精益创业读书笔记思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

目标顾客—小范围实验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长

创业三阶段

把想法变成产品

投入最少的金钱和精力开发体现核心价值的产品

短时间做产品，快速投入市场，通过不断的小规模实验，获得顾客反馈，不断迭代，让产品得到市场验证

对正确的产品形态进行重点投入

最小成本，最短时间，找到最有价值的认知

爆发式增长

精益创业要求人们用不同的方式衡量生产力

新创企业的生产力，不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来多少经证实的认知

新创企业的目标在于

要开发出什么东西（顾客想要什么）

顾客愿意尽快付费购买

创业初期思考的问题

应该开发什么东西？

针对谁？

我们能进入并称雄哪些市场？

我们能创造出怎样的持久价值，不至于随着竞争而消蚀

经证实的认知

从真实顾客收集到的数据为基础

如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量

新创企业

产品

优化

战略

转型

愿景

让企业愿景与顾客接受度相匹配

假设

价值假设

当顾客使用某种产品或服务时，他是不是真的实现了其价值。

增长假设

用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的

实验的意义不在于找出普通顾客，而是要找到“早期使用者”（最迫切需要产品的人）

开发前思考的问题

顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？

如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？

他们会向我们购买吗？

我们能够开发出解决问题的方法吗？

开发—测量—认知反馈循环

开发前

冒烟实验（众筹）

让顾客有机会预订一个尚未开发出来的产品

测试顾客是否有兴趣试用产品

开发

最小化的可行产品

根本不可能以原型产品形式来展示一个运行的软件

视频式最小化可行产品

贵宾式最小化可行产品

个人化服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设

他们开发了一系列的功能性产品软件，每个软件用来测试一种解决顾客问题的方法。每个软件产品都提供给公测用户试用，然后以他们的行为逐条证实或反驳各个假设

原则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力

路障

法律问题

对竞争对手的恐惧

品牌风险

对士气的影响

测量

创新核算

可执行指标

漏斗式衡量指标

从顾客注册、下载应用程序、试用、重复使用到购买行为

注册、激活、保留、推荐、收入

同期群分析

对比测试

在同一时间向顾客提供不同版本的产品，通过观察两组人的行为变化，对不同版本的影响力得出判断

可执行

可使用

可审查

虚荣指标

认知

公司增长率的决定因素

单一客户获利率

获得新顾客的成本

现有顾客重复购买率

实际开发流程

需要知道（验证）什么

用创新核算方法来确定需要评估什么

是否获得了经证实的认知

需要开发什么产品来进行实验

获取那些评估

创新核算三大认知阶段性目标

确定基准线

使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据

1、单一的最小化可行产品可以测试企业的大多数假设，并且同时为每个假设建立基准线的指标

2、开发集中不同的最小化可行产品，每次分别针对一个假设获取反馈

转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等

调整引擎

新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态

以提升增长模式中的某个驱动因素为目标

转型还是坚持？

产品开发团队必须带来完整的报告，说明一段时间以来的产品优化效果，以及这些结果与预期的比较。而业务领导团队则需提供与现有顾客和潜在顾客交谈的详细记录

“看板”管理原则

系统自动生成数据（每项对比测试的最新数据、其他信念飞跃式的衡量指标

分支主题

转型

有条理的方向性改变，用来测试新的产品、战略和增长引擎的基础假设

放大式转型

重新聚焦在以前产品的一项功能，把其放大为一个整体

缩小式转型

单独功能不足以支持整个产品

把原来的整个产品转化为更大产品中的一项单独的功能

客户细分市场转型

保留产品功能，但改变目标受众

前提是产品假设得到部分证实

客户需求转型

想要解决的问题对顾客而言并不重要，但由于密切的顾客关系，我们发现了其他一些重要的相关问题

平台转型

应用产品转为平台产品，或相反

商业架构转型

高利润低产量（复杂系统）模式

低利润高产量（规模运营）模式

价值获取转型

渠道转型

通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高

技术转型

新技术是否能比现有技术提供更优越的价格和产品性能

能实现的转型数量决定新创公司的跑道

还可以的尝试方向

改进可用性

新的说服策略

奖励机制

寻求顾客

游戏类功能

渠道—公司把产品交付顾客的途径

转型初兆

鸿沟阶段

顾客对新产品早期的热衷消退，产品缺点开始暴露

龙卷风阶段

市场需求剧增，新产品进入大众化阶段

保龄球道阶段

市场开始细分，要从某一个细分市场入手，然后逐渐占领相邻市场

“安灯”拉绳防御机制

免疫系统发现问题

有缺陷的改动立即被自动删除

把问题通知到相关团队的每位成员

阻止该团队进行任何进一步的产品改动，防止问题因进一步的错误更加复杂化

直至找到并修复造成问题的根本原因

对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势

工作流程：从大批量转换到单件流的方式

把推动式转为拉动式，并缩小批次数量

“五个为什么”的智慧

遇到问题，向上追溯五个为什么

增长

增长方式

口碑相传

产品使用带来的衍生效应

病毒式扩散

有资金来源的广告

要让这种方式成为可持续增长的来源，广告费用必须由收入支付，而不是投资

边际利润=获取一位新客户的成本（边际成本）-他带来的收入（边际收益）

重复购买或使用

增长引擎

黏着式增长引擎

依靠用户的重复使用

重要数据：顾客损耗率（流失率）=任意一段时间内，没有继续使用公司产品的顾客占顾客总数的比率

产品增长取得新顾客的比率超过流失率；增长速度取决于复合率（自然增长率-流失率）

病毒式增长引擎

依靠人与人之间的传递（正常试用产品的必然结果，顾客并非有意充当布道者，只要顾客试用产品，就自然带动了增长）

产品增长病毒系数（测算每个注册顾客将带来多少使用产品新顾客）；系数大于1，病毒循环将呈几何级数增长

很多病毒式产品不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源。因为病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友的过程中不能有丝毫窒碍

付费式增长引擎

降低获取新顾客的成本

提高来自每位顾客的收入

生命周期价值LTV（每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本后，剩下的部分

产品增长边际利润=生命周期价值和每取得成本的差额

产品/市场契合

新创企业在某个时刻发现了对产品产生共鸣的一大群顾客

建立创新沙盒

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