《启示录》读书笔记
2017-07-04 22:38:17 90 举报AI智能生成
为什么市场上那么多软件产品无人问津，成功的产品凤毛麟角？怎样发掘有价值的产品？拿什么说服开发团队接受你的产品设计？如何将敏捷方法融入产品开发？过去二十多年，Marty Cagan作为高级产品经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景、美国在线、eBay。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮。《启示录：打造用户喜爱的产品》从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。
作者其他创作
大纲/内容
人员
1关键角色及其职责
产品经理
评估产品机会
定义产品
用户体验设计师
关键角色：交互设计师（也称信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师）<br>
项目管理人员
核心任务：1制定计划2跟踪进度
开发团队
运维团队
产品营销人员
2产品管理和产品营销
产品管理：从细节上定义产品
产品营销：向外宣传和推广产品
3产品管理和项目管理
产品管理：探索（定义）<b><font color="#c41230">有价值、可用的、可行</font></b>的产品<br>
项目管理：关注如何执行计划以按期交付产品
4产品管理和产品设计
用户体验设计是产品管理和产品设计的共同结果
用户体验设计中的工作角色
用户研究、交互设计、视觉设计、原型制作
5产品管理和软件开发
产品经理负责定义正确的产品
软件开发负责正确地开发产品
6产品经理的素质要求
对产品的热情、用户立场、智力（洞察力、判断力）、正直、信心、态度、专注
技术、时间管理沟通、商业技能
7产品总监的职责（管理产品经理）
1建设产品管理团队
2规划全局产品战略，为产品组合负责
8巴顿将军的忠告（目标管理）
巴顿：“永远不要告诉别人怎么做，告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，让你惊喜”
1要尝试思考如何实现产品需求，用户的解决方案不一定是他想要的
2往往产品经理告诉用户体验师如何设计产品，而忘记告诉“做什么”
9产品副经理
找到公司中的聪明人士加入产品设计中
10管理上司
十条建议
流程
11评估产品机会
评估只讨论待解决的问题，不讨论具体的解决方案
12产品探索（定义正确的产品）
采用流水线方式并行开发产品，一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本的产品
13产品原则
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，从形式上看，他是一系列明确的体现团队特色的产品价值准则；
14产品评审团
工作目标：决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源
职责：监督产品研发流程，制定关键决策；
15特约用户
组织特约用户的注意事项
16市场调研
作用
找到目标用户、用户会如何使用产品、使用产品的障碍在哪里、用户选择产品的理由、用户喜欢的产品特点，用户希望如何改进产品
局限性
不能回答产品的根本问题？——打造什么样的产品？
17产品人物角色（理解目标用户）
定义：任务角色又称用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型
主要用途
筛选重要的产品功能、使用人物角色可以避免产品团队把自己的需求当做用户的需求、对用户类型的优先级进行排序。。。
注意事项
为产品挑选关键人物角色、与目标用户面对面的交流是创建人物角色必不可少的一部分。。。
18产品说明文档
纸质文档建议废除，采用高保真原型
19产品设计与实现
用户调研和产品设计（用户体验设计）是相互影响的，应该同步进行
产品设计应该在软件开发前完成
产品开发和测试可以交叉进行
20削减功能还是延长工期
不再试图定义最终产品，转而定义只满足基本要求的产品，简称基本产品
如果在估算时间时太过乐观，实际开发时只能够延长工期，因为对于基本产品已经没有东西可以删减了
21产品验证
可行性测试：明确在现有技术条件下，能够成功开发出产品；
可用性测试：一定要让真实的用户来试用可用性原型，从目标用户哪里得到宝贵的反馈意见；
价值测试：可与可用性测设同时进行，重在观察用户是否喜欢这些功能，是否满意功能的具体实现形式；
22原型测试
作者观点：把高保真产品原型当做描述产品的最基本的方式
产品原型可以让用户验证产品的创意，加深产品经理对产品理解，避免开发团队浪费时间和精力去开发没有把握的产品
方法：物色测试者>准备测试>测试环境（测试场所+条件） 测试原型 > 更新原型
23改进现有产品
改进产品不是简单地满足某个用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收。能够提高指标的功能才是你关注的重点。你应该找准方向，分析关键指标，有针对性地改进产品
24平滑部署
目的：避免更新产品导致用户反感；
方式<br>
发布两个并行的版本，邀请有兴趣、有时间的用户试用新版本；<br>
区域性部署：现在某个区域内部署新的版本，然后再逐步扩大；<br>
增量部署：将更新项分为多个小的部分，分批次完成更新；
25快速响应阶段
产品发布后的一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段，处理产品发布后的用户反馈意见
26合理运用敏捷方案
种类
Scrum
极限编程
10点建议
27合理运用瀑布式开发
基本原则
阶段式开发
阶段式评审
缺点
1产品验证严重滞后
2变更计划代价不菲
3无法适应快速变化的市场
小结
传统的瀑布式开发太过理想化，认为人们能预见所有的问题，实践证明，除非是规模很小的项目，瀑布式开发很难顺利进行
28创业型公司的产品管理
初期3个职位
产品经理、交互设计人员和原型开发人员
2个关键点
创建体现用户体验的高保真原型
邀请真实的目标用户验证产品原型
29大公司如何创新
影响大公司创新氛围的2大因素
老板的观念
企业文化
方法
20%法则、臭鼬工程、主动观察、改善用户体验、收购小公司
30在大公司施展拳脚
大公司的潜规则：尽量避免风险
10大秘诀
1了解公司制定决策的方式
2建立人脉网络
3臭鼬工程
4自己顶上
5有选择的据理力争
6会前沟通，形成默契
7合理分配时间
8分享信息
9上上司借力
10传播产品理念
产品
31苹果公司给我的启示
硬件为软件服务
软件为用户体验服务
用户体验为情感服务
产品为真正的需求服务
32堤防有特殊要求的产品
产品经理的任务是满足大众的需求：这是产品公司和定制软件公司的区别
33新瓶装老酒
想在成熟的市场上取得一席之地
对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火
跟踪最新的技术趋势
34恐惧、贪婪、欲望
<font color="#31a8e0"><b>优秀的产品经理和销售懂得产品应该满足用户的情感需求</b></font>
35情感接纳曲线
根据消费者的情感特征，将其分为五类——技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者、观望者
技术爱好者是最没有参考价值的用户群，他们购买产品仅仅是因为产品采用了某个新的技术
<font color="#c41230">大众的消费动机与非理性消费者类似，非理性消费是对不满情绪的过度反应，是放大后的情感需求</font>
36可用性和美感
两者缺一不可
37大众网络服务产品
1可用性2人物角色3扩展性 4持续可用性5客户服务 6保护用户隐私 7口碑营销 8全球化 9平滑部署 10用户社区管理
38打造企业级产品的经验
企业级软件的定义（判定标准）
1软件销售对象
主要是企业而不是个人消费者
2软件类型
企业基础软件（安全软件、系统管理软件、通信软件）
企业应用软件（营销自动化软件、客户关系管理软件、企业资源计划软件）
十大要点
1可用性 2产品正常工作 3特例产品 4特约用户 5销售渠道的需求 6客户和用户的需求 7产品安装 8产品的配置、自定义、集成 9产品升级 10销售策略
<u><font color="#c41230"><b>企业级软件和定制软件是两回事</b></font></u>
39打造平台产品的经验
定义：所谓平台产品是指一类基础软件，应用开发者能够在其基础上开发应用程序
研发平台产品面临的难题
3类不同的用户
应用软件开发商
开发人员
终端用户
40最佳实践经验
1产品管理的职责
许多产品经理将时间浪费在与产品管理无关的工作上，如营销管理和项目管理
2用户体验
3机会评估
4特约用户
5产品原则
产品原则可以帮助产品经理和产品团队树立清晰的价值标准，以此作为决策的依据
6人物角色
把目标用户按特征分类，逐一分析、理解其情感和行为，以此作为决策的依据
7探索（定义）产品
8使用原型
9用户参与原型测试
10根据数据改进产品
41产品经理反省清单
产品定位：为什么用户群解决什么问题？
产品体验是否满足用户需求
可用性、易用性、好用性
产品竞争优势
产品特色
产品形象
产品竞争壁垒：用户会选择更便宜的产品吗？为什么？
其他团队成员对产品的看法是？他们觉得产品好在哪里？
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