或关键干系人设定的<font color="#a23735">整体风险的临界值</font>。

组织的风险政策；&nbsp;<br>风险类别，可能会用风险分解结构来表示；&nbsp;<br>风险概念和术语的通用定义；<br>风险描述的格式；<br>风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；<br>角色与职责；&nbsp;<br>决策所需的职权级别；&nbsp;<br>经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息等。<br>

可用于规划风险管理过程的数据分析技术是<font color="#a23735">干系人分析法</font>，通过干系人分析确定项目干系人的<font color="#a23735">风险偏好</font>。

参会者可包括项目经理、指定项目团队成员、关键干系人和负责管理项目风险管理过程的团队成员；&nbsp;<br>如果需要，&nbsp;也可邀请其他外部人员参加，&nbsp;包括客户、&nbsp;卖方和监管机构<br>

●风险管理策略

●<font color="#a23735">方法论</font>

●角色与职责：确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确职责。

●资金：确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案。

●时间安排：确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。

●风险类别

●干系人风险偏好：应在风险管理计划中记录项目关键干系人的风险偏好。他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。特别是，应该针对每个项目目标，<font color="#a23735">把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值</font>。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险忍受水平，而且也用于制定概率和影响定义。&nbsp;以后将根据概率和影响定义，对单个项目风险进行评估和排序。

●风险概率和影响

●概率和影响矩阵

●报告格式：确定将如何记录、&nbsp;分析和沟通项目风险管理过程的结果。&nbsp;在这一部分，描述风险登记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。

●跟踪：确定将<font color="#a23735">如何<b>记录</b>风险<b>活动</b></font>，以及<font color="#a23735">如何<b>审计</b>风险的管理<b>过程</b></font>。

需求管理计划：可能指出了特别有风险的项目目标。

进度管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些进度领域。

成本管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些成本领域。

质量管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些质量领域，或者关键假设可能引发风险的一些领域。

资源管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些资源领域，或者关键假设可能引发风险的一些资源领域。

风险管理计划：规定了风险管理的角色和职责，说明了如何将风险管理活动纳入预算和进度计划，并描述了风险类别。

范围基准

进度基准：可以查看进度基准，找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期，或者可能引发风险的关键假设条件。

成本基准：可以查看成本基准，找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求，或者关键假设可能引发风险的方面。

假设日志：所记录的假设条件和制约因素可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。

干系人登记册：规定了哪些个人或小组可能参与项目的风险识别工作，还会详细说明哪些个人适合扮演风险责任人角色。

需求文件：列明了项目需求，使团队能够确定哪些需求存在风险。

<font color="#a23735">持续时间估算</font>：对项目持续时间的定量评估，理想情况下用区间表示，&nbsp;区间的大小预示着风险程度。对持续时间估算文件进行结构化审查，可能会显示当前估算不足，从而引发项目风险。

<font color="#a23735">成本估算</font>：对项目成本的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对成本估算文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险。

<font color="#a23735">资源需求</font>：对项目所需资源的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对资源需求文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险。

如果需要从外部采购项目资源，就应该审查初始采购文档

例如，卖方绩效报告、核准的变更请求和与检查相关的信息

如果需要从外部采购项目资源，协议所规定的里程碑日期、合同类型、验收标准和奖罚条款等，&nbsp;都可能造成威胁或创造机会。

已发布的材料，包括<font color="#a23735">商业风险数据库或核对单</font>；&nbsp;<font color="#a23735">学术研究资料</font>；&nbsp;<font color="#a23735">标杆</font>对照成果；&nbsp;类似项目的<font color="#a23735">行业研究资料</font>等。

项目文档，包括实际数据；&nbsp;组织和项目的过程控制资料；&nbsp;风险描述的格式；&nbsp;以往类似项目的核对单等。

提示清单是关于<font color="#a23735">可能引发项目风险来源</font>的风险类别的<font color="#a23735">预设清单</font>。<br>在采用风险识别技术时，<font color="#a23735">提示清单可作为框架用于协助项目团队</font><b><font color="#314aa4">形成想法</font></b><br>

●&nbsp;头脑风暴

●&nbsp;核查单

●&nbsp;访谈

●&nbsp;根本原因分析

●&nbsp;假设条件和制约因素分析

●&nbsp;SWOT分析

●&nbsp;文件分析

帮助参会者专注于风险识别任务、准确遵循与技术相关的方法，确保风险描述清晰、找到并克服偏见，以及解决任何可能出现的分歧。

风险研讨会

●&nbsp;已识别风险的清单

●&nbsp;潜在风险责任人

●&nbsp;潜在风险应对措施清单

还要记录关于每项已识别风险的其他数据，包括：

风险报告提供关于<font color="#a23735">整体项目风险的信息</font>，以及关于已识别的单个项目风险的<font color="#a23735">概述</font>信息。<br>在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项<font color="#a23735">渐进</font>式的工作。&nbsp;<br>随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，<font color="#a23735">这些过程的结果也需要记录在风险登记册中</font><br>

●&nbsp;<font color="#a23735">整体项目风险的<b>来源</b></font>：说明哪些是整体项目风险的<font color="#a23735">最重要</font>因素。

●关于已识别<font color="#a23735">单个项目风险的<b>概述信息</b></font><br>

●&nbsp;假设日志：识别风险过程中，&nbsp;可能做出新假设，识别出新的制约因素，或者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。更新假设日志，记录这些新信息。

●&nbsp;问题日志：记录发现的新问题或当前问题的变化。

●&nbsp;经验教训登记表：为了改善后期阶段或其他的项目绩效而更新经验教训登记表，记录关于行之有效的风险识别技术的信息。

风险管理计划

本过程中需要特别注意的是

●&nbsp;假设日志：用于识别、管理和监督可能影响项目的关键假设条件和制约因素，它们可能影响对项目风险的优先级的评估。

●&nbsp;风险登记册：包括将在本过程评估的、&nbsp;已识别的项目风险的详细信息。

● 干系人登记册：包括可能被指定为风险责任人的项目干系人的详细信息。

能够影响实施定性风险分析的事业环境因素主要包括：类似项目的行业研究资料；&nbsp;已发布的材料，包括商业风险数据库和核查单等。

能够影响实施定性风险分析的组织过程资产主要包括已完成的类似项目的信息。

<font color="#a23735">引导</font>。开展<font color="#a23735">引导能够提高对单个项目风险的定性分析的有效性</font>

访谈

对风险进行分类，有助于把注意力和精力集中到风险可能发生的最大的领域

(1)&nbsp;风险数据质量评估

(2)&nbsp;风险概率和影响评估

(3)&nbsp;其他风险参数评估

● 定性风险分析数据表现-概率和影响矩阵

●&nbsp;层级图（气泡图）<br>

假设日志：在实施定性风险分析过程中，&nbsp;可能做出新的假设、识别出新的制约因素，或者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。

问题日志：应该更新问题日志，以记录发现的新问题或当前问题的变化。

风险登记册<br>

风险报告：更新风险报告，以记录最重要的单个项目风险(通常为概率和影响最高的风险)&nbsp;、所有已识别风险的优先级列表以及简要的结论。

●风险管理计划：确定项目是否需要定量风险分析，还会详述可用于分析的资源，以及预期的分析频率。

●范围基准：提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起点。

●&nbsp;进度基准：提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起点。

●&nbsp;成本基准：提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起点。

●&nbsp;假设日志：如果认为假设条件会引发项目风险，那么就应该把它们列作定量风险分析的输入。<br>在定量风险分析期间，也可以建立模型来分析制约因素的影响。<br>

●&nbsp;估算依据：开展定量风险分析时，可以把用于项目规划的估算依据反映在所建立的变量分析模型中。<br>可能包括估算目的、分类、准确性、方法论和资料来源。<br>

●&nbsp;<font color="#a23735">风险登记册</font>：包含了用作定量风险分析输入的单个风险的详细信息。

●&nbsp;<font color="#a23735">风险报告</font>：描述了整体项目风险的来源，以及当前的整体项目风险状态。

●&nbsp;进度预测：可以将预测与定量进度风险分析的结果进行比较，以确定与实现预测目标相关的置信水平。

●&nbsp;持续时间估算：提供了对进度变化性进行评估的起点。

●&nbsp;里程碑清单：项目的重要阶段决定着进度目标，把这些进度目标与定量进度风险分析的结果进行比较，以确定与实现这些目标相关的置信水平。

●&nbsp;<font color="#a23735">成本预测</font>：包括项目的完工尚需估算(ETC)、完工估算(EAC)&nbsp;、&nbsp;完工预算(BAC)和完工尚需绩效指数(TCP)&nbsp;，<br>把这些预测指标与定量成本风险分析的结果进行比较，以确定与实现这些指标相关的置信水平。<br>

●成本估算：提供了对成本变化性进行评估的起点。

●&nbsp;资源需求：提供了对变化性进行评估的起点。

风险

进度

成本

资源

能够影响实施定量风险分析过程的事业环境因素主要包括：类似项目的行业研究资料；&nbsp;已发布的材料，包括商业风险数据库或核对单等。

能够影响实施定量风险分析过程的组织过程资产包括已完成的类似项目的信息。

访谈

引导

如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能<font color="#a23735">区间</font>。<br>概率分布可能有多种形式，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布<br>

(1)&nbsp;模拟

(2) 定量风险分析数据分析技术-敏感性分析

(3)&nbsp;决策树分析

(4)影响图

可作为实施定量风险分析过程输出的项目文件是<font color="#a23735">风险报告</font>

(1)&nbsp;对整体项目风险最大可能性的评估结果。<br>

(2)&nbsp;项目详细概率分析的结果。<br>

(3)单个项目风险优先级清单

(4)&nbsp;定量风险分析结果的<font color="#a23735">趋势</font>。

(5)&nbsp;风险应对建议。

●&nbsp;风险管理计划：风险角色和职责、风险临界值。

●&nbsp;资源管理计划：有助于协调用于风险应对的资源和其他项目资源。

●&nbsp;成本基准：包含了拟用于风险应对的应急资金的信息。

●&nbsp;项目进度计划：用于确定如何同时规划风险应对活动和其他项目活动。

●&nbsp;干系人登记册：列出了风险应对的潜在责任人。

●&nbsp;经验教训登记册：查看关于项目早期的风险应对的经验教训，确定类似的应对是否适用于项目后期。

●&nbsp;风险登记册：包含了已识别并排序的、需要应对的单个项目风险的详细信息

●&nbsp;风险报告：项目整体风险最大可能风险的当前级别，会影响风险应对策略的选择。<br>风险报告也可能按优先级顺序列出了单个项目风险，并对单个项目风险的分布情况进行了更多分析；&nbsp;<br>这些信息都会影响风险应对策略的选择。<br>

●<font color="#a23735">资源日历</font>：确定了潜在的资源何时可用于风险应对。

●项目团队派工单：列明了可用于风险应对的人力资源。

能影响规划风险应对过程的事业环境因素是<font color="#a23735">关键干系人的风险偏好和风险临界值</font>。

风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；&nbsp;历史数据库；&nbsp;类似项目的经验教训知识库等。

引导

访谈

(1)&nbsp;上报。

(2)&nbsp;规避。

(3)&nbsp;转移。

(4)&nbsp;减轻。<br>mitigation<br>

(5)&nbsp;接受。

(1)&nbsp;上报。

(2)&nbsp;开拓。

<br>

(3)&nbsp;分享。

(4)&nbsp;提高。

(5)&nbsp;接受。

风险应对措施的规划和实施不应只针对单个项目风险，还应针对整体的项目风险。用于应对单个项目风险的策略也适用于整体项目风险：

(1)&nbsp;规避。

(2)&nbsp;开拓。&nbsp;

(3)&nbsp;转移或分享。

(4)&nbsp;减轻或提高。

(5)&nbsp;接受。&nbsp;

整体<font color="#a23735">没有上报</font>，已经在组织战略层面

可以设计一些仅在<font color="#a23735">特定事件发生时</font>才采用的应对措施。对于某些风险，如果项目团队相信其发生会有充分的预警信号，那么就应该制订仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划。应该定义并跟踪应急应对策略的触发条件<br>

●&nbsp;<font color="#a23735">备选方案分析</font>：对备选风险应对方案的特征和要求进行简单比较，进而确定哪个应对方案最为适用。

●&nbsp;<font color="#a23735">成本收益分析</font>：如果能够把单个项目风险的影响进行货币量化，那么就可以通过成本收益分析来确定备选风险应对策略的成本有效性。<br>把应对策略将导致的<font color="#a23735">风险影响级别变更</font>除以策略的<font color="#a23735">实施成本</font>所得到的比率，就代表了应对策略的成本有效性。<br>比率越高，有效性就越高。<br>

多标准决策分析

风险应对策略的选择标准主要包括：应对成本、应对策略在改变概率和影响方面的预计有效性、资源可用性、时间限制(紧迫性、邻近性和潜伏期)、风险发生的影响级别、应对措施对相关风险的作用、导致的次生风险等。如果原定的应对策略被证明无效，可在项目后期采取不同的应对策略。

●&nbsp;进度管理计划：资源负荷和资源平衡变更、&nbsp;进度策略更新等。

●&nbsp;成本管理计划：成本会计、跟踪和报告变更，&nbsp;以及预算策略和应急储备使用方法更新等。

●质量管理计划：满足需求的方法、质量管理方法和质量控制过程的变更等。

●资源管理计划：资源配置变更及资源策略更新等。

●采购管理计划：自制或外购决策、合同类型更改等。

●&nbsp;范围基准：如果商定的风险应对策略导致了范围变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对范围基准做出相应的变更。

●&nbsp;进度基准：如果商定的风险应对策略导致了进度估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对进度基准做出相应的变更。

●&nbsp;成本基准：如果商定的风险应对策略导致了成本估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对成本基准做出相应的变更。

●&nbsp;假设日志：在规划风险应对过程中，可能做出新的假设、识别出新的制约因素，或者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。应该更新假设日志，记录这些新信息。

●&nbsp;成本预测：可能因规划的风险应对策略而发生变更。

●&nbsp;经验教训登记册：更新以记录适用于项目的未来阶段或未来项目的风险应对信息。

●项目进度计划：可以把用于执行已商定的风险应对策略的活动添加到项目进度计划中。

●项目团队派工单：一旦确定应对策略，应为每项与风险应对计划相关的措施分配必要的资源，包括用于执行商定的措施的具有适当资质和经验的人员(通常在项目团队中)、合理的资金和时间，以及必要的技术手段。

●&nbsp;风险登记册：需要更新以记录选择和商定的风险应对措施。风险登记册的更新可能包括：①商定的应对策略；②实施所选应对策略所需要的具体行动；③风险发生的触发条件、征兆和预警信号；&nbsp;④实施所选应对策略所需要的预算和进度活动；⑤应急计划及启动该计划所需的风险触发条件；&nbsp;⑥回退计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用；&nbsp;⑦采取预定应对措施之后仍存在的残余风险，&nbsp;以及被有意接受的风险；&nbsp;⑧由实施风险应对措施而直接导致的次生风险。

●&nbsp;风险报告：更新以记录针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的经商定的应对措施，以及实施这些措施之后的预期变化。

风险管理计划

●&nbsp;经验教训登记册：项目早期获得的与实施风险应对有关的经验教训，可用于项目后期提高本过程的有效性。

●<font color="#a23735">风险登记册</font>：记录了每个风险的应对措施，并指定责任人。

●<font color="#a23735">风险报告</font>：包括对当前整体项目风险入口的评估，&nbsp;以及商定的风险应对策略，还会描述重要的单个项目风险及其应对计划。

影响力

●&nbsp;经验教训登记册：更新以记录在实施风险应对时遇到的挑战、本可采取的规避方法，以及实施风险应对的有效方式。

●&nbsp;问题日志：作为实施风险应对过程的一部分，已识别问题会被记录到问题日志中。

●&nbsp;项目团队派工单：一旦确定风险应对策略，&nbsp;应为每项与风险应对计划相关的措施分配必要的资源，包括用于执行商定的措施的，具有适当资质和经验的人员、合理的资金和时间，以及必要的技术手段。

●<font color="#a23735">风险登记册</font>：可能需要更新风险登记册，以反映开展本过程所导致的对单个项目风险的已商定应对措施的任何变更。

●&nbsp;<font color="#a23735">风险报告</font>：可能需要更新风险报告，以反映开展本过程所导致的对整体项目风险入口的已商定应对措施的任何变更。

可用于监督风险的项目管理计划的组件是<font color="#a23735">风险管理计划</font>

●&nbsp;问题日志：用于检查未决问题是否更新，并对风险登记册进行必要更新。

●&nbsp;经验教训登记册：在项目早期获得的与风险相关的经验教训可用于后期阶段。

●&nbsp;风险登记册

● 风险报告：包括对当前整体项目风险入口的评估，&nbsp;以及商定的风险应对策略，还会描述重要的单个项目风险及其应对计划和风险责任人。

工作绩效数据包含关于项目状态的信息，例如，<font color="#a23735">已实施的风险应对措施、&nbsp;已发生的风险、仍活跃及已关闭的风险</font>。

工作绩效报告通过分析绩效测量结果得出，&nbsp;能够提供关于项目工作绩效的信息，<br>包括<font color="#a23735">偏差分析结果、挣值数据和预测数据</font>。监督与绩效相关的风险时，&nbsp;需要使用这些信息。<br>

●&nbsp;技术绩效分析

●&nbsp;储备分析

风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理<b><font color="#314aa4">过程的有效性</font></b>。<br>

<font color="#a23735">项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计</font>。

风险审计可以在日常项目审查会和风险审查会上开展， 团队也可以召开专门的风险审计会。&nbsp;

<font color="#a23735">在实施审计前， 应明确定义风险审计的程序和目标</font>。

适用于监督风险过程的会议是<font color="#a23735">风险审查会</font>。应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性

还可以<font color="#a23735">识别出新的</font>单个项目风险(包括已商定应对措施所引发的次生风险)、<font color="#a23735">重新评估当前风险</font>、<font color="#a23735">关闭已过时风险</font>、讨论风险发生所引发的问题

风险审查可以是定期项目状态会中的一项议程，也可以召开专门的风险审查会

工作绩效信息是经过比较单个风险的实际发生情况和预计发生情况，所得到的关于项目风险管理执行绩效的信息。它可以说明风险应对规划和应对实施过程的有效性。

●&nbsp;假设日志：监督风险过程中，&nbsp;可能做出新假设、识别出新的制约因素，或者现有假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。&nbsp;需要更新假设日志，&nbsp;记录新信息。

●&nbsp;问题日志：作为监督风险过程的一部分，已识别的问题会记录到问题日志中。

● 经验教训登记册：更新经验教训登记表，记录风险审查期间得到的任何与风险相关的经验教训，以便用于项目的后期阶段或未来项目。

●&nbsp;风险登记册：更新风险登记册，以记录在监督风险中产生的单个项目风险的信息，可能包括添加新风险、更新已过时风险或已发生风险，&nbsp;以及更新风险应对措施等。

●&nbsp;风险报告：应随着监督风险过程生成的新信息更新风险报告，以反映重要单个项目风险的当前状态，以及整体项目风险的当前级别。风险报告还可能包括有关的详细信息，诸如最高优先级单个项目风险、已商定的应对措施和责任人，&nbsp;以及结论与建议。风险报告也可收录风险审计给出的关于风险管理过程有效性的结论。

在风险管理领域日益流行的一个趋势，就是在编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方

在合同中可以明确规定风险管理是合同工作的一部分

承包商越来越重视在采购过程中与客户开展密切合作，以便对批量采购或有其他特殊关系的客户给予折扣优惠。对于此类项目来说，为了减少执行过程中的问题和索赔，采用国际公认的标准合同范本日益普遍

材料物流管理对于项目成功完成至关重要

可能需要在签订其他采购合同之前就采购这些订购周期长的产品，以便项目如期完成

基础设施和商业建设项目正日益采用包括网络摄像(webcams)在内的技术，以改善与干系人的沟通和关系

并非每一个卖方都能很好地适应买方组织的环境，<br>因此，<font color="#a23735">在决定大批量采购之前，有些项目会试用多个候选卖方，向它们采购少量的可交付成果和工作产品</font><br>

记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方

一次

获取卖方应答、选择卖方并授予合同

定期

<font color="#a23735">管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏</font>，以及<font color="#a23735"><b>关闭合同</b></font>

整个

只开展一次主要的采购，或者需要在不同时间向不同卖方进行多次采购(会提高采购的复杂性)?

买方和卖方在同一或邻近地点，或者位于不同时区、国家或大洲?

组织的采购政策是否和当地相关的法律法规兼容?&nbsp;当地的法律法规会如何影响合同审计工作?

是否有具备工作执行能力的承包商可供选择?

包含商业需求和<font color="#a23735">成本效益分析</font>，以<font color="#a23735">论证项目的合理性并确定项目边界</font>

项目章程包括目标、&nbsp;项目描述、&nbsp;总体里程碑，以及<font color="#a23735">预先批准的财务资源</font>。

范围管理计划：说明如何在项目实施阶段管理<font color="#a23735">承包商的工作范围</font>。

范围基准：包含范围说明书、&nbsp;WBS和WBS字典。在项目早期，&nbsp;项目范围可能仍要继续演进，<br>应该针对项目范围中已知的工作编制<font color="#a23735">工作说明书(SOW)和工作大纲(TOR)</font>。<br>

质量管理计划：包含<font color="#a23735">项目需要遵循的行业标准与准则</font>。<br>

资源管理计划：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。

●&nbsp;风险登记册：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。有些风险应通过采购协议转移给第三方。

●&nbsp;干系人登记册：干系人登记册提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管机构、&nbsp;合同签署人员和法务人员。

●&nbsp;需求文件：一是卖方需要满足的技术要求；&nbsp;二是具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、&nbsp;安保、绩效、环境、保险、知识产权、&nbsp;同等就业机会、执照、许可证，&nbsp;以及其他非技术要求。

<font color="#a23735">●&nbsp;需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果</font>。

●&nbsp;<font color="#a23735">里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果</font>。

●&nbsp;资源需求：包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源。

●&nbsp;项目团队派工单：包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。<br><font color="#a23735">如果项目团队不具备开展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行培训</font>，或者二者同时进行。<br>

<font color="#a23735">预先批准的卖方清单</font>，经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间；&nbsp;

<font color="#a23735">正式的采购政策、程序和指南</font>，大多数组织都有正式的采购政策和采购机构，如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能来实施采购活动；

合同类型

市场调研

自制或外购分析

隐藏红线

供方选择方法

①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制；<br>②开展重要采购活动的时间表；<br>③用于管理合同的采购测量指标；&nbsp;<br>④与采购有关的<font color="#a23735">干系人角色和职责</font>，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的<font color="#a23735">职权</font>和受到的限制；&nbsp;<br>⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件；&nbsp;<br>⑥司法管辖权和付款货币；<br>⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；&nbsp;<br>⑧风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；&nbsp;<br>⑨拟使用的预审合格的卖方(如果有)等。<br>

一旦完成<font color="#a23735">自制或外购分析</font>，并决定<font color="#a23735">从项目</font><b><font color="#314aa4">外部</font></b><font color="#a23735">渠道采购</font>，就应制定一套采购策略。<br>应该在采购策略中规定项目<font color="#a23735">交付方法</font>、具有法律约束力的<font color="#a23735">协议类型</font>，以及如何在采购阶段<font color="#a23735">推动采购进展</font>。<br>

(1)交付方法

(2)&nbsp;合同支付类型

(3)&nbsp;采购阶段

依据项目<b><font color="#314aa4">范围基准</font></b>，为每次采购编制工作说明书(SOW)，<font color="#a23735">仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义</font>

对于<font color="#a23735">服务</font>采购，可能会用“工作大纲(TOR)”这个术语

采购说明书内容：<font color="#a23735"><b>规格</b>、所需<b>数量</b>、<b>质量水平</b>、<b>履约期间</b>、<b>工作地点</b></font>、<b><font color="#a23735">绩效数据</font></b>和其他要求

要求

在采购过程中，&nbsp;应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分

SOW<br>TOR<br>

●&nbsp;信息邀请书(RFI)&nbsp;

●&nbsp;报价邀请书(RFQ)

●&nbsp;建议邀请书(RFP)

采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。<br>采购文件既需要具备足够详细的信息，以确保卖方做出一致且适当的应答，同时它又要有足够的灵活度，让卖方为满足相同的要求而提出更好的建议<br>

通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，&nbsp;还是需要从外部渠道采购的决策

采购组织可<font color="#a23735">自行</font>准备独立估算，或聘用<font color="#a23735">外部专业估算师</font>做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照<font color="#a23735">基准</font>。<br>如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，&nbsp;或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书<br>

包括

关于采购货物、服务或资源的决策，可能导致变更请求；&nbsp;<br>规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求。<br>对项目管理计划及其子计划和其他组件的修改都可能导致会影响采购行为的变更请求。<br>应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理<br>

●&nbsp;经验教训登记册：更新以记录任何与法规和合规性、数据收集、数据分析和供方选择分析相关的经验教训。

●&nbsp;风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。

●&nbsp;干系人登记册：更新以记录任何关于干系人的补充信息，尤其是监管机构、合同签署人员，以及法务人员的信息。

●&nbsp;里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。

●&nbsp;需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证以及其他非技术要求。

●&nbsp;需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。

范围管理计划：描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围。

需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求。

沟通管理计划：描述买方和卖方之间如何开展沟通。

风险管理计划：项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动。

采购管理计划：包含在实施采购过程中应该开展的活动。

配置管理计划：&nbsp;定义了哪些是配置项，&nbsp;哪些配置项需要正式变更控制，&nbsp;以及针对这些配置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，&nbsp;以便与买方采取的方法保持一致。

成本基准：包括用于开展采购的预算，用于管理采购过程的成本，以及用于管理卖方的成本。

需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；&nbsp;具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、&nbsp;安保、&nbsp;绩效、&nbsp;环境、&nbsp;保险、&nbsp;知识产权、&nbsp;同等就业机会、&nbsp;执照、&nbsp;许可证，&nbsp;以及其他非技术要求。

项目进度计划：确定项目活动的开始和结束日期，包括采购活动。它还会规定承包商最终的交付日期。

风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格。任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。

干系人登记册：包含与已识别干系人有关的所有详细信息。

经验教训登记册：在项目早期获取的与实施采购有关的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高本过程的效率。

采购文档是用于达成法律协议的<font color="#a23735">各种书面文件</font>，其中<font color="#a23735">可能包括当前项目启动之前的较旧文件</font>。采购文档可包括：

招标文件

采购工作说明书

独立成本估算

供方选择标准

卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人(卖方)。<br>如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。&nbsp;<br>评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，&nbsp;然后选出最能满足采购组织需求的卖方。<br>

能够影响实施采购过程的事业环境因素包括：关于采购的当地法律和法规；确保主要采购涉及当地卖方的当地法律和法规；制约采购过程的外部经济环境；&nbsp;市场条件；&nbsp;以往与卖方合作的相关经验，包括正反两方面；之前使用的协议；合同管理系统等。

预审合格的优先卖方清单；会影响卖方选择的组织政策；组织中关于协议起草及签订的具体模板或指南；&nbsp;关于付款申请和支付过程的财务政策和程序等

大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息

在卖方<font color="#a23735">提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议</font>，<br>

目的

适用于实施采购过程的数据分析技术主要包括<font color="#a23735">建议书评估</font>。<br>对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，&nbsp;都做出了完整且充分的响应。<br>

适用于实施采购过程的人际关系与团队技能是<font color="#a23735">谈判</font>。

谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清， 以便双方达成共识。<br>最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。<br><font color="#a23735">谈判以签署<b>买方和卖方均可执行的合同文件</b>或其他正式协议而<b>结束</b>。</font><br>

<font color="#a23735">谈判应由采购团队中<b>拥有合同签署职权的成员主导</b></font>。<br>项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并<font color="#a23735">提供必要的<b>协助</b></font>。<br>

选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为<font color="#a23735">最有竞争力</font>的投标人。<br>对于<font color="#a23735"><b>较复杂、高价值和高风险</b>的采购，在授予合同前，&nbsp;要把选定卖方报给组织<b>高级管理人员</b>审批</font>。<br>

①采购工作说明书或主要的可交付成果；&nbsp;<br>②进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；&nbsp;<br>③绩效报告；&nbsp;<br>④定价和支付条款；&nbsp;<br>⑤检查、质量和验收标准；<br>⑥担保和后续产品支持；&nbsp;<br>⑦激励和惩罚；&nbsp;<br>⑧保险和履约保函；&nbsp;<br>⑨下属分包商批准；&nbsp;<br>⑩一般条款和条件；&nbsp;<br>⑪变更请求处理；&nbsp;<br>⑫终止条款和替代争议解决方法等<br>

需求、质量、沟通、风险、采购、三基准

经验教训、风险、干系人登记册；<font color="#a23735">资源日历</font>、需求文件、需求跟踪矩阵

采购审计的<b>独立性</b>

采购审计的<b>可信度</b>

●&nbsp;需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理承包商需求。

●&nbsp;风险管理计划：描述如何安排和实施由卖方引发的风险管理活动。

●&nbsp;采购管理计划：规定了在控制采购过程中需要开展的活动。

●变更管理计划：包含关于如何处理由卖方引发的变更的信息。

●&nbsp;进度基准：如果卖方

●&nbsp;<font color="#a23735">假设日志</font>：记录了采购过程中做出的假设。

●&nbsp;需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、&nbsp;同等就业机会、执照、许可证，&nbsp;以及其他非技术要求。

●&nbsp;需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。

●&nbsp;里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。

●&nbsp;经验教训登记册：在项目早期获取的经验教训可供项目未来使用，以改进承包商绩效和采购过程。

●&nbsp;风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。

●干系人登记册：包括关于已识别干系人的信息，例如，&nbsp;合同团队成员、选定的卖方、签署合同的专员，以及参与采购的其他干系人。

●<font color="#a23735">质量报告</font>：用于识别不合规的卖方过程、程序或产品。

采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括<font color="#a23735">工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件</font>。

协议是双方达成的包括对各方义务的一致理解。对照相关协议，确认其中的条款和条件的遵守情况。

工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，&nbsp;已启动、进展中或已结束的活动，&nbsp;已产生或投入的成本。<br><font color="#a23735">工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况</font>。<br>

批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述。与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准。&nbsp;在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响。项目团队应该有能力识别、沟通和解决会影响多个卖方的工作的变更

能够影响控制采购过程的组织过程资产主要是采购政策

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更

<font color="#a23735">谈判</font>是解决所有索赔和争议的<font color="#a23735">首选</font>方法。

●&nbsp;<font color="#a23735">绩效审查</font>：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、&nbsp;比较和分析，以<font color="#a23735">审查合同工作的绩效</font>。<br>其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，&nbsp;以及是否存在资源或质量问题。<br>

●<font color="#a23735">挣值分析(EVA)</font>：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以<font color="#a23735">确定偏离目标的程度</font>。

●<font color="#a23735">趋势分析</font>：可用于编制关于成本绩效的完工估算(EAC)&nbsp;，以确定绩效是<font color="#a23735">正在改善还是恶化</font>。

检查是指对承包商<b><font color="#a23735">正在执行的工作</font></b>进行<font color="#a23735">结构化审查</font>，<br>可能涉及对<font color="#a23735">可交付成果</font>的简单审查或对<font color="#a23735">工作本身</font>的实地审查<br>

检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识

审计是对<b><font color="#a23735">采购过程</font></b>的<font color="#a23735">结构化审查</font>。

应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整

买方通常通过其授权的<font color="#a23735">采购管理员</font>，<font color="#a23735">向卖方发出合同已经完成的正式书面通知</font>。<br>关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中<br><font color="#a23735">项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果</font>

正式关闭采购要求包括

采购文档还包括由卖方编制的技术文件，&nbsp;以及其他工作绩效信息，<br>例如，可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件(包括发票和支付记录)，以及与合同相关的检查结果<br>

<b>卖方</b>正在履行的工作的绩效情况

已提出而未解决的变更可能包括买方发布的指示或卖方采取的行动，而对方认为该指示或行动已构成对合同的推定变更。<br>因为双方可能对推定变更存在争议，并可能引起一方向另一方索赔，所以通常应该在项目往来函件中对推定变更进行专门识别和记录<br>

●&nbsp;风险管理计划：每个协议和卖方都会带来独特的风险，因此可能需要更新风险管理计划。如果在执行合同期间发生重大的意外风险，则风险管理计划可能需要更新。应该把具体的风险记录到风险登记册中。

●&nbsp;采购管理计划：包含在采购过程中需要开展的活动。可能需要基于卖方执行工作的绩效情况对采购管理计划进行更新。

●&nbsp;进度基准：如果卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。买方应该注意某个卖方的进度拖延，这可能会对其他卖方的工作造成连锁影响。

●&nbsp;成本基准：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。

●&nbsp;<font color="#a23735">资源</font>需求：随着承包商工作进展，工作执行不符合原定计划时需要变更资源需求。

●&nbsp;需求跟踪矩阵：更新需求跟踪矩阵，记录已实现的需求。

●&nbsp;经验教训登记册：记录能有效维护采购工作的范围、进度和成本的技术。对于出现的偏差，经验教训登记册应该记录曾采取的纠正措施及其有效性。如果已经发生索赔，则应记录相关信息以避免重蹈覆辙，其他关于如何改善采购过程的信息也应记录在内。

●&nbsp;风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，&nbsp;以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。随着早期风险的过时以及新风险的出现，项目执行期间会对风险登记册进行变更。

●干系人登记册：随着执行阶段的工作进展，承包商和供应商可能发生变更，应该把承包商和供应商的变更情况记录在干系人登记册中。

●支付计划和请求：所有支付都应按合同条款和条件进行。

●&nbsp;卖方绩效评估文件：由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来的项目，&nbsp;或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级。

●&nbsp;预审合格卖方清单更新：以前已经通过资格审查(获得批准)&nbsp;的潜在卖方的清单。&nbsp;因为卖方可能因绩效不佳而被取消资格并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程的结果来更新这个清单。

● 经验教训知识库：经验教训应该归档到经验教训知识库中，以改善未来项目的采购工作。在合同执行终了时，应把采购的实际成果与原始采购管理计划中的预期成果进行比较。应在经验教训中说明项目目标是否达成；&nbsp;若未达成，则说明原因。

●&nbsp;采购档案：应该准备好带索引的全套合同文档，包括已关闭的合同，并将其纳入最终的项目档案。

(1)&nbsp;项目总承包合同

(2)&nbsp;项目单项承包合同

(3)&nbsp;项目分包合同

在实践中，<font color="#a23735">单次采购也会一起使用两种或更多合同类型</font>。

(1)&nbsp;<font color="#a23735">总价</font>合同<br>(Fixed-Price Contract)<br>

(2)<font color="#a23735">成本补偿</font>合同<br>(Cost-Reimbursable Contract)<br>

(3)&nbsp;<font color="#a23735">工料</font>合同<br>(Time and Material, T&amp;M)

在项目工作中，要根据项目的实际情况和外界条件的约束来选择合同类型：<br>①如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同；<br>②如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，&nbsp;则使用工料合同；&nbsp;<br>③如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同；&nbsp;<br>④如果双方分担风险，则使用工料合同；&nbsp;如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；&nbsp;如果卖方承担成本风险，&nbsp;则使用总价合同；&nbsp;<br>⑤如果是购买标准产品，&nbsp;且数量不大，则使用单边合同等。<br>

价款即买方为项目建设投入的资金情况，分为总体费用和分项费用，报酬即付给卖方的酬金。<br>

建议分期支付价款和报酬，即以某一阶段的里程碑为标志，按一定比例支付。这样，双方对项目每个阶段的实施范围， 以及验收的标准进行细化， 使之具有可操作性和可度量性， 有利于提高项目建设的质量。 同时也能充分调动卖方的积极性，并有效地保护买方的合法权益。

合同的签订管理

合同的履行管理

合同的变更管理

合同的档案管理

合同违约索赔管理

①项目进入其生命周期的<b>不同阶段</b>；

②当前<b>干系人不再与项目工作有关，或者在项目的干系人群体中出现了新</b>的干系人成员；

③<b>组织内部或更大领域的干系人群体</b>发生重大变化

●&nbsp;<font color="#a23735">识别所有干系人，而非在限定范围内。</font>

●&nbsp;确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动。

●&nbsp;应用“共创”概念，咨询受项目工作或成果影响最大的干系人，视其为合作伙伴。

●&nbsp;关注干系人有效参与程度的正面与负面价值。正面价值是干系人(尤其是强大干系人)

●定期审查干系人群体，<font color="#a23735">可与单个项目风险的审查工作并行开展</font>。对项目的更积极支持所带来的效益； 负面价值是因干系人未有效参与而造成的真实成本，包括产品召回、组织信誉损失或项目信誉损失等。

立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于识别干系人的依据

是否值得投资

项目章程会列出关键干系人清单，还可能包含与干系人职责有关的信息。

<font color="#a23735">在首次识别干系人时，项目管理计划并不存在</font>；&nbsp;不过，一旦编制完成，可作为识别干系人输入的项目管理计划组件主要包括：

●&nbsp;沟通管理计划：沟通与干系人参与之间存在密切联系。沟通管理计划中的信息是了解项目干系人的主要依据。

●干系人参与计划：确定有效引导干系人参与的管理策略和措施。

<font color="#a23735">首次</font>识别干系人的输入<font color="#a23735">并不包括所有项目文件</font>，&nbsp;要在整个项目期间定期识别干系人

●&nbsp;需求文件：可以提供关于潜在干系人的信息。

●&nbsp;问题日志：所记录的问题可能为项目带来新的干系人，或改变现有干系人的参与类型。

●&nbsp;变更日志：可能引入新干系人，或改变干系人与项目的现有关系的性质。

<font color="#a23735">协议的各方都是项目干系人</font>，还可能涉及其他干系人。

●&nbsp;<font color="#a23735">问卷和调查</font>：可以包括<font color="#a23735">一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术</font>。

●&nbsp;<font color="#a23735">头脑风暴</font><br>

●干系人分析

●&nbsp;文件分析：评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别干系人和其他支持性信息。

适用于识别干系人过程的数据表现技术是<font color="#a23735">干系人映射分析和表现</font>。&nbsp;<br>干系人映射分析和表现是一种<font color="#a23735">利用不同方法对干系人进行分类的方法</font>。对干系人进行分类有助于团队与已识别的项目干系人建立关系。<br>

●&nbsp;权力利益方格、<br>权力影响方格，<br>作用影响方格<br>

●&nbsp;干系人立方体

●&nbsp;凸显模型<br>Salience model<br>

●&nbsp;影响方向

●&nbsp;优先级排序

<br>

●&nbsp;<font color="#a23735">身份信息</font>：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。

●&nbsp;<font color="#a23735">评估信息</font>：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。

●&nbsp;<font color="#a23735">干系人分类</font>：用内部或外部，&nbsp;作用、&nbsp;影响、&nbsp;权力或利益，&nbsp;上级、&nbsp;下级、&nbsp;外围或横向，&nbsp;或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。

<font color="#a23735">首次开展识别干系人过程时不会提出任何变更请求</font>，但随着在后续项目期间继续识别干系人，新出现的干系人或关于现有干系人的新信息可能导致对产品、项目管理计划或项目文件提出变更请求。<br>应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。<br>

在<font color="#a23735">项目初始阶段识别干系人时不会导致项目管理计划更新</font>，但随着项目进展，项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。

●&nbsp;需求管理计划：新识别的干系人可能会影响规划、跟踪和报告需求活动的方式。

●&nbsp;沟通管理计划：记录干系人的沟通要求和已商定的沟通策略。

●&nbsp;风险管理计划：如果干系人的沟通要求和已商定的沟通策略会影响管理项目风险的方法，就应在风险管理计划中加以反映。

●干系人参与计划：记录针对已识别干系人的商定的沟通策略。

● 假设日志：大量关于相对权力、利益和干系人参与度的信息，都是基于一定的假设条件的。应该在假设日志中记录这些假设条件。此外，还要在假设日志中记录会影响与具体干系人互动的各种制约因素。

●&nbsp;问题日志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。

● 风险登记册：记录在本过程识别并通过风险管理过程管理的新风险。

项目章程包含与项目目的、&nbsp;目标和成功标准有关的信息，在规划如何引导干系人参与项目时应该考虑这些信息。

●&nbsp;资源管理计划：包含团队成员及其他干系人角色和职责的信息。

●&nbsp;沟通管理计划：用于干系人管理的沟通策略以及用于实施策略的计划，既是项目干系人管理中的各个过程的输入，又会收录来自这些过程的相关信息。

●&nbsp;风险管理计划：<font color="#a23735">可能包含风险临界值或风险态度，有助于选择最佳的干系人参与策略组合</font>。

●&nbsp;假设日志：关于假设条件和制约因素的信息，&nbsp;可能与特定干系人关联。

●&nbsp;风险登记册：包含项目的已识别风险，它通常会把这些风险与具体干系人关联，即把特定干系人指定为风险责人或受风险影响者。

●&nbsp;干系人登记册：提供项目干系人的清单、分类情况和其他信息。

●&nbsp;项目进度计划：进度计划中的活动需要与具体干系人关联，即把特定干系人指定为活动责任人或执行者。

●&nbsp;问题日志；&nbsp;为了管理和解决问题日志中的问题，需要与受影响的干系人额外沟通。

●&nbsp;变更日志：记录了对原始项目范围的变更。&nbsp;变更通常与具体干系人相关联，因为干系人可能是变更请求提出者、变更请求审批者或受变更实施影响者。

在规划承包商及供应商参与时，&nbsp;通常需要与组织内的采购小组和合同签署小组进行合作，以确保对承包商和供应商进行有效管理。

适用于规划干系人参与过程的数据收集技术是<font color="#a23735">标杆对照</font>。<br>将<font color="#a23735">干系人分析的结果与其他被视为具备引领级的组织</font>或项目的信息进行比较。<br>

●&nbsp;<font color="#a23735">假设条件和制约因素分析</font>：可能需要分析当前的假设条件和制约因素，以合理剪裁干系人参与策略。

●&nbsp;<font color="#a23735">根本原因分析</font>：开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了干系人对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平。

适用于规划干系人参与过程的决策技术主要包括<font color="#a23735">优先级排序或分级</font>。应该对干系人需求以及干系人本身进行优先级排序或分级。具有最大利益和最高影响的干系人，通常应该排在优先级清单的最前面。

●思维导图：用于对<font color="#a23735">干系人信息、<b>相互</b>关系以及他们与<b>组织</b>的关系进行可视化整理</font>。

●&nbsp;<font color="#a23735">干系人参与度评估矩阵</font>

会议用于讨论规划干系人参与过程所需信息，以便制订良好的干系人参与计划。

<font color="#a23735">干系人参与计划是项目管理计划的组成部分</font>。该计划制订了干系人有效参与和执行项目决策的策略和行动。<br>

干系人参与计划可以是<font color="#a23735">正式的或非正式的，非常详细的或高度概括</font>的，这基于项目的需要和干系人的期望。

●&nbsp;沟通管理计划：描述与干系人沟通的方法、形式和技术。

● 风险管理计划：描述了风险类别、风险偏好和报告格式。

● 干系人参与计划：为管理干系人期望提供指导和信息。

● 变更管理计划：描述了提交、评估和执行项目变更的过程。

●&nbsp;问题日志：记录项目或干系人关注点，以及关于处理问题的行动方案。

●&nbsp;干系人登记册：提供项目干系人清单，以及执行干系人参与计划所需的任何信息。

● 变更日志：记录变更请求及其状态，并将其传递给适当的干系人。

●&nbsp;经验教训登记册：在项目早期获取的与管理干系人参与有关的经验教训，可用于项目后期，以提高本过程的效率和效果。

在开展管理干系人参与过程时，&nbsp;应该根据沟通管理计划，针对每个干系人采取相应的沟通方法

●&nbsp;<font color="#a23735">冲突管理</font>：项目经理应确保及时解决冲突。

●&nbsp;<font color="#a23735">观察和交谈</font>：通过观察和交谈，及时了解项目团队成员和其他干系人的工作和态度。

●&nbsp;<font color="#a23735">谈判</font>：用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决团队内部或团队与其他干系人之间的冲突。

●&nbsp;<font color="#a23735">政策意识</font>：通过了解项目内外的权力关系，建立政策意识。

●&nbsp;<font color="#a23735">文化意识</font>

根据团队章程中定义的基本规则，&nbsp;明确项目团队成员和其他干系人引导干系人参与的行为。

变更请求作为管理干系人参与的结果，当项目范围或产品范围需要变更时，应该通过实施整体变更控制过程，对所有变更请求进行审查和处理。

●&nbsp;沟通管理计划：更新沟通管理计划，用来反映新的或已变更的干系人需求。

●&nbsp;干系人参与计划：更新干系人参与计划，用来反映为干系人管理策略的变化。

●&nbsp;变更日志：根据变更请求更新变更日志。

●&nbsp;问题日志：可能需要更新以反映问题日志条目的更新或添加。

●&nbsp;经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录管理干系人参与的有效或无效方法，以供当前或未来项目借鉴。

●&nbsp;干系人登记册：可能需要基于提供给干系人的关于问题解决、变更审批和项目状态的新信息，来更新干系人的登记册。

●&nbsp;资源管理计划：确定了对团队成员的管理方法。

●&nbsp;沟通管理计划：描述了适用于项目干系人的沟通计划和策略。

●&nbsp;干系人参与计划：定义了管理干系人需求和期望的计划。

●<font color="#a23735">&nbsp;项目沟通记录</font>：根据沟通管理计划和干系人参与计划与干系人开展的项目沟通记录。

●&nbsp;干系人登记册：记录了各种干系人信息，主要包括干系人名单、评估结果和分类情况。

●&nbsp;风险登记册：记录了与干系人参与及互动有关的风险，包括它们的分类，以及潜在的应对措施。

●&nbsp;经验教训登记册：在项目早期获取的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高引导干系人参与的效率和效果。

●&nbsp;问题日志：记录了所有与项目和干系人有关的已知问题。

工作绩效数据包含<font color="#a23735">项目状态数据</font>，如哪些干系人支持项目，他们的参与水平和类型。

●&nbsp;<font color="#a23735">备选方案分析</font>：在干系人参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案。

●&nbsp;<font color="#a23735">根本原因分析</font>：开展根本原因分析，确定干系人参与未达预期效果的<font color="#a23735">根本</font>原因。

● <font color="#a23735">干系人分析</font>：确定干系人群体和个人在项目<font color="#a23735">任何特定时间的<b>状态</b></font>。

● <font color="#a23735">多标准决策分析</font>：考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级排序和加权，识别出最适当的选项。

●&nbsp;<font color="#a23735">投票</font>：通过投票选出应对干系人参与水平偏差的最佳方案。

适用于监督干系人参与过程的数据表现技术主要是<font color="#a23735"><b>干系人参与度评估矩阵</b>（<i>填C实际值</i>）</font>。<br>使用干系人参与度评估矩阵来<font color="#a23735">跟踪每个干系人参与水平的变化，对干系人参与加以监督</font>。<br>

●&nbsp;反馈：用于确保发送给干系人的信息被接收和理解。

●&nbsp;演示：为干系人提供清晰的信息。

●&nbsp;<font color="#a23735">政策意识</font>：政策意识有助于理解<font color="#a23735">组织战略</font>，<font color="#a23735">理解谁能行使权力和施加影响</font>，以及培养与这些干系人沟通的能力。

●<font color="#a23735">&nbsp;文化意识</font>：文化意识和文化敏感性有助于项目经理分析干系人和团队成员的文化差异和文化需求，并对沟通进行规划。

●&nbsp;<font color="#a23735">积极倾听</font>：通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误。

●&nbsp;<font color="#a23735">人际交往</font>：通过人际交往了解关于干系人参与水平。

●&nbsp;<font color="#a23735">领导力</font>：成功的干系人参与，需要强有力的领导技能，以传递<font color="#a23735">愿景</font>并激励干系人支持项目工作和成果。

工作绩效信息包括与干系人参与状态有关的信息，&nbsp;<br>例如，&nbsp;<font color="#a23735">干系人对项目的当前支持水平，以及与干系人参与度评估矩阵、&nbsp;干系人立方体或其他工具所确定的期望参与水平相比较的结果</font>。<br>

变更请求可能包括用于改善当前干系人参与水平的纠正及预防措施。通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

●&nbsp;资源管理计划：可能需要更新团队对引导干系人参与的职责。

●&nbsp;沟通管理计划：可能需要更新项目的沟通策略。

●&nbsp;干系人参与计划：可能需要更新关于项目干系人社区的信息。

●&nbsp;问题日志：更新与干系人态度有关的信息。

●&nbsp;经验教训登记册：记录本过程遇到的挑战及应对方法和如何调动干系人参与的方法。

●风险登记册：记录和更新干系人风险应对措施。

●干系人登记册：记录和更新在监督干系人参与中得到的信息。

项目经理需要在整个项目生命周期过程中持续促进干系人参与到项目中，因此，在项目开始时就需要和干系人一起定义并共享清晰的项目愿景，并就项目愿景和干系人达成共识

步骤

②参与并制定<font color="#a23735">规划</font>；&nbsp;

①为项目团队定义需求和<font color="#a23735">范围</font>，并对其进行优先级排序；&nbsp;

③确定项目可交付物和项目成果的验收和<font color="#a23735">质量标准</font>；

④<font color="#a23735">客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量</font>

在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对干系人绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标

<b>预期目标</b>：<font color="#a23735">干系人认同项目目标</font>

<b>预期目标</b>：<font color="#a23735">建立高效的工作关系</font>

<b>预期目标</b>：<font color="#a23735">支持项目的干系人提高了满意度，&nbsp;并从中收益</font>： 反对项目的干系人没有对项目产生负面影响

项目团队文化可以通过制定项目团队规范这种方式有意识地形成，也可以通过项目团队成员的行为非正式地形成

反应个体的工作和互动方式

●&nbsp;<font color="#a23735">透明</font>：保持透明有助于识别和分享。同时对偏见也要保持透明。

●&nbsp;<font color="#a23735">诚信</font>：由<font color="#a23735">职业道德行</font>为和<font color="#a23735">诚实</font>组成。<br>表现诚实的方式包括：<font color="#a23735">揭示风险</font>、说明自己的假设和估算依据、及早发布坏消息、确保状态报告准确等。<br>职业道德行为包括：<font color="#a23735">在产品设计中揭示潜在缺陷或负面影响，披露潜在利益冲突，确保公平以及根据环境、干系人和财务影响做出决策</font>。<br>

●&nbsp;<font color="#a23735">尊重</font>：指尊重每个人及其思维方式、技能以及他们为项目团队的贡献。

●&nbsp;<font color="#a23735">支持</font>：通过解决问题和消除障碍因素来向项目团队成员提供支持，可以建立一种支持性的文化，并形成一个信任和协作的环境。<br>支持也可以通过提供<font color="#a23735">鼓励、体现同理心和参与积极倾听</font>来加以展现。<br>

●&nbsp;<font color="#a23735">积极的讨论</font>：在整个项目期间，通过对话或辩论等方式进行积极的讨论，处理各种意见、不同的见解或观点，消除误解。

●&nbsp;<font color="#a23735">勇气</font>：勇于提出建议、表达异议或尝试新事物有助于形成一种文化。

●&nbsp;<font color="#a23735">庆祝成功</font>：在项目进行过程中，当项目达到小阶段目标时，或者团队成员做出创新、适应并服务他人和学习等贡献时，<br>要<font color="#a23735">实时庆祝并认可</font>，这样可以激励项目团队和个人朝着项目整体目标稳步前进。<br>

●&nbsp;<font color="#a23735">共享责任</font>：<font color="#a23735">项目团队成员对成果的主人翁意识越强，表现得就越好</font>。

●&nbsp;<font color="#a23735">开诚布公的沟通</font>：达成共识、信任和协作的基石。在开诚布公、安全的沟通环境中，可以有效开展会议、解决问题和开展头脑风暴等活动。

●&nbsp;<font color="#a23735">共识</font>：共享项目的目的及其将带来的收益。

●&nbsp;信任：成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取得成功。

●&nbsp;协作：项目团队相互协作与合作，有助于产生多样化的想法，获得更好的成果。

●&nbsp;适应性：<font color="#a23735">项目团队能够根据环境和情况调整工作方式</font>，使工作更加有效。

●&nbsp;韧性：<font color="#a23735">出现问题或故障</font>时，高绩效项目团队可以<font color="#a23735">快速恢复</font>。

●&nbsp;赋能：给项目团队成员赋能，有助于其有<font color="#a23735">权</font>就所采取的工作方式做出<font color="#a23735">决策</font>。

●&nbsp;认可：获得认可更有可能继续取得出色绩效，即使是<font color="#a23735">表达赞赏</font>这样的简单举动也能强化积极的团队行为。

(1)&nbsp;建立和维护愿景

(2)&nbsp;批判性思维

(3)激励

(4) 人际关系技能

指标：目标和责任心<br>

指标：<br>

指标：管理和领导力风格适宜性<br>

交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率，项目可以<font color="#a23735">一次性交付、多次交付、定期交付和持续交付</font>

(1)&nbsp;一次性交付。一次性交付的项目只在项目<font color="#a23735">结束时</font>交付

(2)多次交付。一个项目可能包含多个组件，这些组件会在整个项目期间的<font color="#a23735">不同时间</font>交付

(3)&nbsp;定期交付。定期交付与多次交付非常相似，但定期交付是按<font color="#a23735"><b>固定</b>的交付计划</font>进行

(4)&nbsp;持续交付。持续交付是将项<font color="#a23735">目特性<b>增量</b></font>交付给客户，通常通过使用<font color="#a23735">小批量工作和自动化技术</font>完成

当前行业普遍认同的三种开发方法是预测型方法、混合型方法和适应型方法。<br>三种方法通常被视为一个频谱，随着迭代性和增量性逐渐增加，从频谱一端的预测型方法到另一端的适应型方法逐渐变化<br>

(1)&nbsp;预测型方法

(2)&nbsp;混合型方法

(3)&nbsp;适应型方法

因素

<br>

①如果一个可交付物存在要与<b>干系人</b>验收相关的大量风险，则可能会选择迭代方法

②所选的生命周期会影响进行规划的方式，预测型生命周期会提前进行大部分规划工作，项目进展中使用滚动式规划和渐进明细来重新规划，随着威胁和机会的发生，计划也会得到更新；

③开发方法和交付节奏是减少项目不确定性的方法，如果一个可交付物存在与监管要求相关的大量风险， 则可能会选择预测型方法进行额外测试、 文档编写，并采用健全的流程和程序；&nbsp;

④在考虑交付节奏和开发方法时， 开发方法和生命周期绩效域与交付绩效域的关注点会有很多重叠，交付节奏是确保实际项目的价值交付和可行性规划保持一致的主要因素之一；

⑤在项目团队能力和项目团队领导力技能方面，项目工作绩效域、团队绩效域与开发方法和生命周期绩效域会相互作用，项目团队的工作方式和项目经理的风格会因开发方法的不同而存在很大差异

(1)&nbsp;开发方法<br>

(2)&nbsp;项目可交付物。&nbsp;建筑项目需要进行大量的前期规划，以便对设计、&nbsp;审批、&nbsp;材料采购、物流和交付做出说明。产品开发或高技术项目可以采用持续性和适应性的规划，&nbsp;以便根据干系人的反馈和技术进步进行演变和变更。

(3)组织需求。&nbsp;组织治理、&nbsp;政策、&nbsp;流程和文化会要求项目经理提供特定的规划成果。

(4)&nbsp;市场条件。产品开发项目可能会在竞争激烈的市场环境中进行，在这种情况下，&nbsp;项目团队可以进行最低限度的前期规划，&nbsp;以加快产品投入市场的速度。过量的规划会增加成本，&nbsp;造成延迟、成本超支、返工等风险。

(5)法律或法规限制。监管机构或法规有时要求必须先提供特定的规划文件，&nbsp;然后才能得到授权实施，或者获得批准向市场发布项目可交付成果。

规划时需要对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行估算，估算是对某一变量(如项目成本、资源、人力投入或持续时间)&nbsp;的可能数值或结果的定量评估。<br>随着项目的发展，<font color="#a23735">估算可能会随着信息的变化而变化</font><br>

4个方面的因素

估算方法

规划项目团队的组成和结构时，&nbsp;首先要确定完成项目工作所需的技能组合，&nbsp;包括技能、熟练程度和类似项目的经验。

在针对项目团队进行规划时，项目经理需要考虑项目团队在同一地点开展工作的优势和必要性。<br>在同一个房间工作的小型项目团队能够利用渗透式沟通，在问题出现时及时将其解决。<br>

项目团队成员位于不同地点，通过虚拟方式开展工作需要花费更多时间，并需要借用技术手段。<br>如果需要聘请组织外部的人员，项目经理需要对比收益和成本，在所需技能给项目带来的收益和产生的成本之间进行权衡<br>

沟通是争取干系人有效参与的最重要的因素，对沟通进行规划时，&nbsp;需要与干系人绩效域进行关联，&nbsp;包括干系人识别、&nbsp;分析、&nbsp;优先级排序和参与的内容

实物资源指人力资源以外的任何资源，&nbsp;包括材料、&nbsp;设备、&nbsp;软件、&nbsp;测试环境、&nbsp;许可证等。&nbsp;

拥有大量实物资源的项目(例如工程和建筑项目) 将需要为采购活动制订计划， 以获取资源。规划实物资源需要对资源的交付、移动、存储和处置进行规划， 包括对实物资源的流动轨迹进行跟踪。 需要大量实物材料的项目， 会从战略角度思考和规划实物资源从订单到交付再到使用全过程的时间安排， 同时需要考虑批量订购的存储成本、 全球物流、 可持续性， 将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。

采购可以<font color="#a23735">在项目期间的任何时候进行</font>，预先规划有助于明确目标，确保采购过程顺利进行。

合同签订人员需要事先了解所需采购货物或服务的类型，何时需要以及所采购货物或服务所需的技术规范。

一旦了解了高层目标和范围， 项目团队就可以进行自制或外购分析，这些分析会影响项目团队进度计划和后续工作。

项目团队应对变更进行规划，并制定相关变更管理流程，<br>以便在整个项目期间可以按照变更控制流程、<font color="#a23735">重新确定待办事项列表的优先级排序，或者重新确定项目<b>基准</b></font>，<br><font color="#a23735">签订合同的项目还需要遵循已定义的合同变更流程</font><br>

变更控制流程、敏捷、预测型

(1)&nbsp;<font color="#a23735">度量指标</font>

(2)&nbsp;<font color="#a23735">一致性</font>

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行项目工作绩效域，项目经理需要重点关注

项目制约因素、

项目<b>过程</b>、

专注于工作<b>过程</b>和能力、

管理<b>实物</b>资源、

管理<b>沟通</b>和参与、

处理<b>采购</b>事宜、

监督新工作和<b>变更</b>、

<b>学习</b>与持续<b>改进</b>。

<font color="#a23735">项目经理和项目团队应建立项目过程</font>，并对过程进行定期审查，检查该过程是否高效、是否存在瓶颈、工作是否按照预期进行、是否存在阻碍等。

除了有效率之外，过程还应该有效果。这意味着，除了产生预期成果外，它们还需要遵守质量要求、法规、标准和组织政策

过程评估可以包括<font color="#a23735">过程审计</font>和<font color="#a23735">质量保证</font>活动<br>

可按照项目需要，使用如下方法来优化过程：

● <font color="#a23735">精益生产法</font>：通过<font color="#a23735">价值流图</font>来测量增值活动和非增值活动之间的比率，用以识别是否存在非增值的冗余活动。

●&nbsp;<font color="#a23735">召开回顾会议</font>：召开回顾会议或经验教训相关的会议可以使项目团队审查自己的工作方式，并在必要时提出改进建议，以改善流程和效率。

●&nbsp;<font color="#a23735">价值导向审查</font>：以价值为导向，&nbsp;审视“<font color="#a23735">下一笔资金应该花在哪里</font>”，帮助项目团队确定他们应该继续执行当前任务还是进入下一项活动，&nbsp;以便<font color="#a23735">优化价值交付</font>。

项目审查投入的时间多少，由审查所带来的收益决定，总之，投入的时间要合理，既能满足过程的治理需要，也能满足项目的需求。

非增值工作示例

制约因素包括最后交付日期、法律法规、固定预算和质量政策等，在整个项目生命周期过程中，<font color="#a23735">制约因素可能会发生变化</font>。<br>例如，新的干系人需求可能是需要推迟进度和增加预算，而削减预算可能需要放宽质量要求或缩小范围等。<br>

平衡不断变化的制约因素，同时维护干系人的满意度是一项<font color="#a23735">持续进行的</font>项目工作，需要在<font color="#a23735">整个</font>项目生命周期过程中持续开展。

为了使项目交付和干系人价值最大化，项目工作要聚焦在<font color="#a23735">工作过程(交付价值)</font>&nbsp;和<font color="#a23735">保护项目团队的工作能力(项目团队的高效性和满意度)&nbsp;</font>两个方面，<br>从而使项目团队专注于交付价值，并始终了解项目的进展情况，包括何时发生潜在问题、进度是否延迟和成本是否超支等。&nbsp;<br>

因此，在整个项目生命周期过程中，项目经理需要持续根据交付目标对项目进展情况进行评估和预测，同时持续评估和平衡项目团队的专注点和注意力，使他们保持被激励状态。

在项目进行过程中，如有<font color="#a23735">大量的新的沟通请求提出，说明沟通规划不足以满足干系人的需要，此时需要干系人进一步参与，对沟通计划进行变更</font>。

①<b>减少或消除</b>现场的材料搬运和储存；<br>

②消除材料<b>等待</b>时间：

③<b>最小化 报废和浪费</b>；&nbsp;

④<b>促进安全的工作环境</b>等。

在大多数组织中，&nbsp;<font color="#a23735">项目经理没有签订合同的权限</font>，&nbsp;他们会与合同签约负责人或在合同、&nbsp;法律和法规方面具有专业知识的其他人员共同开展工作。<br>

可以根据项目特点选择合同方式。<br> 例如， 项目中有的交付物采用适应型方法，有的交付物需要采用预测型方法，则总体合同可以使用主协议，<font color="#a23735">将适应多变的工作放入附录或增补条款中，这样可以灵活应对变更，而不会对总体合同造成影响</font>。<br>

一旦选定供应商，就需要对项目管理计划和相关文件进行更新，更新包括供应商日期、资源、&nbsp;成本、质量要求和风险等内容。&nbsp;<br>并将该<font color="#a23735">供应商纳入项目干系人统一管理</font>。&nbsp;采购在项目生命周期过程中的<font color="#a23735">任何阶段</font>都可进行。<br>

<font color="#a23735">敏捷或适应型项目中，项目工作会不断演变和调整</font>。因此，可以根据需要将新工作增加到<font color="#a23735">待办事项列表中</font>，项目经理持续对项目待办事项列表进行优先级排序，并在进度或预算受到限制的条件下，保证始终完成优先级高的事项。

<font color="#a23735">在预测型项目中，项目经理和项目团队与变更控制委员会和变更的请求者一起协作</font>，通过变更控制流程积极管理变更，确保范围基准中只包含已批准的变更。项目经理需要将已批准的变更整合到适用的项目规划文件、产品待办事项列表和项目范围中，同时与相关干系人进行沟通。对范围的任何变更都将伴随着人员、资源、进度和预算等其他方面的变更，范围变更也可能增加不确定性，因此，项目经理和项目团队应对变更造成的新风险进行评估。

项目团队需要定期召开会议，确定未来在哪些方面可以做得更好(经验教训)，以及如何在下一次迭代或下一阶段工作中对过程做出改进(回顾)，在不断学习中优化工作方式，持续改进过程，支持项目完成最优成果。

在项目整个生命周期过程中需要持续学习，<br>有些学习是<font color="#a23735">单个项目内部的</font>，例如学习为完成项目所需的某些特定方法和技术；&nbsp;有些学习是项目集和项目组合层面的，例如学习其他项目用于减少缺陷的优秀的质量保证方法；&nbsp;<br>还有一些学习是<font color="#a23735">组织层面</font>的，例如培训用户如何使用新的软件应用程序。<br>

项目具有<font color="#a23735">临时性</font>特点，项目完成后大部分知识<font color="#a23735">可能会丢失</font>，因此项目完成后的<font color="#a23735">知识转移对组织非常重要</font>。<br>知识转移可以充分展现项目已实现的价值，同时可以将已完成项目的经验扩充到组织的知识库中，丰富组织过程资产，为组织其他项目使用，提升组织整体能力。<br>

管理项目知识

如果项目所使用的开发方法支持在整个项目生命周期内发布可交付物，在项目进展过程中就可以向干系人交付价值；<br>而在项目生命周期结束时才发布可交付物的项目，则会在项目完成后产生价值。<br><font color="#a23735">有的项目在项目结束后的一段时间内，还可以继续获得价值</font>。<br>

可行性研究和评估通常会提供对项目预期价值的预测，可行性研究与评估相关文件说明了项目预期成果如何与组织的业务目标保持一致。<br><font color="#a23735">项目授权文件试图量化项目的预期成果，以便进行定期测量。</font><br>这些<font color="#a23735">文件包括项目章程和详细的基准计划</font>，用于概述项目生命周期、关键里程碑、关键可交付物、评审和其他顶层信息。<br>

可交付物是指<font color="#a23735">项目的临时或最终的产品、服务或结果</font>，&nbsp;它有助于取得项目所要实现的最终成果。<br>可交付物<font color="#a23735">反映了干系人的需求、&nbsp;范围和质量</font>。<br>

范围明确且相对稳定的项目，通常会在项目初期与干系人合作，&nbsp;启发并记录需求；&nbsp;<br>而有些项目，开始时只有高层级的粗略的需求，详细需求会在项目进展过程中逐步细化和明确；&nbsp;<br>还有一些项目会在项目工作进行期间不断提出新的需求。<br><font color="#a23735">不管是什么类型的项目，需求都有可能会随着时间的推移而发生演变，都需要对其进行管理</font>。<br>

(1)&nbsp;需求启发。需求启发是指引导说出、产生或唤起干系人的需求，包括记录相关需求并征得干系人同意。

记录需求的要求主要包括

(2)&nbsp;不断演变和发现的需求。在采用迭代型、增量型或适应型开发方法的项目中，需求一般不能预先明确定义，<br>可以使用原型、演示、&nbsp;故事板和模型等方法，&nbsp;通过需求的演变，让干系人“眼见为实”地制定需求。<br>

(3)&nbsp;管理需求

(4)&nbsp;定义范围和管理变更

交付不仅仅是范围和需求。<font color="#a23735"><b>范围</b>和<b>需求</b>聚焦于<b>需要交付的内容</b>，而<b>质量</b>聚焦于需要达到的<b>绩效水平</b></font>。<br>与质量相关的成本由项目所在的组织承担。在项目管理中，&nbsp;需要在质量和满足质量所付出的成本二者之间寻找平衡<br>

设计和开发工作通常基于前期的需求、范围等工作开展。<br>如果前期工作存在缺陷，则后续工作存在的缺陷会累积更多，因此，<font color="#a23735">发现缺陷的时间越晚，纠正缺陷的成本就越高</font>。<br>同理，<font color="#a23735">前期工作完成得越多，变更的成本就越大</font><br>

Boehm随着<font color="#a23735">时间</font>的推移，变更的<font color="#a23735">费用</font>会变得更加昂贵<br>

有效的度量指标可以跟踪、评估和报告项目进展，有助于描述项目状态、改善项目绩效，并降低绩效恶化的可能性，使项目团队能够利用度量结果及时做出决策并采取有效行动。制定有效的度量指标有助于确保对正确的事情进行度量并向干系人报告。

(1)&nbsp;关键绩效指标<br>KPI<br>

(2)有效度量指标<br>SMART<br>

(1)&nbsp;<font color="#a23735">可交付物的</font>度量指标