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产品经理认证知识体系

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产品经理认证知识体系

2017-09-11 15:41:22   588  举报

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AI智能生成

产品经理知识体系

产品经理

项目管理

产品设计

产品调研

模版推荐

作者其他创作

大纲/内容

二、组合管理

产品组合定义

五大目标

价值最大化

项目平衡

战略协同

管道平衡

财务稳健

组合中的项目类型

突破性项目

平台型项目

衍生项目

支持性项目

与战略的关系

战略匹配

战略贡献

战略优先性

项目选择和审查的三种方法

自上而下法

自下而上法

二者结合方法

新产品选择方法

产品机会评估

非财务类评估

通过/失败方法

评分方法

财务类评估

平衡组合

构建平衡组合

描绘平衡组合

气泡图

资源配置

资源配置方法

基于项目资源的需求

基于新业务目标

将资源配置作为一个业务流程

资源配置的支持工具

四、文化、组织和团队

文化和氛围

文化

氛围

管理角色

战略

公司整体愿景和使命

管理团队和高级智能部门

业务战略

业务单元的执行团队

智能战略

智能部门

产品战略

高级产品经理

创新战略

跨职能团队的高级经理

流程

流程拥护人

流程的调整、创新和持续改进

流程主管

战略性结果的执行经理

流程经理

确保正常进行的运营经理

项目经理

负责特定产品的开发项目

组织与团队

主要是氛围与文化

产品

产品管理

首席产品官

高级副总

产品群经理

产品与项目管理

产品负责发现和定义范围

项目负责范围的执行和交付

项目经理阶段性对项目负责，产品经理对产品的整个生命周期负责

团队、角色和责任

高效的团队

团队中要有几个类型的人

有创造力的产品开发

企业家

项目领导者

发起倡议者

信息处理者

氛围制造者

高效团队特征

战略协调一致

参与

授权

团队的形成

创建阶段

激荡阶段

规范阶段

执行阶段

解散阶段

团队领导者的角色和责任

支持团队的高级管理层

管理者参与度的问题

对团队绩效影响

组织的文化和环境

组织的结构

流程

人

领导参与度

跨职能团队

职能型团队

轻量级团队

重量级团队

自主型团队

又叫虎队、斯特伦克团队、创业团队

六、市场研究

简介

六个步骤

定义

确定结果的精确程度

收集数据

分析和解释

得出结论

应用

数据采集

一级市场

定义

定性研究

定量研究

次级市场

主要来源

优缺点

主要价值

定性与定量方法

定性研究

定量研究

定量方法的统计基础

误差范围

置信水平

方差

抽样方法

分层抽样

整群抽样

市场研究工具

焦点小组

定义

优缺点

注意事项

主要价值

客户现场访问

定义

优缺点

主要价值

人种学市场研究（观测性研究）

定义

运用方式

优缺点

主要价值

社交媒体

优缺点

主要价值

问卷调查

价值

消费者监测

定义

优缺点

价值

阿尔法、贝塔、伽马测试

阿尔法测试

贝塔测试

伽马测试

试销

多变量分析和多变量方法

因子分析

聚类分析

多维尺度分析

联合分析

多元回归分析

其他重要工具

众包

大数据

特定阶段的市场研究

发掘机会

焦点小组

社交媒体

客户现场访问

人种学调查

多变量分析

创意评估和前期业务分析

概念开发

原型开发和产品测试

发布前产品测试

一、新产品开发战略

战略的定义

组织方向

组织身份

使命

愿景

核心价值观

公司战略

一个多元化组织的整体战略

经营战略

主要步骤

确定业务目标

确定产品开发的角色

确定产品创新战略的基石

创新战略

定义

波特的战略框架

成本领先战略

差异化战略

细分市场战略

迈尔斯和斯诺的战略框架

探索者

防御者

分析者

回应型

持续创新和颠覆式创新

创新画布

常规

突破

颠覆

架构

其他职能战略

平台

技术

技术预测

技术战略

技术S曲线

技术路线

营销

业务目标

营销战略

营销组合

营销计划

知识产权

知识产权几种类型

管理的四种方法

回应

主动

战略

优化

能力

内部能力

外部能力

新产品开发组合战略

明星产品

问题产品

现金牛产品

瘦狗产品

新产品开发项目战略

产品路线图

三、新产品流程

新产品开发理解

管控新产品失败风险

知识改变决策降低不确定性

“前端”的重要性

几个产品开发流程

基础流程

门径管理流程

定义

类似于传统的哪个模型

阶段

一个确定区域

·关口

一个确定节点

优势和局限

发展和应用

集成产品开发流程

定义

类似与传统的瀑布模型

前提

产品所有要素均要在早起考虑到

所有设计活动应该同时进行

五个典型阶段

要求

设计

实施

验证

维护

精益开发流程

定义

优势和局限

敏捷开发

原则

关键要素

产品待办列表

敏捷流程

冲刺

产品主管

敏捷负责人

敏捷团队

优势和局限

优势

局限

流程对比

敏捷与精益

敏捷与门径

集成与其他

流程治理

也就是管理

产品创新规程

背景

重点舞台

目标和目的

特别准则

五、工具与绩效度量

创意工具

创意工具

Scamper策略

头脑冯宝法

思维导图

故事板

头脑书写法

六顶思考帽

swot分析

pestle分析

德尔菲法

发散思维和聚合思维

可行性分析

市场潜力

财务能力

技术可行性

营销能力

制造能力

知识产权

法规影响

财务分析

销售预测

A-T-A-R模型

所需信息

主要问题

解决方法

确定成本

固定成本

可变成本

资金成本

工作资本

售价

投资回报率

主要因素

其他渠道的回报率

风险水平

度量

投资回收期（Payback Period）

净现值（Net Present Value，NPV）

内部收益率（Internal Rate of Return，IRR）

产品概念和设计规范

概念

设计规范

技术规范

产品设计工具

设计思维

一种创造性的问题解决方法

设计思维框架

发现

通过客户洞见发现机会

定义

深入理解与产品相关的客户需求

创建

开发一个可以与目标市场共享的概念

评估

对原型的附件反馈以及更多的迭代改进

质量功能

质量功能展开

优势与不足

优势

不足

质量功能展开的应用

制造环境

软件环境

服务环境

建立质量屋

识别客户属性

识别设计属性/要求

连接客户属性与设计属性

对竞争产品进行评估

评估设计属性和开发目标

确定在剩余部分中开发的设计属性

六西格玛设计

DFSS

目标

识别

设计

优化

验证

DMAIC

定义

测量

分析

提高

控制

创新性解决问题方法（TRIZ）

定义等

TRIZ的应用

TRIZ的工具

在新产品开发中的应用

项目管理

五个步骤

启动

规划

执行

监控

收尾

三重约束

范围

项目范围

产品范围

预算/成本

关键路径

进度压缩

进度/时间

自下而上

参照法

历史数据

公司自有方法

风险管理

4种应对方法

规避

转移

减轻

接受

6个步骤

风险管理规划

风险识别

定性风险分析

定量风险分析

风险应对计划

风险检测和监控

产品开发项目的风险

基于项目的风险

资源可获得性

资金可获得性

技术能力

信息可靠性

范围定义

基于产品的风险

对客户造成损害

未提供应许的产品利益

不符合法律法规

未满足客户期望

决策树

产品开发中的绩效度量

需符合条件

与战略紧密相关

形成学习和持续改进的基础

六大关键

只度量公司做的差的事项

理解度量指标真正能做什么不能做什么

度量恰当数量的事项

度量指标与公司目标一致

定义度量指标时邀请决定度量内容的负责人参加

监控并立即行动

高层关注的指标

活力指数

研发费用占收入百分比

盈亏平衡时间或盈利时间

专利申请或授予数量

在一定时期内新产品发布数量

促进产品开发改进的因素

做正确的事

正确的做事

文化、氛围和组织

使用成功因素作为贡献度量指标

建立新产品开发的学习型团队

认真评估现有的新产品开发管理

识别将改善新产品开发绩效的关键因素

七、产品生命周期管理

产品生命周期

引入阶段

成长阶段

成熟阶段

衰退阶段

可持续发展的产品创新

成熟度模型

初始

改进

成功

领先

循环经济与创新

三重底线

财务、社会、环境

利润、人类、星球

产品开发的可持续性

与战略

与产品组合

与新产品流程

与概念开发

与产品设计

与营销组合

可持续性工具

生命周期评估

可持续设计框架

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