商学院
2016-12-27 12:03:45 0 举报仅支持查看
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作者其他创作
大纲/内容
个人<br>（我们与自己的关系）
工具
商业部分总结<br>（我们与企业外部的关系）
商业世界5大基础逻辑
流量成本
概念
我们每获得一个客户，要为此付出去的基本价格
零售的基本逻辑，是流量成本
流量成本= 渠道成本 除以 流量
实体店营销手段
美女模特1000 元/天
日增人流量：500人
流量成本：2元/人
网店营销
日竞价排名广告位：1000元
日增人流量：200人
流量成本：5元/人
最先进的零售商业模式：各种流量来源中流量成本最低的模式
倍率之刀<br>（哪有什么一分钱一分货）
概念
定倍率= 零售价格 除以成本价的那个倍数
100成本 ，卖500块，定倍率5倍
如何制定产品的定倍率？
创新产品可以大胆提高定倍率
效率高，可以降低定倍率
降低渠道成本
减少层层中间代理，增加品牌自营商
成本控制
如生产过程电耗、料耗、生产工序优化等
小结：创新-高定倍率；效率-低定倍率
价量之秤<br>（该把货买得更贵，还是卖得更多）
概念
公司挣钱：毛利乘以销量大于经营成本
怎么做可以挣钱
尽量提高每件商品的毛利率
扩大这个商品的销量
举例
美国Costco
品类少，但便宜，所有商品加价6%-7%，最高不超过14%
小米充电宝
售价69 ，市场价的1/3
卖了5000万
小结：该把货卖得更贵，还是卖得更多
1、产品性质
情感为主、不可替代的技术为主
价高
2、选择销量高的模式时，要确认市场是否有足够的容量和消费频次
价低
3、毛利为商品模式时，要确认支撑这个价格的品牌溢价，是不是已经为消费者所接受
风险之眼
概念
库存博差价（风险）
实质 买卖库存风险
品牌商以较低价格把商品卖给代理商，代理商承担库存风险
举例
1、总代生意需要建立全周期库存管理
销量下滑20%（假设）
启动大规模促销
销量下滑40%（假设）
启动与合作伙伴交叉销售
销量下滑50%（假设）
货品作为礼物送给合作伙伴
2、旅游产品的风险买卖
酒店包房
旅游包机
景区门票代理
3、大蒜、生姜炒卖
4、保险行业（概率风险）
电商运费险
5、风险投资（成长风险）
规则之缝（黄牛经济）
概念
黄牛是一种不可忽视的商业现象，他之所以存在，是因为一切商业规则的背后都有可能有漏洞或缝隙
互联网世界5大基本定律
信息对称
概念
信息对称是互联网改变商业世界的底层逻辑
信息对称：在市场条件下，想要实现有效交易，交易双方掌握的信息必须对称<br>信息如果不对称，掌握信息比较充分的人员，往往处于有利地位
运用
线下
品牌连锁经营和担保交易
互联网
用户评价系统
支付宝
网络效应
概念
产品对用户的价值，取决于用户数，在经济学中称为网络效应
当用户总数突破临界点，便会“赢家通吃”
运用
1线下女装品牌店“异业联盟”
与附近美容院、理发店、健身房建立盟友关系，共享优惠券、积分等
注意：同水平、差异化
如何利用网络效应创业？
1、网络效应可能带来“赢家通吃”，会吃掉大部分市场份额
2、因为“赢家通吃”，互联网世界有了一个基本策略“先下手为强”
边际成本
概念
边际成本指每多生产或者每多卖一件产品，所带来的总成本的增加
边际成本的结构性改变，是互联网对传统经济最重要的一个冲击
运用
实体+虚拟搭配：实体免费，虚拟收费
乐视：电视机免费，媒体库收费
电信运营商：电话免费，话费收费
服务行业最低边际成本是时间成本
所以服务行业是一个就业池
长尾理论
概念
长尾：需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场可以和热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大
长尾理论：互联网的出现，使得企业规模化地满足人们个性化需求成为了一种可能
案例
1、韩都衣舍把机构打散280多个小组，捕捉长尾需求，快速设计、快速下单、快速销售
快速是核心
2、谷歌广告处理小微广告主，完全自动化匹配关键字，自动发布广告
3、亚马逊书店
成立前提
没有陈列成本，导致边际成本降为几乎为零
打破地域限制，小需求能被收集
个性化能被规模化满足
小企业应用长尾理论，建议方法
1、借住大平台，做小众爆品
2、借助多团队，做快速个性
免费
概念
免费，是指将免费商品的成本进行转移，比如转移到另一个商品，或者后续服务上。<br>免费的真正精髓，其实是一个“二段收费”
第一段获取流量，第二段转化
免费，甚至倒贴，是突破“网络效应”的引爆点的重要手段
第一段，某些企业先用钱，购买了你的注意力，你的人际关系，你未来的需求（行为习惯）等等
第二段，你再拿这些钱，去购买“免费”的产品
案例
游戏《传奇》游戏免费，游戏时间收费
卖点卡，玩1小时2毛9分
游戏《征途》游戏免费，时间免费，道具收费
运用
1、交叉补贴
基座免费，耗材收费
2、先免后收
低端版本免费，高端版本收费
警惕规则指缝
提供和吉利剃须刀兼容的刀片
3、三方市场
如公众号文章免费，向广告商收费
俱乐部，对女士免费，向男士收费
博物馆，小孩免费，父母收费
行为经济学
结果偏见
概念
我们看到一个人成功，就会认为他过去所有的行为都是那么地有道理
如何避免？
归纳之后再演绎
适应性偏见
概念
人们对好的、坏的环境，最终都能适应的强大的行为心理
心法
打破别人和自己的适应性
运用
阶段性给予的方式，延长客户的幸福感
不断提供变化的刺激，给客户意外的幸福感
善用相互比较，让用户获得对比带来的幸福感
鸡蛋理论（宜家效应）
概念
指人们的一种行为特征
对投入越多的劳动或者情感的物品，就越容易高估它的价值
运用
让用户参与感，投票，选择，搭配等
让用户付出劳动，留30%的工作给用户自己做
概率偏见
概念
心理概率和客观概率的不吻合
原因
代表性偏差（以偏概全）
可行性偏差
第一印象
如何做出更正确的决策
学好数学
没有办法验证客观概率，也不要过于相信自己的直觉
问顾问
问朋友
凡勃伦效应
概念
一种因为“炫耀性消费”心理导致的，东西越贵，越好卖的现象
如何提高市场份额？
贵不是目的，能炫耀才是
能让消费者恰到好处的炫耀，不露声色地装
微观经济学
供需理论
概念
是微观经济学最核心的理论
是一个经济学模型
在竞争性市场中，供给和需求的相对稀缺性，决定了商品的价格和产量
如何调节商业策略
提供稀缺的商品或内容
提供稀缺的能力或方法
边际效用
概念
你每多消费一件商品，它给你带来的额外的满足感
这个额外的满足感是不断下降的
欲望被充分满足后，边际效用为零，商品就会免费
机会成本
概念
你做了某项选择，而不得不因此失去的其他利益
比如，你选择了A，就必须放弃B的话，B就是A的机会成本
对企业来说，最优方案的机会成本，就是次优方案可能带来的收益
如何善用
你每项选择都有机会成本，天下没有免费的午餐
你要懂得计算机会成本
激励相容
问题
代理两难
“委托-代理”关系的问题
委托人觉得收益是投资回报
代理人觉得收益是劳动成功
“棘轮效应”
代理人呕心沥血，今年业绩很好；委托人根据今年业绩调高明年业绩预期
概念
私利和公利的一致
运用
如何让代理人的私利，和公司的公利真正一致？
让代理人购买股份，别送
交易成本
概念
交易成本就是你从自由市场上寻找、沟通、购买一项服务，为这个购买能够达成，所付出的时间和货币成本
包括
搜寻成本
信息成本
议价成本
决策成本
监督交易进行的成本 等
“交易成本”和“管理成本”的对比，决定了企业的边界
小结
趋势推断
总体来说，未来企业规模会越来越小
你必须找到那些你自己做，比市场更高效的事情，构建你的核心竞争力，而把那些你做的其实一般的事情，尽快扔回给市场
宏观经济学<br>（有些是科学 有些是观点）
节约悖论
节约悖论
对国家来是或，越节约越穷，越消费越富
GDP
国内生产总值，一个时间段内，一个国家所生产的所有产品和服务的总价值
一般计算方法，累计
消费
政府采购
净出口
投资
乘数效应
你的消费，都是别人的收入。他的收入，又变成新的消费，或者投资，GDP因此会越滚越大
看得见的手
看不见的手
市场
看得见的手
政府
人口抚养比
概念
一个国家非劳动人口，占总人口的比率
未来人口抚养比增大，运用建议
1、推演一下，如果人力成本翻倍，但是商品价格不变，你的商业模式是否依然成立？
2、调整的手段，如互联网、大数据、人工智能、机器人的方式，提升效率，减少对人工的依赖
3、创造
泡沫经济
概念
虚拟经济过度增长，最终脱离实体经济的支撑，形成的虚假繁荣的现象，最终，经济溃灭，导致社会震荡，甚至经济崩溃
3个阶段
1、泡沫的形成阶段
2、泡沫的膨胀阶段
3、泡沫的溃灭阶段
再分配
概念
政府通过某些手段，把财富从一部分人手中，转移到另一部分人的手中，以求缓解社会不公平的问题
金融法律
风险投资
概念
通过买走创业的“失败风险”，让创业者拥有往成功目标一路狂奔的金融工具
合伙人制度
概念
分享而不是独享公司所有权和收益权的一种组织形式
延伸：有限合伙人
收益
出资人拿3/4
出力人1/4
赔钱
出资人拿本金还，不够时，出力人还
利用“合伙人制度”平衡资本和人才的矛盾
商品证券化
概念
把商品通过金融化包装，变成了有明确价格的权益凭证
例如
月饼券
哪些商品可以使用商品证券化的方法？
虚拟价值大于使用价值
比如
月饼
高档烟酒
黄金
庞氏骗局<br>（金融界的万骗之祖）
概念
是指那些通过金字塔式扩张，用后入者的本金，伪装成先入者的收益，不断滚雪球的一种骗局
如何识别
对所有号称没有风险，但年收益超过8%的项目，都要心存警惕
庞氏骗局不一定有策划者
如“泡沫经济”-自发性庞氏骗局
互联网金融
概念
借助于互联网技术、移动通信技术实现资金融通、支付和信息中介等业务的新兴金融模式
拥有更高效的“风险买卖”模型的金融
小结
金融的本质是“风险买卖”
任何一种新金融都应该基于更高效的“风险买卖”模型
企业能量模型
产品
企业能力模型
概念
产品生成势能，营销和渠道把势能转化为动能
产品的创意、独特性、品质，或者说它积蓄的势能，决定了它最高可以达到的销售量级
品牌容器
概念
品牌是一个容器，装载消费者“了解、信任、偏好”
不能被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标
如何建设品牌？
注入
1、品类价值
“定位理论”
2、品位价值
凡勃伦效应：不买最好，只买最贵
3、品质价值
爆款
概念
一种用大比例资金，投注在小部分产品上，以期赢家通吃的策略
长尾理论VS爆款
他们是“边际成本”的两面。互联网带来了边际成本急剧下降，导致长尾需求越来越容易收集，而好的产品越来越容易赢家通吃，形成“需求间的越来越长尾，需求内的越来越爆款”
延伸：长尾爆款
找到一个长尾需求，做成爆款
爆款小结
要找到足够细小的长尾
满足最长尾的需求里，最大众的痛点
利用互联网，降低边际成本
用户代言人
概念
产品为王，渠道为王时代远去，用户开始真正掌握对企业的生杀予夺大权
小结
1、学习互联网公司，设立“产品经理”职位
这个职位不考核销售水平，而考核他有多大程度真的代表了用户
2、在某些具备条件的行业，转变为C2B的大规模私人订制思路
最小可用品
概念
《精益创业》提出
通过做能满足最基本功能的产品，不断接受用户反馈，快速迭代，直到做出真正符合需求的好产品的方法论
运用
甚至可以不是一个产品
dropbox用视频收集意见
也可以尝试小范围的试用
2点要注意
不要认为你真的了解你的用户
不是所有行业都适用
如“大亚湾核电站”
价格
渗透定价法
定义
以低价进入市场，把价量之秤的砝码，尽量加到量的极致，
获得极高的销售和占有率，又导致成本降低，价格接着降的定价方法
渗透定价法极致就是免费
缺点
企业只能获得极低的毛利（<span style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: arial, 宋体, sans-serif; font-size: 12px;">不含税售价-不含税进价</span>）
优点
低价可快速占领市场，并借住大量销售额来降低成本，获得长期稳定的市场地位
微利阻止吓退竞争者，增强自身的市场竞争力
运用时需要注意
1、市场必须足够大
2、消费者对价格敏感，而不是对品牌敏感
3、大量的生成，能降低成本
4、低价策略，能真的吓退现存及潜在的竞争对手
例子
名创优品
<span style="color: rgb(0, 0, 0); font-family: 宋体, simsun, sans-serif, Arial; font-size: 14px;">Costco</span>
撇脂定价法（高价法）
概念
与“渗透定价法”相反的定价策略
生产厂家把新产品推向市场时，利用一部分消费者的求新心理，定一个高价，获取一部分高额利润，然后再把价格降下来，以适应大众的需求水平。
【前提】你必须因为品牌、科技、创新、创意，而拥有定价权
运用
通常运用在高科技行业
前提
高科技产品通常酷炫新奇
虽贵，但没有贵到像房产一样，大部分消费者有能力支付
通常有一定的技术先发优势，没有采取较低定价的竞争对手存在
小结
特点
可以实现短期利润最大化
可以利用高价格提高产品身价，激起消费者购买欲
可以用高价来控制市场的成长速度，使当时的生产能力足以应付需求，减缓供求矛盾
为价格的下调留出空间
坏处
牺牲销量
组合定价法
1、产品线定价
电视机不同尺寸，每个尺寸再区分高中低配
2、备选品定价
成品便宜，配件定价远高于成本
3、互补品定价
4、副产品定价
鱼头贵，鱼身便宜
5、捆绑式定价
年票
6、分部式定价
公园门票，其他项目另外收费
7、单一价定价
回转寿司店
价格歧视法
概念
让每个群体，甚至个体，付出他们能接受的最高价的定价方法
研究如何尽量吃掉“消费者剩余”，同一件商品，如何让A支付30，B支付20
核心在于区隔消费者
运用
1、个体歧视
方式
讨价还价
拍卖
2、销量歧视
买越多越便宜
第二件半价
3、区隔歧视
地域歧视
不同区域价格不同
人群歧视
老人票、儿童票
时间、机会成本歧视
电影下午场和晚上场贵
消费者定价
通常实现方式
拍卖
定义
供小于求，一物难求，卖方主动的情况下
通过消费者竞标的方式，获得最高成交价的一种“消费者定价”策略
荷兰式拍卖
从最高价开始喊价，只要有人接受就成交
维克瑞拍卖
最高出价者得购买权，以次高价格付款
限定每次出价的上涨幅度
逆向拍卖
定义
供大于求、库存压力大、买方主动的情况下
通过商家竞标的方式消化库存的目的
典型案例
Priceline
旅游、飞机票、酒店等
ScoreBig
票务类
Greentoe
综合购物类
drop still you buy
营销
定位理论
特劳特“定位”理论
不能成为品类第一，就创造一个新品类
或者说，在消费者心中建立一个新品类，然后成为这个品类的第一
“定位”基础
消费者5大心智模型
1、消费者只能接收有限的信息
2、消费者喜欢简单，讨厌复杂
3、消费者缺乏安全感
4、消费者对品牌的印象不会轻易改变
5、消费者的心智容易失去焦点
“定位”利用建议
1、从消费者心智出发，不要从产品出发
基于消费者心智，找痛点
2、基于这个没有被满足的需求，或者说痛点，创立一个干净的品类
创建品类
3、占领消费者认知的武器，也就是信息，要极度简单
4、要欢迎竞争
有个对手，品类才成立，而且会共同教育市场，做大蛋糕
饥饿营销
概念
通过故意调低产量，造成供不应求的“假象”，维持高利润和提升品牌附加值的营销手段
真正目的不是为了销量，而是为了品牌附加值
前提
产品具有不可替代性
消费者心智不成熟
市场竞争不激烈
副作用
客户流失
顾客反感
技术采用生命周期
新技术进入市场必然会经历“技术采用生命周期”，面对5个阶段
1、创新者（技术狂热者）
2.5%
2、早期采用者（远见家/梦想家）
13.5%
有趣
鸿沟，“死亡之井”
如何跨越
诺曼底登陆法
1、找到一个空白的细分市场
2、打造整体产品，集团作战
3、打击主流竞争对手没有满足的用户痛点
4、铺设营销和渠道
3、早期大众（实用主义者）
34%
有用
4、后期大众（保守主义者/盲从者）
34%
5、落后者（怀疑论者）
16%
危机公关
概念
企业面临危机，尤其是声誉危机时的公关手法。
本质是大众情绪管理
小结
互联网时代的危机公关的核心是阻断传播
而互联网时代的传播，不是来自媒体，而是来自大众自身。
阻断大众心中的转播欲念是根本
手段
不是解释
获得原谅
获得同情
运用
1、自认倒霉
2、别玩手段
3、照死认错，道歉到消费者于心不忍为尺度
5独特销售主张USP
概念
与定位区别
定位从用户出发
独特销售主张从产品出发
定义
从你的产品里，找到一个有巨大说服力、竞争对手不具备的、对消费者的好处
渠道
深度分销<br>（进入市场的毛细血管）
概念
深度分销策略，通过一整套激励和管控体系，让品牌商与海量的分销商之间，形成利益共同体，<br>吸取每一处的微小流量，汇聚成滔天大河
前提
大量利润养育和高定倍率
案例
步步高的OPPO和vivo出货量挤进前5
小米
只抓住互联网上的20%消费者，线下部署不够，没抓住线下的80%
运用
1、理解互联网也是有边界的
2、理解中国是一个复杂的市场
销售激励
激励销售的2个流派
佣金派（底薪+佣金/销售额提成）
问题
无法对市场的贫瘠富裕区别对待
无法判断业务算是高，还是低
所以机构做大了，会加入“奖金派”
奖金派（底薪+奖金/销售指标对应奖金包）
运用：底薪+奖金+佣金
运用：底薪+奖金+佣金+行为指标
如，新客户相对于老客户的比例
利润指标
客户满意度
销售人员流失率
全渠道营销
概念
通过重新组合信息流、资金流、物流的方式，把一切和消费者的触点，发展为渠道，有机统一经营。
运用
会员店
信息流、资金流的一部分，搬到线上，物流在店里
价格敏感商品或者爆款，线上引流反哺门店
体验店
信息流在线上，资金流和物流在电商平台
品牌认知度较高商品，门店体验再引流线上
社区商务
概念
用距离上的“近”，来抗衡物流上的“快”，从而形成一道屏障，成为无法被互联网取代的商业风景
小结
从5公里的商圈，到1公里的社区，到100米的小区，到零距离的家庭
离消费者越近，越有竞争优势
反向定制
概念
通过柔性生产技术，实现大规模个性化生产，把工业化的效率，和个性化的体验结合起来的一种从用户订单，触发生产的商业模式
建议
前提是模块化
柔性化
线下到线上之互联网营销
056社群经济<br>（自带高转化率的流量）
概念
社群：因为某个共同点而聚在一起的人群
社群经济：基于某个共同点构建一个高频交互的人群，<br>然后向这个人群销售高度吻合这个共同点的商品，以获得极高销售转化率的一种渠道模式
销售公式
流量 * 转化率 * 客单价
案例
上海 虫妈邻里团
库存问题（按需采购）
物流问题（社区内，距离短，不分散）
服务1.6户，已盈利
对比数据
生鲜电商中国4000多家，盈利1%
如何寻找社群经济
1、找到一个共同点
2、用一个载体，聚集符合这个共同点的人群
微信群
公众号
网络论坛
3、给这个人群提供最符合他们的共同点的商品
057口碑经济<br>（自带流量的粉丝）
概念
口碑经济
移动互联网时代，因为传播成本被极大降低，
产品好到一定程度，让用户忍不住发朋友圈，可以通过大量几乎免费的赢得媒体，获得巨大的流量
同时提高转化率的商业现象
媒体三大类型 POE
Paid Media 付费媒体
通过付费来使用的渠道
广告
付费搜索
赞助
Owned Media 自有媒体
品牌自己控制的渠道
网站
手机网站/应用
博客
Facebook twitter 微博等
Earned media 赢得媒体
消费者成为渠道，消费者成为媒体
口碑
社交网络
运用方法
1、产品真的好
2、在产品功能外，增加一些传播元素
3、适当的奖励，可以增加传播动力
058单客经济<br>（终身免费的流量）
概念
单客经济：利用移动互联网，建立直接的、高频的互动，从而促使消费者重复购买，发挥客户终生价值
3个建议
1、建立用户容器
警惕：微信群坏消息有巨大的感染性
2、迈过黏性的边界
10%的消费额是黏性边界
客户一年消费水果1万块，<br>他有没有在你这里消费1000块？
随着人们对消费品的要求越来越高，<br>更愿意消费信任的东西，而不是便宜的东西
但核心还是：对便宜的信任
3、满足关联的需求
基于社群的共同属性，为其提供多样化的产品或服务
059引爆点<br>（像病毒一样传播）
如何引爆传播
1、个别人物法则
找到超级连接者，联系员，内行，和推销员
2、附着力因素法则
让信息本身具有传播性
3、环境威力法则
在特定环境中，信息更容易被传播
《乌合之众》虽然每个人可能都是理性的，但是个人一旦融入群体，他的个性便会被湮灭。<br>群体的思想便会占据绝对的统治地位，而于此同时，群体的行为也会表现出排斥异议、极端化、情绪化及低智商化等特点。
060红利理论
概念
红利理论
红利，就是因为科技、政策、用户发生变化，形成短暂供需失衡，给商业机构带来的机遇。
红利有很强的时间属性，迅速弥补这个失衡，就能占领市场，获得优势。
红利不是商业模式，抓住红利后，想要获得长久的成功，最终还是要回归核心竞争力。
如何抓住红利
1、关注科技的变化
保持思考：我的行业如何利用这项科技提升效率
2、关注政策的变化
3、关注用户的变化
所有现象背后都有商业逻辑
061对赌基金
商业逻辑
沉没成本
交了活动基金
损失规避
损失100的心疼大于得到100的快乐
适应性偏见
持续的满足来自于对比幸福感
激励相容
个人越想挣钱，身体就会越好
062雇佣客户<br>（让客户帮你管理员工）
概念
雇佣客户
把对员工的管理，变成与客户的交易
当管理成本大于交易成本时，把管理想办法交给市场，在企业外部完成，而不是自己来做
延伸：餐厅的翻台率
一般餐厅总收入=
每桌所点菜品的价格 * 餐厅的满座率 * 每桌的翻台率
餐厅翻台率直接决定餐厅亏损还是盈利
类似于零售业、投资界的周转率
提高翻台率
让客户吃快一点
提高自己上菜的速度
运用
通过小费提升服务水平
打分点评让服务更好
063狩猎式经营VS农耕地经营
狩猎式经营
市场足够大，竞争对手不够多时，企业抢夺市场份额的常用策略
农耕式经营
市场格局稳定、竞争对手林立时，企业获得稳定增长的常用策略
3个兵器
单客经济
在指定城市、指定客户用心耕耘，以求同一个客户重复产出的确定性
销售激励
合伙人制度
064打开慧眼<br>（美国有没有互联网思维）
中国互联网与美国不同
物流便宜
全渠道营销概念
所有的销售，最终都是信息流、资金流、物流的万千组合
中国居住密集，人工便宜
警惕
中国劳动力一代一代减少，工资越来越高
地产贵
中国地产贵
房地产是所有行业的机会成本
线下要赚钱，收益必须大于租金
人口多
人口越多的国家，互联网效益越明显
边际成本为0
效率低
中国大量零售业
效率低
靠信息不对等挣钱
互联网影响商业的底层逻辑是
干掉信息不对称
065社会责任<br>（用商业的理念做公益的事业）
商业不但可以让你更富有，更可以让这个世界变得更美好。<br>这是每位企业家的社会责任
管理部分<br>（我们与企业内部的关系）
管理的五大基础逻辑<br>
激发善意
激发善意
你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己
同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。
管理的本质是激发善意
我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心
系统管理（学）
概念
通过设计系统来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率
人的主动性重要，好的管理系统也重要
好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以让好人变坏
运用：面馆分钱、花钱、赚钱
作为CEO，要先学会分钱，才能学会赚钱
让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中
把赚钱的核心能力，拉面的品质，从依赖拉面师傅，变成依赖流程
知人善用
概念
每个人都是不同的，要把合适的人，放在合适的位置上。
要理解“合适”，就要先理解“不同”，因人不同，因时不同，因地不同。
运用：洞察差异性
1、因人不同
2、因时不同（情境管理）
3、因地不同
反求诸己
概念
从所有问题中，找到自身的原因。
案例
史玉柱销售《征途》策略
找到一批人，下任务：找其他玩家，聊天，说《征途》很好玩
小结
管理者要懂得如何化繁为简。期望大家足够聪明，把质量依赖于大家的聪明，会把公司至于巨大的风险之中。
你永远无法改变别人，你只能改变你自己。你通过改变自己的方式，改变别人。
面向业绩
概念
绩效，就是达成公司的经营目标
董事会负责把公司的愿景，翻译成经营的绩效目标
管理层负责达成这个目标
管理层最重要的工作是对绩效负责
理解公司的2层关系
股东（董事会成员）-CEO（管理层）
治理
CEO（管理层）-员工
管理
运用：对绩效负责要懂得平衡三件事
1、功劳与苦劳
应该为苦劳鼓掌，为功劳付钱
2、梦想与现实
当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的
反之，赚钱就是目的本身
3、理论与实践
有用的管理理论就是好的
激发善意 管理就是激励
马斯洛需求理论<br>（激励就是：发现需求，满足需求）
马斯洛五层需求理论
第一层：生理需求
第二层：安全需求
第三层：社会需求
第四层：尊重需求
顶级管理者的秘密武器
第五层：自我实现需求
管理者可以用“发现需求，满足需求”的方式激发员工的善意，但处在不同阶段的员工需要的激励方式也不同，找准阶段是关键
双因素理论<br>（从“应得的”到“太好了”）
双因素理论
赫茨伯格在1959年提出
人不会因为得到“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；<br>相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，会备受激励
案例
中秋发月饼，员工觉得没用、不吃、浪费；如果公司不发，每个人都会反对，情绪很大。
运用
1、区分“保健因素”和“激励因素”
保健因素通常包括：环境、福利、公平和工资
激励因素通常是工作带来的表现机会、喜悦和成就感、奖金
2、多研究激励因素，研究人性
3、防止激励因素，变为保健因素
期望理论<br>（“跳一跳，够得着”的奖励，才是激励）
概念
期望理论
激励水平= 期望值 X 效价
期望值就是做成这件事儿的可能性
效价就是你对这个激励有多渴望
或者，激励水平=可能性 X 渴望度
延伸
篮球架原理
又叫洛克理论
我们不能仅仅关注激励的内容，也要关注员工被激励的整个心理过程
员工被激励的心理过程
第一步：员工觉得，个人努力，可以达成个人绩效
第二步：员工相信，个人绩效，可以获得组织激励
第三步：员工渴望，组织激励，用以满足个人需求
运用：利用“期望理论”激励员工的三步
1、解决努力和绩效的关系，也就是“可能性”
设一个适当困难程度的目标
2、解决绩效与奖励的关系，可以称之为“关联性”
绩效是公司的目标，奖励是员工的目标。<br>奖金、晋升、提升、表扬必须紧密地、清晰地和绩效关联起来，才有激励效果
3、解决奖励和需求的关系，也就是“渴望度”
利用“马斯洛理论”和“双因素理论”
X-Y理论<br>（左手激励，右手压力）
概念
X-Y理论是对人性的两种不同假设。<br>
X理论把人的行为视为机器，需要外力才能产生动力；
Y 理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。
运用
1、坚守底线
比如可以犯的错误：创新失败
不能犯错：道德底线
2、提高要求
工作目标一定要是员工跳一跳才能够得到
工作任务一定要是管理好时间，才能完成的
3、赏罚严明
公平理论
公平理论概念<br>（又叫社会比较理论）
员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感受
员工会拿自己的薪水和三个东西比较，如果有一个不公平，员工就会产品巨大的负面情绪
1、内部的其他同事
2、外部的市场行情
3、自己的努力应得
运用
薪酬的三个“公平”
1、内部公平
公司成熟期，应尽快建立专业的薪酬福利体系
工资和责任对应
奖金和绩效对应
股权和潜力对应
2、外部公平
员工的薪水要和行业标准相匹配
3、个人公平
设计系统 组织和团队
责权利心法
概念
在任何管理单元上，责任、权力和利益，这3件事情必须要同时、对等的发生在一个主体身上。
责权利不等，会发生什么
1、权利独大，将会导致权利寻租
2、利益独大，就会引发内耗冲突
3、责任独大，一定催生消极怠工
分权机制
概念
联邦分权制
对“最终结果”负责的制度
销售管理通常制度
分地区、分行业，怎么做自己想办法，交足粮食就好
职能分权制
对“自身行为”负责的制度
运用
2个制度，是2个基础模型，每个公司都一定同时使用
组织模式
概念
组织模式
基于联邦分权制度 和 职能分权制度 这两块基础积木，有几种典型组织模式
组织模式
羽毛球双打模式
信任
联邦分权制
足球队模式
战略
职能分权制
交响乐队模式
流程
职能分权制
军队模式
奖惩
职能分权制
阿米巴模式<br>（内部市场化的组织模式）
概念
阿米巴模式是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现“全员参与”的经营模式
本质是“量化分权”或“内部市场化”
设计阿米巴系统需要注意
1、“内部定价”的管理体系
2、“单位时间”的核算制度
3、“哲学共有”的奖励制度
手表定律<br>（一个员工，不能有两个老板）
概念
<span style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: sans-serif; font-size: 13.92px;">又称为两只手表定律、矛盾选择定律</span>
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
运用
1、一个上级原则
警惕股权平均的公司
创业中一定要有绝对控制的人。就算夫妻创业，也要确定谁是绝对领导地位
警惕越级指挥
2、一致管理原则
绩效指标不能冲突，流程执行必须平等
知人善用 选人
变招为抢<br>（找人，是天底下最难的事情）
认识变招为抢
现在资本和人才的重要性正在剧烈的向人才倾斜。
用资本像购买生产资料一样的“招人”，变得越来越困难
小结
管理者要转变心态，变招为抢
管理者要转变方法，不断创新
套娃现象
俄罗斯套娃现象
因为不安全感，和追求容易沟通，而产生的一种管理者倾向于找不如自己的下属，而产生的一种管理者倾向于找不如自己的下属，从而导致组织一代不如一代，最后走向衰落的现象。
出现原因
不安全感
容易沟通
解决的建议
1、解决安全感问题
管理者培训，不断增强其管理能力
给予有招选权的管理者安全的职场环境，如直线下属不能直接取代上级
2、解决制度问题
直属经理的上级，要参与面试，做最终决策
设定选人标准，新进员工的能力要超过其团队的平均能力水平，才予以录用
把招选更强的销售员作为对销售主管与销售经理的业绩考核，可以采取倒扣制
把培养更优秀的接班人或推荐其团队中的优秀成员到公司的管理岗位，公司实行另外补偿，如感谢奖
3、解决自身问题
CEO本人反省：你是不是最外面、最大的那个套娃
态度决定一切
态度和能力，哪个重要？
雇佣态度好的人，然后培养他们的能力
4个建议
1、对于态度好，能力强的，破格使用
2、对于态度差，能力弱的，坚决不用
3、对于态度好，能力弱的，培养使用
4、对于态度差，能力强的员工，限制使用
拒绝面霸
面试官的三个心理缺陷
首因效应
也称为第一印象作用
作为面试官：避免第一感给你造成的心理倾斜
光环效应
一个人的某种品质，或一个物品的某种特性一旦给人以非常好的印象，在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。
与首因效应的区别
“首因效应”是以仪容仪表、言谈举止为素材而形成的，带有较多的情绪色彩。受其影响，人们会喜欢或不喜欢与对方交往，但不能明确地说出对方“是什么人”。
“光环效应”是在与对方交往了一段时间后，因了解对方的某一特别突出的品质并据此进行“故事化”的推理而产生的。人际认知要比“第一印象”更有深度。人们已能“持之有据”地说对方是“好人”或是“坏人”。
近因效应
在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价，因此，也称为“新颖效应”。
给面试官的三个建议
1、做好岗位说明书
岗位的 职责、需要的能力是什么？
依靠岗位说明书选择人才，而不是自己的感觉
2、从制度的角度来解决
如增加面试次数
3、给面试官做面试培训
面试公关
一个人面试成功了，你有很长时间建立他对公司的好感；如果失败了，你却连辩解的机构都没有。这些人的未来，可能是你的伙伴、客户或者竞争对手
运用：拒绝应聘者的建议
1、在约定时间内发一封拒绝邮件给应聘者
2、尽量委婉
3、期待未来
4、统一措辞
知人善用 育人
蘑菇定律
概念
组织对待新进者的一种管理心态。初学者常被置于阴暗的角落,不受部门的重视，只做一些打杂跑腿的工作，有时还会被浇上一头大粪
运用：如何培养新员工
做务实的事情
给足够的培训，如管理培训生计划
师徒制
概念
现代的师徒制，核心是“帮扶、带领”，帮助员工尽快融入企业的育人方式
运用
严格设计制度
直属上司，一定不能做师傅
不要级别跨度太大的师徒
给予师傅一定的激励
安排拜师仪式
好师傅，优先考虑提拔
给予师傅一定的物质激励
新员工的突出表现，连带奖励师傅
师傅培训上岗
情境管理
概念
员工面对一项任务，有4种情境
D1热心的生手
能力弱，意愿高
指定：我决定
D2憧憬幻灭的学习者
能力弱~一般，意愿低
教练：我们讨论，我决定
D3能干谨慎的执行者
能力中等~强，意愿不定
支持：我们讨论，你决定
D4独立自主的完成者
能力强，意愿高
教授：你决定
运用
1、识别员工所处的情境
2、不同情境，不同管理方法
鲶鱼效应
概念
用危机、竞争、假想敌的方式，激活团队士气、培养人才的管理方法
运用
中途聘用
要注意“度”
内部提拔
管理者之间，适度轮岗
设立试验区
红蓝两军
贝尼斯定理
概念
员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资
员工既是消费品，也是投资品
运用
工作中学习
从工作中提取出可被重用的经验、教训、方法、逻辑、理论，才是学习
向他人学习
项目复盘
正式培训
知人善用 管理
不值得定律
概念
如果你觉得一件事不值得做，你就不会把它做好
管理者必须赋予每一件事值得做的意义
运用
说明“意义”
赋予重复、繁琐工作以意义
讲清“道理”
这件事和最终的业绩或者公司、个人之间的关系是什么？为什么必须做
鼓励“自发”
如：和员工一起策划，做决策
懒蚂蚁效应
概念
懒于杂务，勤于动脑
小结
企业中的懒蚂蚁:战略领域，研发领域
热炉法则
概念
组织中任何人触犯“规章制度”都要受到处罚
规章制度是那些，“如果这都违反了，企业会有大问题”的那些内容
运用
即时性原则
警告性原则
一致性原则
公平性原则
小结
员工违反企业文化，批评他；违反规章制度，必须惩罚他
拜伦法则（“用人不疑”）
概念
授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉
授权不授责是对拜伦法则的误解
如何合理授权
责权利心法
用人不疑
规避系统性风险
选对人，明确授权，并让被授权者承担责任
波特定律
概念
不要总盯着下属的错误
运用
培养允许犯错的企业文化
管理者把批评改成“建议+鼓励”
定义算数错误和高数错误
允许科学家犯高数错误，但不允许犯算术的错误
知人善用 留人
员工流失率
概念
“末位淘汰制”：把员工分为
20%优秀员工
70%中等员工
10%末位员工
提升自己
转岗
淘汰
一般认为，10%是合理的员工流失率
过高
意味着巨大的业绩损失
过低
通常来自对低绩效的容忍
运用
区分好坏，优秀员工离职是坏流失率，末位员工离职是好流失率
亲自解雇不改进的末位员工，是管理者的成人礼
职业生涯
概念
认识到员工与职业直接“错配”是普遍现象
运用
允许员工在公司内部转岗，以降低他去外部寻求机会的动力
酒与污水定律
概念
同“一颗老鼠屎坏了一锅粥”
企业一旦有15%的员工是“污水型”，就非常危险
运用
不能用的3种人
负能量的人
双面的人
玩世不恭的人
离职面试
概念
离职面试就是员工正式离开前的一次面谈
目的
不是挽回，不是批评，而是面对未来建立你们之间的新关系
运用
留住他的心，真诚地站在他的角度想，看看能为他的前程提供什么帮助
人之将走，其言也真
善于提问，乐于倾听
“如果你是老板，你会有些什么不一样的做法”
“你能推荐几个朋友加入我们公司吗”
“你觉得公司谁可以勉强接替你的职位？”
“你离开之前所负责的那个项目，怎么做下去最好？”
“你能不能答应我，在1年之内不从公司挖人？”
提前获得一个君子承诺，非常重要
前员工俱乐部
概念
全自发、或者半官方参与的，离职员工的联盟组织
是公司与离职员工建立一种新联盟关系
公司可以获得好处
传教士
大猎头
内测员
运用：怎么做？
举办各种聚会活动
给出“员工推荐奖”
提供自家产品使用，内购优惠
反求诸己 从员工到经理
古狄逊定理<br>（人生中第一个管理问题）
人生中第一个管理问题
你的员工不如你
“算了算了，放着，让我来”
概念
不做一个被累坏的主管
管理是让人干活的艺术
运用
1、分工明确
给自己清晰的定位
比如，2个小时审阅代码，针对性的辅导员工
允许一定范围内员工的犯错
2、轻易不动手
3、区分方法和习惯
方法不同，带来结果的不同
个人习惯不要强求，有些习惯只是自己感觉舒适
权力接受论
概念
如果经理发出一个指令，被接受了，这个权利就成立了；如果不被接受，这个权利就被拒绝了
权利不是职位给你的，权利是员工给的。
小结
动力型工具（自己修炼）
专家权
表率权
压力型工具（职位给予）
法定权
奖赏权
惩罚权
权利的本质是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响力的能力
把“压力型工具”悬在头顶，“动力型工具”才是获取权利的终极工具
任务分解
概念
把目标“翻译”成任务
目标-结果-做什么
任务-过程-怎么做
如何分解？
1、WBS(工作分解结构）
目标分解成任务
任务分解成工作
工作分配到日常活动中
注意事项
1、1对1 ，只能指派给一个人，其他人可以参与，但只能一个人负责
2、所有人的日常工作加起来，应该能得到工作、任务的总和，不能缺漏（相互独立，完全穷尽）
3、定义“可交付的成果”
2、目标分解前，先分解目标
根据时间轴，把大目标分解成若干阶段性目标
小结
员工对任务负责，经理对目标负责
谁功揽过
概念
成为经理后，除了教练之功，所有的功劳，都要推到员工身上
除了法纪之过，所有的过错，都要揽到自己身上
刺猬法则
概念
人与人之间，必须保持一个“合适的”距离，才能彼此依靠，却不互相伤害
运用
不冷漠
热爱团队和同事，关注、激励、帮助员工
不无间
“公司不是家”：过于无间，在亲情和规则之间面临两难
不偏袒
反求诸己 从经理到总监
独立的损益表
概念
收入-成本=利润
小结
建立收入意识和成本意识
奥卡姆剃刀定律
概念
“如无必要，勿增实体”
“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”
把复杂的事情简单化，两步可以做的事情，不要三步。抓住本质
修炼需要三招
流程精简，剃节点
组织扁平，剃部门
战略专注，剃功能
3个问题
这件事能不能取消它
能不能把它与别的事情合并起来做？
能不能用更简便的方法来取代它
抓大放小管细
例外原则
为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权
例行和常规的权利由部下分享
洛克忠告
没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效
运用：抓大，放小，管细
抓大
只管大事
如，财务的预算制
管理流程化
例外的事，报批
放小
授权
当下级有问题，你让他自己提方案，你点评方案
不算例外的事，备案
管细
关键绩效指标
概念
“任务分解”是把目标分解成可执行的任务，是在“如何执行”层面的思考
KPI是把目标分解成可考核的指标，是在“如何管理”层面的思考
制定KPI的建议
1、平衡性
如，考核开发的效率 A x B = C
A 解决每个问题的时间
B 解决问题的个数
C 有效工作总时间
2、前瞻性
不能只有“后置的”结果指标，还要有“前置的”行为指标
“以结果为导向”没错，但是等到你可以考核结果时，结果已经不可改变
3、适用性
KPI有用的前提是战略已经清晰到可以流程化
目标管理
概念
把企业的使命和任务，转化为经营目标，然后再用KPI、OKR等绩效管理工具，分解、执行、考核
运用：学会先锁对目标
反求诸己 从总监到CEO
愿景、使命、价值观
理解
愿景
梦想
画面感越强，越能激发憧憬
使命
我的企业为什么而存在，到底在做什么
明确干什么，不干什么
微软“通过软件，释放企业和个人的全部潜能”
价值观
企业的道德
明文规定的永远有限，员工面临复杂商业环境，无对应规定时的基础依据
阿里“客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信，激情，敬业”
为什么要有
能网聚志同道合的战友
让大家被梦想而不仅仅是金钱激励
为无数的大决策、小选择，提供判断的方向和原则
战略思考
概念
战略就是通往目标的曲线路径
战略思考是每个CEO不能推卸的责任，不可没有的能力
运用
1、绘制地图
对企业所在行业的全面认知
主要玩家
哪几种商业模式
赢家通吃还是分散市场
靠产品驱动还是渠道驱动
赢得市场是靠资本、人才还是技术创新
建立护城河的方法，网路效应还是规模优势、心智模式？
那段时间，那条路好走
对未来有个预判
消费者习惯正在发生哪些变化
哪些技术会出现，会成熟，会跨过死亡之井
2、选择路径
3、当下一步
4、抬头看路
组织
概念
组织就是信息流动的方式
提高信息传递的效率，必须在管理层级，和管理幅度之间取得平衡
建议
1、借助工具，提高幅度
一般6人为最优管理幅度，3级为最优管理层级，一个组织最佳人数是43人。一个CEO，6个经理，36个员工。
2、不能提高，那就切小
把庞大的组织架构，虚拟切割成几个相对独立的事业部
信息在内部完成更小的闭环传递，可极大解决信息传递的损耗和延迟问题
3、不能切小，那就下沉
把决策权下沉
如何做出好的决策
记住3个主流方法
1、完全理性决策
运筹学，5个工具
规划论
给定任务、人财物等资源配置的最优决策
网络分析
最短路径
最小连接
最小费用
最优分派
排队论
机器排队等待维修
船舶排队等待装卸
顾客排队等待服务
存储论
原材料、半成品、成品库存的最优决策
投入产出分析
有限资源在各部门分配的最优决策
2、有限理性决策
当你无法获得决策所需要的所有信息时，不要追求“最优决策”，而要追求“满意决策”
满意决策
一切决策都是折中，只是在当时情况下可选的最佳行动方案
原则
定下最基本的满意标准
考察现有的可选方案
如果有可选方案满足最基本的满意标准，就不再寻找最优方案
3、博弈论
应用场景：当若干决策者的决策，彼此影响时
平衡艺术
Collect
Get Started
Collect
Get Started
Collect
Get Started
Collect
Get Started
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