04.组织思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

含义

名词

指为实现特定目标，依据一定的权利与责任、权利与义务关系，按照分工与合作规则而构成人的群体——机构体系，管理总是要通过这样的组织来运作

动词

作为管理的一项职能，组织是指设计、构建上述机构体系的活动

1.组织概述

1.组织的构成要素

1.目标

1.组织是为了实现一定的目标而建立起来的

2.目标决定了组织的活动内容与活动方向

3.目标决定了组织内的机构设置、人员配备、权责划分

4.目标使组织成员形成协作意愿，使组织形成统一认识、统一领导、统一指挥、统一行动的有机整体

5.目标的纵向层级划分决定了组织层级设置与部门配置

6.组织资源的分配、使用，组织变革都紧紧围绕着实现目标而展开

2.人员

是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素

1.人是组织目标体系的设定者和承担者

2.人是组织（机构，制度等）的设计者

3.人是权力的拥有者和行使者，是责任的承担者和履行者

4.人是组织各类资源的创造者、分配者、使用者

5.组织存在与运行的目的归根结底是为了满足组织成员的需要，促进组织成员的全面发展与自我实现

3.物财

经费、场所、设施、设备及各类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础

4.信息

企业内部各类人员、财、物情况，企业技术开发、生产加工、营销、内部协调能力，外部的市场需求和竞争状态，国内外经济发展形势等

5.机构

是组织的实体，是组织目标的载体

6.职位

是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位

7.权责

8.程序

反应了组织活动展开的动态程序

9.规制

组织的规章制度

2.组织整合的层次性

人、物、财、信息是㢟基本构成要素；机构、职位、权责、程序、规制是通过分工合作，将人、物、财这些元素联结起来实现组织目标的要素，成为整合要素

分类

1.管理体制

解决‘谁，做什么（职能）’

1.明确应设置那些管理机构，它们各自具有哪些职能以及它们之间的权力关系

2.组织机构

生产部门划分；管理机构设计

3.运行机制

如何做“程序、规则”“做到什么程度（标准）”

3.正式组织与非正式组织

概念

正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织

非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织

1.非正式组织的积极作用

1.协助工作

2.分担领导

3.增加稳定

4.发泄情感

5.制约领导

2.非正式组织的消极作用

1.保守倾向

2.角色冲突

3.滋生谣言

4.不良压力

3.非正式组织的管理

1.一分为二

2.无害支持

3.目标结合

4.为我所用

2.组织理论

1.组织理论概述

含义

是管理理体系中重要的组成部分，以组织现象和组织发展规律为研究对象，以组织设计与组织管理为实践内容

发展

1.古典组织理论阶段

泰勒的科学管理组织理论

法约尔一般管理组织理论

韦伯科层组织理论

2.行为科学组织理论阶段

梅奥人际关系组织理论

巴纳德组织平衡理论

西蒙决策过程组织理论

3.系统科学组织理论阶段

卡斯特、罗森茨韦克系统分析组织理论

劳伦斯、伍德沃德系统权变组织理论

4.创新发展阶段

彼得。德鲁克强调组织应以业绩管理为中心，重视发展战略、顾客满意、分权管理、员工自我价值实现等

迈克。哈默：企业再造

2.科层组织理论

马克斯.韦伯

《新教徒伦理》、《经济史》《社会组织与经济组织理论》

组织理论之父

1.组织权威类型

1.传统权威

是以社会习惯、社会传统的尊崇为基础而形成的权威，比如酋长制下的酋长的权威

2.超凡权威

是以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇为基础而形成的权威

3.合理-合法权威

是以对法律确立的职位权力的服从为基础而形成的权威

2.科层制组织的基本特征

1.法定权力为基础

2.严格的等级制度

3.职业化原则

4.专业化原则

5.任命制与由职择人原则

6.照章办事原则

7.公私分明原则

3.组织平衡理论

切斯特.巴纳德

《经理人员的职能》

1.组织是一个协作系统

组织是一个有意识地建立和调整了的人们之间相互联系、相互作用的系统

2.组织的三个基本要素

1.协作意愿

是组织建立的第一个要素，其意义在于自我克制，交出部分个人行为的控制权，实现个人行为非个性化

注意两个问题：

1.组织成员协作意愿的强度，与组织系统的规模成反比例关系

2.组织成员协作意愿的强弱是动态变化的

2.共同目标

1.组织的目标不是单一的，而是多样化的，包括效益目标、发展目标和稳定目标等，而且组织的某些具体目标有时是相互矛盾的

2.为了适应环境的变化，组织目标需要不断修正、调整

注意三个问题：

1.组织共同目标不仅要被组织成员认识理解，而且必须被组织成员所接受

2.组织成员在理解组织共同目标时，协作性理解和个人性理解会发生矛盾

协作性理解

是指组织成员从组织整体利益出发，客观全面地理解智障共同目标

个人性理解

是指组织成员从个人利益出发，主观片面的理解组织共同目标

3.信息交流

原则

1.信息交流渠道要为组成成员所了解，最重要的是要使信息交流的渠道成为惯例，尽可能固定化

2.组的每个成员都必须有一个上级并向其汇报工作，每个人都必须同组织保持明确的正式关系

3.信息交流的路线必须尽可能地直接和短捷，以加快信息交流的速度

4.信息交流时应利用完整的信息路线，逐级沟通，维护各组织层次的权威和职责

5.作为信息交流中心的各级管理人员必须称职，即具备有关技术、人事等方面的能力

6.组织在行使职能时，信息交流的线路不能中断

3.权威接受理论

巴纳德

当组织一个成员接受了另个一组织成员的指示或建议时，他们之间就发生了权威关系

条件

1.使组织成员能够理解所下达的命令，因为一个不能被理解的命令不可能有权威

2.使组织成员认识到这个命令与组织的共同目标是一致的

3.使组织成员认识到这个命令与他们个人利益是一致的

4.组织成员的精力和体力允许接受这个命令

4.管理人员职能的新概括

1.建立和维持一个信息交流系统

2.保证一个良好的人事系统

3.要善于打出一些隐含性的指令

4.组织生命周期理论

格林纳

组织的生命周期由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段构成，处于不同阶段的组织，其内部结构、领导方式、管理体制和职工心态各异

内容

1.创业阶段

特点

1.人员少、机构简单，业务量有限

2.权力集中，创业者统一行使指挥权

3.组织的创立、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力

4.管理者一般属于技术型或业务型，不重视管理

危机

领导危机

2.聚合阶段

特点

1.组织发展迅速，成效显著

2.创业者通过实践磨炼和经验积累成为了有效的管理者，或组织引进了专门的管理人才，管理水平得以提高

3.适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现

危机

自主性危机

3.规范化阶段

特点

1.生产经营单位增加，跨地区经营和多元化发展战略实施，组织层级完备，分工细密、结构复杂化

危机

失控危机

4.成熟阶段

特点

保证政令统一，步调一致，有令必行，有禁必止，强调合作协调关系

危机

官僚主义危机、硬化危机

5.再发展或衰退阶段

应对硬化危机策略

1.头痛医头、脚痛医脚，消极应对

2.洞察危机、周密计划，推动组织的变革和创新

克服教条主义策略

1.必须强化组织成员的团队意识，培养他们的合作精神，探索形成有效的协作机制，加强文化建设

2.采取系统的变革措施，如精简机构、分流人员、完善制度、明确责任、实施更有效的激励等

启示

任何组织都有自身发展阶段，每个阶段都面临着不同的矛盾或危机，只有采取有效的化解矛盾、克服危机的策略，才能进获得进一步发展的机会，否则便会衰退、夭折

5.学习型组织理论

彼得.圣吉

《第五项修炼》

学习型组织是一种新型的组织形式，是按照学习关系构建起来的上下、左右、内外互动的有机组织

内容

1.第一项修炼是实现自我超越

指组织成员要不断学习，克服成见，勇于接受新观念和新方法

三大路径

1.自我极限

2.规章极限

3.死亡极限

2.第二项修炼是改善心智模式

心智模式

是受知识、经验的影响而形成的较为成熟、稳定的思考问题的方式

心智模式特点

1.根深蒂固，不易改变

2.自我感觉良好

3.所有人的心智模式都有缺陷

改善心智模式方法

1.换位思考，以史为镜、以人为镜，时常反思自己的行为

2.克服障碍得以敞开心扉与人沟通

3.有效表达自己的思想、情感，敢于提出自己的意见、建议

3.第三项修炼是建立共同愿景

愿景

愿景是人脑中浮现关于未来境况的图画，共同愿景则是组织未来的图像

建立共同愿景的要求

1.以自我超越为基础

2.共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的

3.领导者要善于发现并捕捉每一个思想火花，服务于共同愿景的构建

4.经常描绘愿景，鼓舞人员斗志

5.共同愿景应随环境的变化而调整

4.第四项修炼是加强团队学习

要求组织成员相互学习、相互促进，形成良好的合力关系

5.第五项修炼是进行系统思考

进行系统思考的基本方法有：看长期处理近期，看全局掌握局部，看动态把握静态

3.管理体制设计

1.组织治理结构设计

决定主要的权力机构设置，以及这些权力机构之间的权力委托与制衡关系

特征

1.强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础

权力机构分类

1.决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构

2.将权力机构的决策付诸实施的执行机构

3.保障组织制度得以遵循的监督机构

2.行政体制设计的基本问题

及行政机关管什么

种类

1.以总经理为首（负责）的行政系统：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制

2.民主体制：政治分权制，即各级政治权力机构有相对独立的决策权甚至立法权

3.其他：决策体制、领导体制、监督体制、人事管理体制、绩效管理体制、教育与培训体制、财政体制等

3.行政体制形态

1.直线制

是一种最早，也最为简单的组织结构模式。这种组织结构模式由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形同直线

特点

1.机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速，具有指挥灵便、职责明确、效率高的优点，适用于规模较小、生产技术与工艺过程较简单、产品单一的企业或组织

2.职能制

在组织内部除设置层级管理结构外，还按管理职能设若干职能机构，职能机构既协助行政主管工作，又在各自的职能范围内分别领导下级业务机构

优点

实现了管理的专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的负担

缺点

由于实行多头领导，政出多门，常常使下级业务机构无所适从，破坏了统一领导的原则，弊大于利

3.直线职能制

特点

1.行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导

2.职能机构是本级行政主管的参谋和助手

3.上级职能机构与下级职能之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不得以自己的名义向下级机构下达命令和指示

下级管理结构的负责人就业务活动直接向上级负责

优点

1.具有直线制统一指挥、统一领导的优越性，避免了多头领导、政出多门的现象

2.另一方面又吸收了职能制还管理专业化的优点，既充分发挥了职能管理机构的参谋作用，又弥补了最高管理人员在职能管理领域知识、能力和经验方面的不足

4.事业部制

特点

1.把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策、事业部独立运营的管理方式

2.企业最高管理层主要负责研究和制定企业的方针政策、总目标和长期计划，对事业部的管理只保留人事决策、财务控制、价格管理、规定利润额或销售额的权利

3.每个事业部都是实现企业目标的基本经济单位，实行独立核算，自负盈亏

4.各业务部都是一个利润中心，分别承担完成利润计划的责任

5.事业部可根据生产经营的需要设置组织机构，并统一管理本事业部的人、财、物和产、供、销等活动

优点

1.有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策者

2.有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性

3.有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益

4.有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质

缺点

1.职能机构重叠，管理人员多，管理费用大

2.各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等

5.矩阵制

分类特点

1.传统的职能管理机构

2.是为完成某项专门任务，由各项职能管理部门人员联合组成的专门任务小组

优点

1.可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性

2.使多项专门任务在一个组织中平衡协调地完成，既避免了各部门的重复劳动，又减去了成本支出

3.既能使企业主管摆脱日常事务，有更多时间和经历去考虑全局性问题，又能充分发挥各职能部门的作用

4.各职能机构的专业人员可以互相学习、互相促进、取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人呢才

缺点

1.任务小组成语受双重领导，当纵横哦两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从

2.实心双重领导会产生职能不清的问题

3.由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响

6.多维制

分类特点

1.按产品划分的事业部，它是产品利润中心

2.按职能划分的只能参谋机构，它是专业成本中心

3.按地区划分的管理机构，它是地区利润中心

常见于跨国公司或规模巨大的企业

4.组织机构设计

1.管理层次划分

1.管理结构层次划分问题

1.管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度

2.管理幅度是指一级组织下辖机构的数量，或一个领导者直接指挥和监督下级人员的数量

3.管理幅度小、管理层次多的组织成为高耸组织结构，管理幅度大、管理层次少的组织称为扁平组织结构

4.管理层次过多的弊病

1.层次多，管理人员多，管理成本大

2.层次多，信息传递缓慢且容易出现失真

3.管理层次多，拉长了管理距离，造成管理者脱离群众、脱离实际现象，助长官僚主义作风

2.影响管理幅度的因素

1.下属工作地点、场所分散程度

2.下属工作相似性、复杂程度、变动性

3.业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度

4通信与监控手段的有效性

5.下属人员的德、智等基本素质

3.组织扁平化发展趋势

20世纪90年代

原因

1.许多企业虚妄改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况

2.技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业多余的热暖

3.竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次

4.希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性

2.管理职能机构设置

1.横向管理职能机构的设置及基本问题

1.按管理对象的地域分布，如外交部依亚洲、欧洲、北美、非洲等地区设司

2.按管理对象的类别，如政府教育部门设立机构按高等教育、基础教育、职业教育和成人教育分设

3.按管理业务的性质，如计划、财务、人事、教育、政策法规、外部合作等设立职能机构

4.还能按产品、服务对象、生产设备或加工环节设立管理的职能部门

2.管理职能机构设置的变化趋势

政府部门为解决职能机构设置过多过细的问题，所采取的合并相近职能机构的做法成为大部制

将组织机构中处在同一层次、职能重叠交叉的部门按照综合管理的要求，合并成一个大的部门，进行统一管理，以克服多头管理、政出多门等弊端，并能实现相关资源的共享，降低成本，提高效率

3.管理职位设计

职位是管理组织有机体的细胞，组织设计必须具体到职能设置

原则

1.作业内容的相似性

指各项任务在管理职能上的相似

2.工作任务的整体性

指将密切联系的有关任务尽量归由一个职位承担

3.工作环境的一致性

尽量做到一个职位只向一个上级请示与汇报工作，接受一个上级的指挥或领导

和同一上级机构或职位打交道，尽量由一个或尽可能少的职位承担

4.精力集中原则

一个人在一个时期内只做一件重要的事情，同一职位的诸任务在开展时间上能够相互错开

保证每项任务能够轮流安排一段最低限度的完整时间，以保证工作质量和进度

5.工作丰富化原则

要求每一职位都安排一些重要的、有一定难度、具有挑战的有相当自主决策权的任务

防止职位任务过于单调乏味

6.任务均衡原则

当主要任务的安排难以做到均衡时，一般由一些事务性工作或安排调查研究、业务学习等进行调节

7.因事设职原则

使各职位协调、有序的工作，产生1+1>2的组织效应

8.最少调整原则

在原职位设置和任务安排没有明显的弊端、新方案没有显见的长处时，应尽量照顾现有职位安排

4.编制设计

要求确定每一职位任职者的素质要求与数量要求

子主题

存在问题

1.许多部门对职位人才素质的设计，有片面追求高层次的倾向，特别是一些上层管理机关

2.某些部门或单位的主要领导嫉贤妒能，拒绝比他们知识多、能力高的人进来

3.缺乏非智力因素的考虑

4.职位任职资格确定的方法科学性不够，主要是凭经验、靠直观设定，很难说清其所以然

2.人员数量确定

方法

1.与历史情况相比较

以过去的人员数量及其管辖范围、业务内容为基础，根据现在及未来任务范围和内容推算应设人员数量

2.与其他部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制相比，或是与蕾西的业务机关编制相比较

3.根据现有人员的忙闲情况做出修正

4.在运行设计的基础上，准确计算完成职位任务的工作量，然后再加上公休、业务培训、公差勤务与一定的事、病假时间，从而确定所需人数

5.运行机制设计

1.运行机制设计的基本问题

1.行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导的指示

2.解决组织主要功能实现中部分之间的关键关联安排，即通常所说的机制问题

2.运行机制分类与职能机制设计

1.基本职能实现机制

2.保障机制

3.发展机制

3.运行机制设计的基本内容

1.职能业务分析与设计

以完整、准确、正确地履行职能为目的，分析管理机构承担的每项职能，分别应该通过开展哪些具体业务来实现

2.人员分工规范化

应明确每项业务中参与者的具体角色、作用和具体任务、责任

3.基本职能实现机制设计

通过基本职能实现机制的研究和设计，制定出业务规范

4.保障机制与发展机制设计

分析明确相关法律法规或规章是否及应该如何在业务规范中具体体现和落实

5.业务规范的协调性检验

通过对各种业务规范的对接，检查有关机构、职位在业务承担及职责方面是否留有缺口，是否重叠、交叉和相互矛盾，在协同完成的业务中各方的任务分工是否明确、职责权限是否均衡，各种各类运行机制是否协调，是否实现了挂会努力组织整合的整体优化

6.业务、职能、体制与机构调整

试点、突破点的选择，人员的组织与培训，工作的全面展开都需要认真的规划和设计