价值链分析
概述
分析企业运营各要素，识别增值和非增值行为，并发现增值机会
内部，降低成本及差异化，增强竞争力
外部，价值传递环节上中下游机会，沿价值链条扩大竞争力
在企业内部分析的三步骤
确定增值和不增值行为，去除或减少不增值行为
确定每个行为的成本动因
通过增加产品的附加值形成产品的差异化或减少成本建立竞争优势
增值和不增值行为
增值行为
指能增加顾客对产品或服务的喜爱或青睐的那些行为或活动
不增值行为
指增加成本但没有增加产品被顾客的喜爱和青睐，因此这些行为可以被去除或减少，并不会影响产品的质量或性能
如，存货占压，原材料整理搬运，待工，质检，返工，退货，闭门造车的设计等
价值链分析的内容
步骤一，内部成本分析
确定盈利来源及内部流程和活动的相关成本
步骤二，内部差异分析
检查用于创造和维持出众差异的来源
步骤三，垂直链接分析
包括行业中所有上游和下游价值创造过程，可以识别对竞争优势/劣势的关键和非关键活动
流程分析
流程
投入材料和资源，为内部和外部客户提供产出、增加价值的一项或一组相互关联的活动，一个流程往往横跨几个部门
好的流程的特征
效率
以最小的费用、时间、浪费达到结果，投入产出比高
适应性
流程具有弹性，能针对不断变化的环境和竞争条件作出快速反应
流程再造
概述
详细描绘流程图，评估和质疑每一个步骤能否创造价值
彻底重新设计流程，消除不必要/不增值步骤，减少错误机会并降低成本
具体方法
业务流程重组
概念
实施基础分析，彻底在企业内部和企业间重新设计业务流程以获得巨大的绩效改进（成本、质量、速度、服务）
基础
创造性的使用技术
利用当前的最新的技术彻底改变组织的工作方式
标杆分析
概念
以同类最优水平作为标杆，评估哪些领域需要改变
使用
可以和流程分析配合使用，以确立用于评估组织效益、效率和适用性的各个指标
持续，系统化的分析过程
具体方法
选择项目，并确定优先级
组建团队
记录自身工作流程
研究并确定同类最优绩效
实施分析，找到差距
提出建议并实施，重新设立标杆
战略性标杆分析
概念
通过将标杆分析结果融合进战略规划过程，从而在业务战略层次上应用流程标杆分析
常见用途
构建核心竞争力以维持竞争优势
开发一条新的业务线
实施战略转移
并购
使组织能快速应对不确定性
作业管理法ABM
理念
关注作业管理，将作业管理视作提升客户价值的途径，并提高从客户价值中所获得的利润
VS作业成本法
作业成本法
关注成本动因与作业之间的因果关系，并使用这些成本动因来分摊成本
关注的是成本分配的合理性
作业管理法
采取流程视角，关注成本动因背后的流程原因；进一步分析成本动因的效益，揭示实际成本和获利情况；在绩效评估中，使评估指标和其他推动因素密切相关，包括成本动因和收入动因
关注的是价值，即流程的合理性和某个流程的增值和不增值行为
在不同类型企业中的应用
平稳期
识别非增值成本，分离/消除成本动因，改进流程，优化产品/服务成本
受产能限制期
分析成本，识别瓶颈，“开发”和“提升”约束因素，制定并完善产品/服务决策
与其他分析工具的结合
支持流程再造和业务流程重组
支持标杆分析
与质量管理的关系（推动质量管理的实施）
清晰地反映作业成本
增加质量相关成本的透明度
为质量成本提供量度标准
优点
倡导持续改进以维持公司的竞争优势
把更多资源分配给带来更多增值的作业，产品和客户，从战略上改变了管理层的关注重心
消除非增值作业
量度流程效益，找寻降低成本和增加客户价值的机会
可以与及时生产制相结合
将绩效评估与作业成本法挂钩，为采用作业成本法提供一致的激励机制
缺点
耗资巨大且极费时间，需要通过成本效益分析确定是否值得使用
不能用于对外财务报告，需按其他方法专门编制对外财务报告
需对公司的营运模式和流程做出很大改变，可能遭到管理者和员工的反对
持续改进
理念
持续地进行增量改进
改进的楼梯：实施改进-保持改进-实施改进-保持改进
标准的设立
作业分析-历史数据-标杆分析-市场预期-战略决策
最佳实务分析
理念
评估怎样使企业从现有绩效水平发展到最佳实务水平，确定行动计划以实现最佳实务水平
主要步骤
确定差距
确定引起差距的原因
发掘帮助企业实施最佳实务分析的要素
确定行动计划并实施
