商务运营管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

四项目管理

项目是指只发生一次，不太可能重复的运营活动

项目的特征

开始与结束

可识别的顾客

目标

约束

需要单个的和持续管理

所有项目三个特征

成果期望的结果

时间:何时成果

费用

项目生命周期管理

初级项目计划

与顾客建立关系，在成果时间，费用方面达成一致共同认可的合同

将项目与组织架构联系起来，任命项目经理

正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量，时间和费用的控制机制

主要项目活动

项目终止

项目管理，有三种矩阵系统

职能矩阵：一位项目经理协调现有职能专家之间的全部工作

项目矩阵：一种选择就是委任一个项目经理，在他规定时间内支配分配一个项目的员工

平衡矩阵：这个一种更加复杂解决方案，其中职能经理和项目经理共同负责他们完成的工作

项目分解含义

项目中有一些零碎的工作，这些工作能按照逻辑得到识别，它们不需要再进一步分成更小的单元

确保有效计划各项工作，每项活动都满足准则

每项活动都有应命名，以便适用于项目管理信息系统

活动与活动直接必须建立关联

必须有人对每个项目的时间长度

必须商定完成每项活动的资源并得到配给

每项活动的费用都要估计并纳入预算

每项活动都应该有适宜的控制机制

关联活动两种方式重要

包含：一些活动是其他活动的一部分

先行：有些活动需要在其他活动开始之前完成

时间和费用估计

每项活动费用和持续时间，可采用击中方法

时间驱动估计

资源驱动估计

自上而下估计

费用和进度的控制

定期计划如下统计计量

计划工作的预算费用（DCWS）

完成工作的实际费用（ACWP）

完成工作的预算费用（DCWP）

统计可能不一样，差异分析和进度分析

费用差异=完成工作的预算费用 - 计划工作的预算费用

进度差异= 完成工作的预算费用 - 计划工作的预算费用

费用绩效指数 = 完成工作的预算费用 / 完成工作的实际费用

进度绩效指数 = 完成工作的预算费用 / 计划工作的预算费用

五供给与需求管理

统计预测技术

多因素指数法

多因素指数法利用与产品潜力紧密相关的假设或者统计分析变量，间接地测量市场潜力

类比法

横截面法通过得到一个国家某产品的已知市场规模

时间序列法

回归分析法

回归是利用我们刚刚提及的类比方法来改进得到的估计值的一种统计技术

指数平滑法

一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术方法

产品组合计划

Triton制造公司案例解决方案

公司可以利用加班工作或者分包来扩大产能

尝试改进产能的柔性，以便能更好的满足需求，但是这看起来不一定可能

对顾客承诺一个交换日期，以便他们会等待交货

把全年作为一个整体扩大产能，并且产能过多时扩大销售

六物料流的计划与控制

库存控制

对于运营经理而言，库存问题他们需要决定：

持有库存数量

在制造领域，进一步要考虑的问题是应该持有原材料的数量

应持有的成品库存数量

防止顾客和公司自己设备出现故障，应持有的备件库存数量

库存包括

原材料

半成品

成品

成本

持有库存以及库存不能利用都会产生成本

主要成本类别

资本成本

存储搬运和保险成本

管理和其他的系统性成本

变质和其他损失

经济批量公式

Q=2SD/IC 根号开方

D =需求比率

S =每下一次订单管理费率和其他订货成本

C= 单位采购成本

I = 库存持有成本率

服务流管理

改变产能策略

应用灵活的劳动力排程，雇佣兼职人员

多用途劳动力

鼓励顾客参与，如超市自主服务

利用分包与其他供应者共享能力

需求管理策略

利用价格和推销手段将需求转移到能力过剩的时间

在能力过剩时创造新的需求

要超额需求时为顾客开发补充服务

鼓励预约系统

排队

物料需要计划

计划一个制造的库存和物料流，作为一项实践并不是什么新鲜事物

需求预测和生产能力

准时制 JIT

一章，运营管理引论

为了有效的运营需要知识包括：

顾客的需求

过程的技术能力和未来可用的过程

资源的可用性

经济，社会，政府环境的趋势

制造业运营

运营可以定义一个公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程

收入-输出循环

为生产所需数量的产品和服务满足人们需求，四种重要资源

土地

包括自然资源如矿水鱼等

劳动力

体力和脑力技能

资金

企业拥有，建筑物，机器，设备，交通工具

创业者或企业家

能够组织其他生产要素启动生产过程的人

输入

土地，劳动力，资金，企业家这些生产要素是提供任何一种产品和服务所必须的

运营管理的角色

解释

运营管理是企业的核心

运营管理需要科学管理

运营管理是交叉学科

运营管理范围广

运营经理的职责

过程设计

工作计划

实施

制造过程的选择

三种类型制造过程

X公司从事的是生产线或者大规模生产

Y公司从事是批量生产

Z公司从事的是加工车间生产或者包工生产

大规模服务

大规模服务是基于通过设备提供标准的产品，价值增值在“后台”实现，并且是以产品关注焦点的服务

单店服务

如旅馆，餐馆，商店许多行业性服务

转业化服务

顾客少，特色服务

运营选择与赢利性

总收入就是每件卖出商品的价格乘以卖出的数量，即销售总价

可变成本是哪些随着产量的多少而变化的成本

总成本=固定成本+可变成本

总利润=总收入-总成本

平均成本=总成本/产量

平均收入=总收入/产量

单位利润=平均收入-平均成本

二质量管理

质量与顾客

重要的需要

产品属性

产品本身特色如体积大，可联网

产品性能

如速度快，图片清晰

服务特性

售后服务好，操作培训

担保

保质期多久，有效期多久。。

交付可用性

总价格

随产品提供的其他东西

全面质量管理

全面质量管理是以单个过程及其与供应链上其他部分之间关系为基础的，它强调供应链上的每个环节一致认同的绩效，适时的供应能力，低成本以及监视的需要

产出率管理

两种技术达到零缺陷的情景

一是制造过程能够很好地得到控制以至于产出率中不包含任何缺陷的产品，被称为首次正确性生产

二是制造过程包括一个挑选程序来组成一个不完美产出率系统这样可除去缺陷的产品

监视质量成本

质量问题导致的成本输出叫故障成本

内部故障和外部故障构成了故障成本

积极的测量方法

产能损失

返工延误导致的过长提前期

为减少需求积压产生的加班工资

应对产出率变动的额外缓冲库存

由于不良好的质量名声而造成的商誉和销量损失

或许还有培训成本建立质量管理体系等成本

服务质量的决定因素

可靠性 —服务提供者必须每次都是恰当的服务

响应性—服务提供者必须提供敏捷，心甘情愿的服务

胜任性—服务者有相称的技能和知识

礼貌—服务者应该恭敬有礼

沟通—服务体验得到很好的解释

可信任—被顾客认可可靠，可信任的

安全，理解，有形性

差距分析

满意=感知-期望

标准：顾客满意，顾客感动，顾客信任

提供顾客感知，降低期望才能提高顾客的满意度

三计划与控制

控制的含义

控制环

过程

它需要实施控制的系统一部分

输出—过程的结果并可作为控制的基础

测量—根据输出收据适当的数据

统计数据—收集的输出数据获取信息

制造控制系统

服务控制系统

改进质量的策略

改进制造过程

检测程序

物料及其移动

搬运

包装

改进服务提供

人际交往技能

知识

系统

控制技术

设定目标

行动方案

数据收集

统计技术来分析数据通常十分必要

生产方法

不同过程和不同时间可能产生不一样的结果，因此必须要分别考虑

大量的数据可能会表明未来探索的许多可行途径

问题，症状以及其他值得注意的因素常常是相关联的，一个子系统中不良绩效会导致另一个系统的不良绩效

控制图与统计过程控制

薪酬利益必须考虑五个方面

个人绩效与团队努力的对比

标准化，简单的薪酬方案与针对个人或者团队成就的灵活的薪酬方案的对比

为轰轰烈烈成就付酬与日常回报的对比

在技术变革的背景下为绩效付酬

不情愿改变当前的报酬与许诺将来增加报酬的对比

技术分类

制造技术

服务技术

办公技术

投资技术

七运营战略

关键的运营决策

过程设计

公司必须进行的决策有

如何制造产品，包括各种物料和各个过程

从原材料开始以及供应商那购买的零部件，到由公司进行组装，企业自己需要开展哪些活动

过程选择

过程能力

基础体系结构设计

转过过程不可能孤立运行，必须具有一个环境，该环境问题定义：

与产品设计的联系是什么

如何控制和改进质量

如何计划与控制物料流

如何维护建筑与设施

环境管理与运营