PMP
2018-03-28 11:10:56 2 举报AI智能生成
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PMP 第五版
作者其他创作
大纲/内容
PMP（PMBook第五版）
8、项目质量管理
概述等信息
质量的定义
过程、产品或服务满足明确（或隐含）的需求能力的特征
项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。它通过适当的政策和程序，采用持续的过程改进活动来实施质量管理体系
特性
①内在质量特性：性能、特性、强度、精度。
②外在质量特性：外形、包装、色泽、味道。
③经济质量特性：寿命、成本、价格、运营维护费用。
④商业质量特性：保持期、保修期、售后服务水平。
⑤环保质量特性：产品对于环境保护或环境污染。
本质内涵
质量是唯一不能妥协的，没有质量的生产是一种破坏！
质量概念既是主观的，也是客观的（有人说好，有人说不好）
达到用户的要求就是高质量的
质量是可度量的
ISO9000质量管理体系
说明
由国际标准化组织(ISO)创立的一整套系列标准。ISO认为质量是产品或服务能满足规定或潜在需求的特性和特征的集合。
ISO9000标准于1987年设立。
ISO9000关心的是“质量流程”——组织所做的一切要确保其产品和服务符合顾客的要求。
ISO9000并不着眼于产品的质量——而是确定组织是否由适当的程序来确保生产的产品具有高质量
ISO9000认证表明企业拥有生产优质产品的流程。
八项原则
1、以顾客为关注焦点
2、领导作用
3、全员参与
4、过程方法
5、管理的系统方法
6、持续改进
7、基于事实的决策方法
8、互利的供方关系
P228 质量与等级
•等级(Grade)是“对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类”
•质量(Quality)偏低永远是个问题，等级较低则不见得是个问题
•低等级、高质量的产品是许多厂商市场份额的重要杀手锏
•确定并交付所要求的质量与等级水准乃是项目经理与项目管理团队的职责
P228 精确度与准确度
精确度(Precision)重复测量的结果非常聚合，离散度很小
准确度(Accuracy)测量值非常接近实际值
相互关系精确的测量未必准确(均值的问题)，准确的测量也未必精确(标准差的问题
项目管理团队必须确定所需要的精确度或准确度如何
质量成本
包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。
质量成本=一致性成本(符合质量的成品)+非一致性成本（次品废品等）
质量管理理论的发展
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PDCA循环
计划P:提高当前的实践；
执行D:计划的实施；
检查C:通过测试来观察是否得到了期望的结果；
行动A:实施纠正行动
P231 规划质量管理
输入
①项目管理计划
②干系人登记册
③风险登记册
④需求文件
⑤事业环境因素
⑥组织过程资产
工具与技术
①成本收益分析
满足质量要求主要的回报是更少的返工，而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高
质量管理方面的成本支出主要与项目质量管理活动相关
质量计划的目标是努力使获得的收益远远超过实施过程中消耗的成本
②质量成本
达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作
③七种基本质量工具
趋势分析图
趋势图反映偏差的历史和规律。反映一个过程在一定时间段的：（1）趋势；（2）偏差情况；（3）过程的改进或恶化
趋势分析是根据历史结果，利用数学工具预测未来的成果
跟踪一段时间内某些变量的变化
趋势分析经常用来检测和监控
技术绩效：多少错误或缺陷已被确认，还剩多少没有纠正
成本和进度绩效：每个时期有多少活动完成时有显著偏差
直方图
描述产品质量分布
•了解产品质量的波动情况及质量特性的分布规律
•一种统计报告，可以显示在某个最小值和最大值之间的值的等级或范围内值出现的频率
散点图
显示两种质量特性数据之间的关系以及关系密切程度
散点图显示两个变量之间的关系和规律：积极的、消极的，还是两者毫无关系
•虽然散点图不能证明一个变量的变化引起另一个变量的变化，但它有助于说明是否存在某种关系，也可以说明这种关系的强度
因果图（称石川图或鱼刺图）
将影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，使人一目了然，便于分析原因并采取相应的措施
•最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施
•在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确而无遗漏
帕累托图（排列图）
•1897年由意大利经济学家VilfredPareto所提出80-20原则——20%原因造成80%错误
•帕雷托图中数据的重要性以下降的顺序排列
•按优先顺序表示数据，并将注意力集中在关键数据上，一般来说，关注在前两到三个因素就可以解决绝大部分的问题
过程控制图
描述产品参数的波动状态，判断生产过程是否处于稳定状态，显示过程的实际性能与控制极限。
•用于过程分析和过程控制，确定过程是否受控是一种动态分析方法，偏差是因随机事件而生还是由异常事件引发，对由异常事件引发的需要确定起因并进行纠正，不应对处在控制之中的过程进行调整，但为过程改进提供参照。
七点规则
1、处于控制过程时，所有变量都由随机事件引发，不需调整
2、处于失控状态时，过程变量由非随机事件引发，需要调整，消除它们
3、七点运行定律：7个数据都低于/高于平均值；7个点连成一条线上升/下降
4、非随机事件：7点规则；数据超出控制界限
流程图
应用场景说明
④标杆对照
基准分析（标杆分析）是将实际实施过程中或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，从而改善与提高目前项目的质量管理
标杆对照是将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供一个基础
简单的理解为偶像
⑤实验设计
实验设计是一种统计分析手段，可以帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大。
⑥统计抽样
是指从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样的频率和规模应在规划质量过程中确定，以便在质量成本中考虑测试数量和预期废料等。
（1）随机选取样本；（2）运用概率论评价样本结果。
好处是不用全部检查就可得到与全部检查近似的结果。
并非所有检查都可使用统计抽样，只有可以使用或必须使用统计抽样的检查才使用；
结果是节省时间、费用、减少破坏
属性抽样
对一个产品的一个或多个属性的测试。产品的属性可以是重量、规模、功能等。结果或为合格，或为不合格
变量抽样
在连续的量表上标明结果所处的位置，以此表明合格的程度一个流程的变化过程被测量并且记录下来，一次决定流程的能力。它是建立控制图的基础
⑦其他的质量规划工具
⑧会议
输出
①质量管理计划
说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策。它是项目管理计划的组成部分或子计划
②过程改进计划
③质量测量指标
质量测量指标是一种操作性定义，它用非常具体的语言，描述项目或产品属性以及质量控制过程如何对其进行测量。通过测量，得到实际数值。测量指标可允许的变动范围，称为公差。质量测量指标的例子包括：准时性、预算控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等
④质量核对单
核对表是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已经执行
⑤项目文件（更新）
P242 实施质量保证
④质量控制测量结果
⑤项目文件
①质量管理和控制工具
亲和图
过程决策程序图（PDPC）
关联图
树形图
优先矩阵
活动网络图
矩阵图
②质量审计
对其它项目管理活动的结构性的审查，是决定一个项目的质量管理活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估
质量审计可以是有计划的或随意的，并由经过培训的内部审计人员或第三方来执行
③过程分析
检查项目执行过程中经历的问题，发现无附加价值的活动可以通过价值分析、作业成本分析和流程分析等方法来进行
①变更请求
②项目管理计划更新
③项目文件更新
④组织过程资产更新
质量保证（QA，Quality Assurance）
是一项管理职能，包括所有为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动，一般由质量保证部门或者类似的相关部门完成
应该贯穿于整个项目的生命周期
P248 控制质量
②质量测量指标
③质量核对表
④工作绩效数据
⑤批准的变更请求
⑥可交付成果
⑦项目文件
⑧组织过程资产
①七种基本质量工具
②统计抽样
③检查
④审查已批准的变更请求
①质量控制测量结果
②确认的变更
③核实的可交付成果
④工作绩效信息
⑤变更请求
⑥项目管理计划更新
⑦项目文件更新
⑧组织过程资产更新
是项目管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产品和服务的不良结果及其产生原因的途径
应该贯穿于项目执行的全过程
QA与QC对比（软件开发项目）
QA质量保证
定义：为了确保软件开发过程和结果符合预期的结果，依照过程和计划的一系列活动及其结果评价。
目标：减少并纠正实际的软件开发过程和软件开发结果与预期的软件开发过程和软件开发结果不符合情况。
职责：监控公司质量保证体系的运行状况，审计项目的实际执行情况和公司规范之间的差异，并出具改进建议和统计分析报告。是过程、产品质量审计者
过程控制、机制建立
QC质量控制
定义：为了发现软件产品的错误而进行工作的过程。
目标：为了寻找错误，并尽可能的为修复错误提供更多的信息
职责：对每一个阶段或关键点的产出物（工件）进行检测，评估产出物是否符合预计的质量要求。是产品质量检查者
成果控制、关注纠偏
9、项目人力资源管理
概述
定义
人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的能力、技能、知识和可提供的商誉价值。项目人力资源，是指能推动整个项目发展的所有相关者的能力
项目人力资源管理要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。
人力资源是企业最重要的资产
人力供给不足和人力结构不良制约着企业的发展
人力成本是项目成本的重要方面，特别是IT项目
“拥有人就拥有一切”
输入、工具与技术、输出
②活动资源需求
③事业环境因素
④组织过程资产
①组织结构图和职位描述
层级型（组织结构图）
矩阵型（职责图）
RACI矩阵
R（Responsible）：执行者
即执行人，实际去做的人。
A（Accountable)：决策者
最终负责任的人:一个对最终结果承担风险的人（如果出错的话）。
C（Consulted）：咨询人
在决定/行动以前，必须被咨询、征求意见的人。
I（Informed）：告知人
采取决定/行动后，必须被告知的人。
可以采用责任分配矩阵显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。
在大型项目中，可在多个层次上制定责任分配矩阵。高层次的RAM定义各小组分别负责WBS哪部分工作。低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色，职责和职权。
各角色在项目生命周期阶段的主要工作
文本型（角色描述）
②人际交往
③组织理论
④专家判断
⑤会议
人力资源管理计划
角色职责
角色：说明某人负责项目某部分工作的一个名词。应该清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边界（例如：土木工程师，现场联络员）
职权：使用项目资源、做出决策以及签字批准的权利。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能很好的开展工作
职责：为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作
能力：为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训，招募新成员，调整进度计划或工作范围
项目组织图
人员配备管理计划
人员配备管理计划描述何时、以何种方式满足项目人力资源需求。
在项目期间，应该根据项目进展和需求，对人员配备管理计划进行及时调整，以指导团队成员招聘和团队建设等活动。
包括内容
人员招募
资源日历
人员遣散计划
培训需要
认可与奖励
合规性
安全
P258 规划人力资源
识别和记录项目的角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程
主要作用是建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划
项目人力资源规划的目的
项目人力资源规划的目的是确定项目的角色、职责、报告关系，并制定人员配备管理计划。
在大多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶段的一项主要工作来
这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性
项目人力资源规划的任务
高层管理人员和项目经理针对项目的实际需求确认项目需要哪种类型的成员，是人力资源规划的关键活动之一。
高层管理人员和项目经理应该根据IT项目的特点和实际项目的需求，以及已识别的项目角色、职责、报告关系，构建项目的组织结构图。
人力资源规划工作的注意事项
1、人力资源规划与进度计划十分紧密地结合
2、人力资源规划直观地展示了不同活动所需要的资源
3、对各种资源在项目历时过程的不同投入，可采用人力资源甘特图
4、人力资源甘特图可清楚地反应项目不同时间使用不同资源的情况
5、人力资源规划要考虑资源平衡，资源平衡甚至不止做一次，可能还要二次、三次
P267 组建项目团队
①人力资源管理计划
②事业环境因素
③组织过程资产
①预分派
如果项目成员是事先选定的，他们就是被预分派的。A)竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；B)项目取决于特定人员的专有技能；C)项目章程中指定了某些人员的工作分派
②谈判
在许多项目中，人员分派是通过谈判完成的。谈判对象包括：A)职能经理；B)组织中的其他项目管理团队；C)外部组织、卖方、供应商、承包商等。在人员分派中，项目管理团队影响他人的能力是很重要的
③招募
如果组织内缺乏所需人员，可以从外部获得所需的服务
④虚拟团队
具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要
⑤多标准决策分析
需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析，制定出选择标准，并决策对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同个权重。
①项目人员分派
②资源日历
资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员
组建项目团队过程包括获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到“最理想”的人力资源，但项目管理小组必须保证所用的人员能符合项目的要求
③项目管理计划更新
项目团队的定义
与工作群体的区别
群体
信息共享
中性（有时消极）
个体化
随即的或不同
比如房屋维权，个体维权一般以失败告终
工作团队
•集体绩效
•积极
•个体的或共同的
•相互补充的
P273 建设项目团队
②项目人员分派
③资源日历
①人际关系技能
通过了解项目团队成员的感情、预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题。同情心、影响力、创造力及小组协调力
②培训
包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。可以是正式的或非正式的。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。应该根据项目团队管理过程中的观察、会谈和项目及绩效评估结果，来开展必要的计划外培训。
③团队建设活动
形成期
相互独立，不怎么开诚布公
震荡期
如果成员不能采取开放、合作态度，团队环境可能恶化
正规期
成员协同工作，调整各自习惯和行为，开始互相信任
表现(成熟)期
相互依靠，平稳高效地解决问题
解散期
规律小结
某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。
团队停滞在某个阶段或退回到前一阶段，也并非罕见。
如果团队成员曾经共事过，也可能跳过某个阶段
不同阶段的不同领导风格
情景式领导
支持活动：鼓励、倾听、询问、解释
指导活动：计划、组织、教练、督导
支持型
有能力谨慎执行者
我们一起探讨
我们一起决定
教练型
憧憬幻灭的学习者
我来决定
授权型
独立自主的完成者
你来决定
指导型
热情高涨的初学者
④基本规则
对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。对基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守
⑤集中办公
在同一个物理地点工作，增强团队工作能力。“”作战室
⑥认可与奖励
只有优良行为才能得到奖励。使用各种有效的无形奖励。
适当的夸大奖励
⑦人事测评工具
①团队绩效评估
随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性，进行正式或非正式评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性
•根据项目的技术成功度（达到约定的项目目标）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效。以任务和结果为导向，项目结果完成符合要求，这是高效团队的特征
评价团队有效性的指标可包括
个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好；
团队成员离职率的降低；
团队凝聚力的加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效
②事业环境因素更新
成功的项目团队的特点
团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；
团队的组织结构清晰，岗位明确；
有成文的工作流程和方法、流程简洁有效；
项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，评价结果
共同制定并遵守组织纪律；
协同工作，知识共享。
建设项目团队目标
提高项目团队成员的个人技能，以提高其完成项目活动的能力
创建富有生气、凝聚力和协助性的团队文化
提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率
领导的三个作用
1、规划远景、指明方向
2、组织人员
3、激励鞭策
领导是一种影响力，是指对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。
影响力的最终效果
以德服人是信服
以才服人是折服
以力服人是压服
项目经理具有领导者和管理者的双重身份
P279 管理项目团队
③团队绩效评价
④问题日志
⑤工作绩效报告
①观察和交谈
②项目绩效评估
KPI（关键绩效指标）、360度评价
③冲突管理（重点）
何谓冲突
冲突也就是有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。
冲突的来源
进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序的冲突、成本、个性等
新旧观念对比
传统的冲突观念
冲突是麻烦制造者引起的、是坏事、应被避免、必须被压制
传统的冲突观念现代的冲突观念
冲突是人和人之间不可避免的、经常是有益的、是变化带来的自然结果、是能够被且应被管理的事情
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和作出更好的决策。
五种常用的冲突解决方法
撤退/回避
缓和/包容
妥协/调解
强迫/命令
合作/解决问题
各自特点图
冲突管理六箴言
用心，而不是用脑(要从感情层面处理)
关注大家都可接受的结果
心胸开阔，等待时机，不言放弃
相互尊重，共同解决问题
寻求共同的基础
给出多种选择，保持灵活性
④人际关系技能
常用技能
领导力
影响力
有效决策
④事业环境因素更新
⑤组织过程资产更新
影响团队绩效的因素
1．领导不力—项目经理和管理人员能力不足。
2．目标不明—项目和项目管理的目标不清楚。
3．职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确。
4．缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利。
5．激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励。
6．规章不全—项目管理和变更制度不全或实施不利。
7．约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力
10、项目沟通管理
沟通管理概述
为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
沟通的定义
沟通是人与人之间传递信息、传播思想、传达情感的过程。是一个人获得他人思想、情感、见解、价值观的一种途径。是人与人之间交往的一座桥梁，通过这个桥梁。人们可以分享彼此的情感和知识，消除误会，增进了解，达成共同认识或共同协议
沟通是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸部表情、肢体动作），把自己的想法、要求等等表达给对方。
管理就是沟通
沟通的重要性和必要性
沟通是决策和计划的基础
组织和控制管理过程的依据和手段
项目经理成功领导的重要手段
建立和改善人际关系必不可少的条件
名言名句
你赚钱的12.5%来自知识，87.5%来自关系。
智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。
一个成功的企业家只有15%是靠他的专业知识，而85％是靠他的人际关系和处世技巧。
沟通中项目经理的角色和作用
作用
项目经理75%-90%的时间用于沟通，沟通是项目经理成功领导的重要手段；
项目经理必须谙熟与高层管理者、项目团队、客户及项目以外的干系人的沟通技巧
角色
项目沟通的中枢，必须掌握沟通的主动权
计划的制定者，过程的监控者，渠道的建立者
沟通的协调者和促进者
冲突的解决者和谈判者
沟通的聆听者、解释者
信息的综合者，障碍的消除者
P289 规划沟通管理
①沟通需求分析
②沟通技术
③沟通模型
④沟通方法
①沟通管理计划
②项目文件更新
什么是规划沟通
确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。也称沟通规划。
规划沟通的作用
项目经理与干系人进行最有效率和最有效果的沟通
有效果的沟通：在正确的时间用正确的格式提供所需的信息，并产生正确的影响
有效率的沟通：只提供所需要的信息
规划沟通的步骤
收集信息、加工信息
确定项目沟通需求
确定项目沟通的方法
编制项目沟通规划
沟通模型
编码--->解码
发送方--->接收方
漏斗模型
想表达的100%
表达出来的80%
听到的60%
理解的100%
记住的20%
执行？%
传递方式影响沟通效果
声音声调38%（语气、声调）
肢体语言55%（动作、表情、眼神）
语言7%（文字、图片）
为啥沟通不畅
1.语言表达能力不佳或欠缺
2.不懂得说话的技巧或艺术
说话是一种艺术
3.未能充分传达自己的信息
4.未能有效控制自己的情绪
信息沟通的形式
正式的
口头形式
演讲，报告，汇报，谈判，会议
b style=\
缺点：不易保存，需要很多条件
适用场景：项目启动会，项目沟通（对外沟通）
书面方式
合同，报告，会议纪要，报表，备忘录
特点：清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据适合保存、内容不走样、有格式要求
缺点：缺乏人性化
适用场景：根据合同进行的沟通：终止与某供应商的合作
非语言沟通
手语，信号灯，音乐
非正式的
谈话，电话，打招呼
特点：人性化，效率高，也容易使双方充分了解和沟通，拉近距离
缺点：缺乏沟通的有效证据，当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的分歧。
适用场景：某个团队成员表现欠佳对内沟通
笔记，便条
特点：适合保存，格式没有要求
缺点：不够正式，有时约束无力
适用场景：团队成员的笔记、便条、即时贴
表情，声调，拥抱，握手
工具沟通
当面沟通
非当面沟通：电话，传真，Email，手机，快递，微信等
信息沟通的分类
语言沟通:是指用语言符号进行的信息交流，包括口语和书面语的沟通。
非语言沟通:是指用非语言符号进行的信息交流，主要有神态、表情、姿势、手势等
正式沟通：是指通过组织机构规定的途径所进行的沟通。如会议，谈话等。
非正式沟通：指在正式渠道之外的沟通活动，如各种各样的社会交往活动
单向沟通（推式沟通）：是指一方是传递者，而另外一方是接受者，如报告，演讲、发布命令等。
双向沟通（交互式沟通）：是指双方互为信息的传递者和接受者，如讨论、谈判或谈话等
会议沟通:是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较长，常用于解决较重大、较复杂的问题
个别交谈:是简便、及时的私下沟通方法，既是彼此关心或建立感情的渠道，也是探讨和研究问题的重要方式
层级方向
上行沟通：指下级向上级反映情况或汇报工作的沟通；
下行沟通：上级把政策目标、制度规则等向下级传达的沟通
平行沟通：指组织或群体中的同级机构或同级成员之间的沟通
斜向沟通：非上下级、平级的沟通，这种沟通常带有协商性和主动性。
总结：上下沟通达共识；左右协调求进步
有效沟通
阻碍有效沟通的因素
沟通双方的物理距离
沟通的环境因素
缺乏清晰的沟通渠道
复杂的组织结构
复杂的技术术语
有害的态度
提高沟通的效率的几种原则
沟通内外有别
采用对方能够接受的风格
非正式的沟通有助于关系的融洽
扫除沟通的障碍
沟通的升级原则
沟通技巧
观察
判断情绪、注意眼神、掌握姿势、反复次数、声音高低
倾听
注视、反应、表现兴趣；注意肢体语言；避免情绪影响；耐心、不打岔；关键内容正面反馈；复杂问题作笔记
表达
积极的用词与方式；适当的重音、停连、语气、节奏；善用“我”代替“你”；多肯定，少否定；多赞扬，少批评
反馈
描述情绪；表达感受；提出条件；征询意见
共鸣
表现真诚；鼓励对方；产生信赖；转化冲突
有效倾听的9个原则
不要打断讲话人
设身处地从对方角度着想
要努力做到不发火
针对听到的内容而不是讲话者本人
使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头
避免使用情绪性言辞“您应该、绝对”
不急于下结论不先入为主
引导、提问
复述确认
沟通能力提升
语言要精炼、清晰、有条理
想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，先把话想好。
将要表达的内容浓缩成几个要点，用简洁、精炼的语言表达出来；
少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话，要言之有物；
条理要清楚，逻辑要严谨，可以采用“总述、分条阐述、总结”的方式；
措辞得当，不滥用词藻，不讲空话、套话；
在非专业性沟通时，少用专业性术语
杜绝使用模糊词语：基本，大致，几乎等词
用同理心去解码
例如：与男人沟通，不要忘了他的面子；与女人沟通，不要忘了他的情绪；与领导沟通，不要忘了他的尊严；与下属沟通，不要忘了他的自尊；与年轻人沟通，不要忘了他的直接；与儿童沟通，不要忘了他的天真
有效的项目会议
召开有效的项目工作会议
会议是口头沟通的一种形式，它有助于公开项目积极的或消极的重要信息，也有助于在项目人员和利害相关者之间建立较强的联系
一个成功的项目工作会议能够成为鼓励项目组建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具
一个失败的会议对项目会产生有害的影响，包括失去期望、模糊任务、混淆关系、推卸责任等
1、明确会议的目的和期望的结果（只在确实需要时才召开会议）
2、确定参加会议的人员
3、在会议召开前向参加者提供会议议程（明确议题，提前分发评审资料、会议通知）
4、使会议专业化（指定一名主持人——控制时间、方向）
5、解决问题“对事不对人”，积极的、正面的态度解决问题
6、重视会议之后的记录（会议要形成结论、发布经审核的会议纪要）
7、重视会议结果的告知（会议纪要任务落实到人、时间要求）
P297 管理沟通
②工作绩效报告
①沟通技术
②沟通模型
③沟通方法
④信息管理系统
⑤报告绩效
指收集和发布绩效信息，包括状态报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测
绩效报告的作用
绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测
项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献
通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析项目的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而能有针对性地制定和采取必要的纠正措施
绩效报告的结果
绩效报告组织与归纳所收集到的信息，并展示依据绩效衡量基准分析的所有结果
状况报告：描述项目在某一特定时间点所处的项目阶段。状况报告是从达到范围、时间和成本三项目标上分析项目所处的状态。
进展报告：描述项目组在某一特定时间工作完成情况。
项目预测：预测项目的将来状况与进展。状态评审会议：定期进行的交流有关项目信息的事件
①项目沟通
沟通渠道计算
沟通渠道=N(N-1)/2；N为团队成员数量
P303 控制沟通
②项目沟通
③问题日志
⑤组织过程资产
①信息管理系统
②专家判断
③会议
①工作绩效信息
②变更请求
④项目文件更新
11、风险管理
风险管理中容易犯的错误
项目无风险管理计划
风险识别不全，无分析和应对措施
风险管理责任没有到人
没有持续地对风险进行识别和监控
没有依靠组织和项目团队的力量来管理风险，项目经理单打独斗，凭经验（经验不可靠）
项目风险的定义
风险就是一种不确定性事件，当它发生时，会给项目带来积极或消极的影响
风险即不确定性的一种。风险的必要条件：与人们有目的的活动有关；与将来的活动和事件有关；与事物的变化有关，具有不确定性的事件不一定是风险
项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会，风险和机会往往并存
风险的属性
风险事件的随机性
风险的相对性
风险的可变性(塞翁失马焉知非福)
项目风险的特点
项目风险贯穿整个项目生命周期，并且项目的不同阶段会有不同的风险。
风险随着项目的进展而变化，其不确定性一般会逐渐减少。
最大的不确定性存在于项目的早期，早期阶段做出的决策对以后阶段和项目目标的实现影响最大
项目风险管理特点
项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。
风险管理是一种投资，需要成本。
在任何情况下，项目风险管理的成本不应超过项目潜在的收益。
需要努力在项目的各个方面寻找风险和机会之间的平衡。
风险类型
按风险后果划分
纯粹风险
投机风险
以上两者风险在一定条件下可以相互转化
按风险来源分
自然风险
认为风险
按风险是否可管理划分
可管理风险
不可管理风险
按风险影响范围划分
局部风险
总体风险
按风险的可预测性划分
已知风险
可预测风险
不可预测风险
P313 规划风险管理
概念
把风险事故的后果尽量限制在可接受的水平上，是风险管理规划和实施阶段的基本任务
风险应急计划是指一项已识别的风险事件发生时，项目团队将采取的预先确定的措施
风险应对的主要选择包括风险预防、风险规避、风险转移、风险减轻、风险自留以及损失控制等
输入、工具及技术、输出
②项目章程
③干系人登记在册
④事业环境因素
①分析技术
①风险管理计划
方法论
预算
风险类别
项目干系人的风险承受度
报告的格式等
角色和职责
风险管理的次数和频率
风险概率和影响的定义
风险跟踪的方式
模板
风险对4个项目目标的影响量表（TODO:上传截图）
风险管理规划应该明确的问题
有哪些项目风险
为什么承担或不承担这一风险对于项目目标很重要？
什么是具体的风险，风险的影响程度?
什么是风险减轻的可交付成果？
风险应对计划：风险如何被减轻？
谁是负责实施风险管理计划的人？
与减轻方法相关的里程碑事件何时会发生？
为减轻风险，需要多少资源？
P319 风险识别
对项目进行风险管理，首先必须对存在的风险进行识别，以明确对项目构成威胁的因素，便于制定规避风险和降低风险的计划和策略
风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的风险
风险识别是一项反复的过程，项目团队应该参与该过程，以便形成针对风险的应对措施，并保持一种责任感。
风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响整个项目。
风险识别分为三步进行：收集资料、估计项目风险形势、将潜在的风险识别出来
②成本管理计划
③进度管理计划
④质量管理计划
⑤人力资源管理计划
⑥范围基准
⑦活动成本估算
⑧活动持续时间估算
⑨干系人登记在册
⑩项目文件
⑪采购文件
⑫事业环境因素
⑬组织过程资产
①文档审查
对项目计划、假设、先前的项目文档和其他信息等项目文件进行系统和结构性的审查
②信息收集技术
包括德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、SWOT分析法
③检查单分析
用来记录和整理数据的常用工具
④假设分析
根据一套假定、设想或假设进行构思与制定
⑤图解技术
因果图、系统或过程流程图等
⑥SWOT分析
S（strengths）是优势、W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会、T（threats）是威胁
⑦专家判断
借助专家经验、技能提出建议
风险登记册
图片
风险的原因
整体：计划不充分；错误的资源配置；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价
范围：工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当。
时间：错误地估算时间或资源可利用性；浮动时间的分配与管理较差；相竞争的产品很早地上市
成本：估算错误；生产率、成本、变更或应急控制不充分；维护、安全、采购等做得很差。
质量：错误的质量观；设计／材料和手艺不符合标准；质量保证做得不够
人力资源：差劲的冲突管理；表现很差的项目组织及拙劣的责任定义；缺乏领导。
沟通：计划编制与沟通比较粗心；缺乏与重要项目干系人的协商
风险：忽略了风险；风险分配得不清楚；差劲的风险管
采购：没有实施的条件或合同条款；对抗的关系。
风险分解结构
风险分解结构列出了一个典型项目中可能发生的风险分类和风险子分类。不同的RBS适用于不同类型的项目和组织。这种方法的好处是提醒风险识别人员风险产生的原因是多种多样的
项目风险登记表
识别风险重要注意事项
不要遗漏重要风险
不可能识别所有风险
风险识别的详尽程度与项目的预算有关
风险识别的详尽程度与项目的重要性有关
P328 实施定性风险分析
②范围基准
工具及技术
①风险概率及影响评估
②概率及影响矩阵
③风险数据质量评估
④风险分类
⑤风险紧迫性评估
⑥专家判断
项目文件更新
假设条件日志
定性风险分析：是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程
定性风险分析过程需要使用风险管理规划过程和风险识别过程的成果
定性风险分析的关注重点是风险的概率和影响两个方面
该过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠定了基础。
定性风险分析主要工作包括包括：
对已经识别的风险进行优先级排序
通过风险的概率和影响程度进行级别划分
定性风险分析是建立风险应对计划优先级的快速有效方法
风险概率及影响评估表
P333 实施定量风险分析
在定性风险分析之后，为了进一步了解风险发生的可能性到底有多大，后果到底有多严重，就需要对风险进行定量的评估分析。
定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果，分析项目总体风险的程度。
就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程
④风险登记册
①数据收集和展示技术
②定量风险分析与建模技术
敏感性分析
敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。把所有其他不确定因素都固定在基准值，再来考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响
P338 龙卷风图
P339 决策树分析
通常采用决策树图表进行分析，描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率
综合考虑每种选择的成本及其概率
通过决策树分析可以找出每种选择的具体情况，包括成本、预期回报等定量分析
公式:∑风险事件概率*风险事件货币值
③专家判断
计算EMV（风险预期货币值）
定量风险分析小结
在规划风险应对之后，应该随着监控风险过程的开展，重新实施风险定量分析，以确定项目总体风险的降低程度是否令人满意
反复进行定量风险分析，可以了解风险的发展趋势，并揭示增减风险管理措施的必要性
P342 规划风险应对
②风险登记册
①消极风险（威胁）应对策略
避免：消除相应威胁；隔离项目目标免受影响
转移：把威胁的不利影响以及风险应对的责任转移到第三方的做法
减轻：通过降低风险的概率和影响程度，使之达到一个可以接受的范围，“冗余”应对措施属于风险减轻
接受：同时用于威胁和机会的应对策略
预备资源，包括进度、成本或资源来处理已知的和潜在的突发未知风险通常的应对策略是预留突发事件
②积极风险（机会）应对策略
开拓：创造条件，使机会确实发生，减少不确定性
分享：将相关重要信息提供给能更加有效利用该机会的第三方，使项目得到更大的好处
提高：通过增加可能性和积极的影响来改变机会的大小，发现和强化带来机会的关键因素
③应急应对策略
①项目管理计划（更新）
消极、积极（特点、情景）--重要，牢记
子主题
P349 控制风险
风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项目管理活动
实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程
项目风险控制的目标
努力及早识别和度量项目的风险
努力避免项目风险事件的发生
积极消除项目风险事件的消极后果
充分吸取项目风险管理经验与教训
③工作绩效数据
④工作绩效报告
①风险评估
②风险审计
③偏差和趋势分析
④技术绩效测量
⑤储备分析
⑥会议
风险监控（图）
项目主要风险监控表例
风险管理全景图
12、项目采购管理
项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方
项目采购管理还包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理
项目采购管理还包括控制外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目可交付成果而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务
P358 规划采购管理
②需求文件
④活动资源要求
⑤项目进度计划
⑥活动成本估算
⑦干系人登记册
⑧事业环境因素
⑨组织过程资产
①自制/外购分析
③市场调研
④会议
①采购管理计划
采购管理计划是项目管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程
②采购工作说明书
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
采购SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。
工作说明中可包含规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。
采购SOW应力求清晰、完整和简练。在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分
③采购文件
④供方选择标准
⑤自制/外购决策
⑥变更请求
在采购计划编制阶段做出自制-外购决策：
1、考虑采购所引起的直接成本和间接成本，决策某种产品或服务是否外购
2、同时其它考虑的因素：如成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等
T行业自制-外购决策时的考虑点
IT项目技术性比较强，有时也需要考虑一些其它的因素，如某些企业对数据保密性、系统安全性、软件的可靠性要求较高，当自己有足够的人力资源保障，就应当考虑自行研发。在项目采购规划过程中，咨询内部或外部的专业技术专家的意见是非常必要的。
自制/外购分析考虑因素
自制
生产成本低
无合适的供应商
保证充足的供应
利用过剩的劳动力
排除供应商之间的勾结
关键部件，自身有能力
保护专利设计，保证质量
确保供应稳定
外购
外购成本低
有合适的供应商
保留供应商的承诺
获得技术或管理能力
生产能力不足
降低存货成本
保证供应的灵活性和可替代性
产品受到专利保护
不符合实施组织的战略规划
合同类型
总价合同
固定总价合同（FFP）
定义明确的产品或服务规定一个固定的总价。
固定总价合同也可以包括为了实现或者超过规定的项目目标而采取的激励措施。
特点：一口价，不容易改变范围
计算公式：一口价
适合场景：产品范围很明确时
总价加激励费用（FPIF）
为买卖上方提供一定的灵活性，在执行合同时允许有一定的绩效偏离，并在实现或超过既定目标时给予财务奖
特点：对实现目标给予财务奖励，有总价格上限
计算公式：实际成本+(预计成本-实际成本)*卖方%+酬金
适用场景：允许有一定的绩效偏离
总价加经济价格调整合同(FP—EPA)
如卖方履约要跨越相当长的周期例如不少于2年，使用本合同类型。是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
特点：允许根据条件对合同调整
计算公式：根据合同条款约定
适用场景：保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响
成本补偿合同
成本加固定费用合同
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始估算的某一百分比计算
特点：实际成本报销，奖金不变(成本的某百分比)
计算公式：实际成本+固定酬金
适用场景：范围不明确时
成本加激励费用
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
特点：奖励节约，反对浪费。无封顶价
适用场景：范围不明确，有明确的惩罚奖励条件
成本加奖励费用
为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但只有在满足合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申述。
特点：买方为卖方报销成本，根据绩效决定奖励费用
计算公式：根据买方对卖方绩效的判断决定
适用场景：范围开始无法准备定义，需调整
成本加成本百分比
卖方的时机项目成本，卖方报销。卖方的费用以实际成本的百分比来计算。也叫：成本加酬金合同。
工料合同
工料合同时包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。当不能迅速确定准确的工作量或工作说明书时，工料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。
特点：单位时间固定价格，谈判快
计算公式：工时费+材料费
适用场景：范围不明确，缺乏项目管理能力
合同类型与风险分摊
采购工作说明书
P371 实施采购
②采购文件
③供方选择标准
④卖方建议书
⑥自制/外购决策
⑦采购工作说明书
①投标人会议
②建议书评价技术
③独立估算
⑤广告
⑥分析技术
⑦采购谈判
①选中的卖方
②协议
④变更请求
⑤项目管理计划更新
⑥项目文件更新
采购谈判
采购谈判指在合同签署之前，对合同的结构、要求以及其他条款加以澄清，以取得一致意见。最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见
谈判的内容应包括责任、进行变更的权限、使用的条款和法律、技术和商务要求、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款以及价格等
常用谈判策略
最后期限：为达成协议，定一个最后期限
意料之外：用新的信息带来的惊奇使对方同意
有限的授权：声称没有能力把刚刚达成的协议最后确定下来(一种拖延时间的策略)
人不在：声称那位有最后权力的人不在场
公平合理：提出与其他一些情况的比较}战略延迟}
要求休会：以便把注意力从现在的讨论中移开，或改变谈判部署
共同推理：一同研究处理遇到的问题，使之变得对双方都有好处
撤回：就一个问题进行假的攻击，然后撤回(以便把注意力从一个弱点转移开)
讲道理：设法使对方的要求显得没有道理
建议仲裁：用来恐吓对方达成协议的一种办法
既成事实：声称所争论的一个问题已被决定下来，或已经解决，因而不可能加以改变。
项目招/投标
公开招标的流程
组建招标班子
编制招标文件和标底
发布招标公告
投标者资格预审
文件答疑
开标、询标、评标
决标、签约
P379 控制采购
③合同
④批准的变更请求
⑥工作绩效数据
①合同变更控制系统
②采购绩效审查
③检查与审计
在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方应对此提供支持。通过检查与审计，验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。如果合同条款允许，某些检查与审计团队中可以包括买方的采购人员
④报告绩效
⑤支付系统
⑥索赔管理
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发生都存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
⑦记录管理系统
P386 结束采购
①采购审计
②采购谈判
③记录管理系统
①结束的采购
②组织过程资产更新
合同结束的几种方式
成功完成
一手交钱，一手交货，皆大欢喜，下次再来，幸福人生
终止
双方协商：好聚好散，后会有期
重大违约：可能出现罚款争议、仲裁甚至诉讼
13、项目干系人管理
项目干系人定义
项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织
也叫“项目利益相关者”、“项目利害关系者”
P393 识别干系人
①项目章程
①干系人分析
①干系人登记册
360度识别全部潜在干系人
识别干系人实例——干系人登记册
项目干系人分析模型
矩阵分析
I象限（位高权重，比如甲方领导）：重点管理：比如公司领导
II象限：令其满意；比如工商部门
III象限：权利低，利益诉求高；比如收楼部门；
IV象限：
干系人分析矩阵就是看菜下筷，根据相关人的权利、影响采取不同策略
P399 规划干系人管理
①专家判断
②会议
③分析技术
•不知晓：对项目和潜在影响不知晓。
•抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更。
•中立：知晓项目，既不支持，也不反对。
•支持：知晓项目和潜在影响，支持变更。
•领导：知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功
①干系人管理计划
P404 管理干系人参与
②沟通管理计划
③变更日志
①沟通方法
②人际关系技能
③管理技能
①问题日志
项目经理管理干系人期望实质就是管理干系人
管理干系人的目的：确保干系人理解项目的利益和风险，从而增加项目成功的概率
项目经理管理干系人使用的主要工具是:沟通
沟通原则
尽早沟通
主动沟通
采用 对方接受的方式
沟通升级
内外有别
管理干系人参与是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程
针对项目干系人开展沟通活动，以影响干系人的期望，处理他们的关注点，并解决问题
P411 控制干系人参与
②问题日志
④项目文件
1、按照沟通管理计划，采取干系人管理策略中的沟通方法与项目干系人沟通交流。
2、在沟通交流过程中，及时通告项目情况，了解干系人的反应、态度、目的、关注是否发生变化
3、对发生的变化进行处理
干系人发生变化：分管副总升职，项目由新领导分管
更新干系人登记册及管理策略，沟通管理计划
干系人要求变化：广告用语变化
提出变更请求，进行变更
4、更新：将问题信息记入组织过程；更新项目文件
对问题的处理过程，经验教训
录入组织过程资产
更新的干系人登记册、管理策略、沟通管理计划
按照计划将文件传递到各干系人
总结：充分重视、密切关注、动态管理、及时调整
各类概念
项目干系人
指积极参与项目、或其行为能影响项目的计划与实施、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织
项目干系人对项目的目的和结果施加影响
项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功
为何要学习
项目管理价值
烦恼
计划不当
拖延症
成本超支
约束不力
规章不全
质量不符
缺乏沟通
进度失控
领导不力
目标不明
职责不清
重复低效
激励不足
范围不明
无序
管理提升
考试范围和题型分布
Project Management Professional 项目管理专业人士资格认证
题型
基本概念题10%
过程工具/技术和输入输出题 ITTO 10%
情景题 70%
计算题 10% 关于挣值判断、项目选择、购买或租赁决策、某合同类型的计算
分布
考核范围
PMBOK 十五至尊图
五大过程组
启动过程组
计划
执行
监督、控制
当出现计划、执行出现偏差时，需要做适时调整
收尾
对以上五点总结：有始有终、计划为纲、及时监控、动态调整
十大知识管理
关系
what做什么（5范围管理）
约束
when什么时候做？6个时间管理
How much什么代价做（7成本管理）
What required什么标准做（8质量管理）
资源
HR（内部）需要什么人做（9个人力资源管理）
Procurement(外部)需要什么人做？（12采购管理）
协作
How 怎么达成共识、分工配合？（10沟通管理）
Integration 把控全局、整体绩效目标（4整合管理）
47个过程
整合管理（人、事、物、鬼的管理）
风险管理（复杂的不确定性【鬼】）
人力资源管理（人）
采购管理（物）
沟通管理（人）
项目干系管理（可以理解为对一个事情的管理）
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
王安六步法
听课学习：看别人怎么做
体会思考：别人为什么这么做，哪些是我可以用的
实践做题：上手尝试自己做
再思考：根据结果分析，我做的哪里好，哪里不好
磨砺、提升：怎么样才能做好，克服自己的短板，直面挑战和自己的弱点
评测：实践是检验真理（分数）的唯一标准
项目管理的核心价值观与方法论
过程（正确的做事）
1、成果交付：目标
2、过程控制：规章、制度、方法
3、计划为纲：计划
4、动态调整：监控、变更
5、运筹帷幄：整合
6、恰到好处：范围、质量
7、合作共赢：人力、干系人、采购
8、互通有无：沟通
9、未雨绸缪：风险
10、资治通鉴：组织过程资产
总结：运用之妙、存乎一心（组织内外环境）
WBS分解：工作分解
工作分工
落实责任
防止疏漏
便于沟通
网络图
鱼骨图（人、机、料、法、环）
可以分析为什么失败的原因
总结如何获得成功的要点
如何运用所学：实验设计、持续迭代创新
1、项目引论
项目管理的核心价值与方法论
一致性和完整性
整体管理
基准计划（事）
资源协调、优化配置
人力管理（人）
干系人管理（人）
防患于未然和应变
风险管理（鬼）
P3 什么是项目？
具体的目标、有开始时间、结束时间、经费限制、工期要求、需要组织管理
定义：为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作
特点：临时性（有开始时间有结束时间，因此叫临时性）、独特性、渐进明细
项目的临时性
有明确的起点和终点
项目的独特性
项目成果
可以是产品
可以是能力：比如提供某种服务
或者一种成果：比如一项研究项目的成果文档
项目目标的特性
优先性：不同目标在项目的不同阶段，根据不同需要，其重要性也不一样
个人理解：好比事情的紧急成果，（重要紧急、紧急不重要）
层次性：项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构
多目标性：通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。项目目标基本表现为三个方面，即时间、成功、技术性能（或质量标准），三个目标之间往往存在冲突
SMART原则
S（specific）设定绩效考核目标的时候，一定要具体
M（measurable）目标要可衡量，要量化
A（attainable）设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的
R（relevant）设定的目标要和岗位的工作职责相关联
T（time-based）对设定的目标，要规定什么时间内达成
P5 什么是项目管理
项目管理定义
项目管理将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，在一定的时间、成本、质量等要求下实现项目的成果性目标
制约项目成果的四个要素
范围：什么可做，什么不可做
进度
成本
质量
两个小伙伴找女朋友的例子
王安观点：项目管理就是在复杂多变环境中如何做好一件事
平衡相互竞争的项目制约因素：我有车有房【资源】愿意花10万元【预算】会员费加入，想找一个25~35周岁【范围】，年轻漂亮【质量】无不良嗜好【风险】的女孩子，最好能在一年内【进度】结婚。
项目三重制约
范围
时间
项目三重目标
项目管理本质：认识本质、找出规律、有效管控
P3 P7 项目、项目组合、项目集之间的关系
项目集：是一组关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制
项目集管理：是指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系
项目组合：是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系（个人简单理解：为便于管理而组合）
项目组合管理：是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。最大化项目组合的价值
例子：承办奥运会
项目组合（承办奥运会）
项目集:奥运体育馆建设
项目：“水立方”游泳馆
子项目：空调系统
任务：设备
任务：布线
...
任务：N
子项目：泳池防漏水系统
子项目：N
项目：“鸟巢”
项目：N
项目集：火炬传递
项目集:N
OPM:是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略
P7 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
P10 项目与战略计划
项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段
战略、运营和项目管理的关系
战略管理--->选择做哪些项目---->项目管理
项目管理--->支持战略目标的实现--->战略管理
运营管理--->支持--->项目管理
P11 项目管理办公室（PMO）
是负责地所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门
通过各种方式支持项目和项目经理，包括（但不限于
管理PMO所辖全部的共享资源
识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准
指导、辅导、培训和监督
通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
制订和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）
对跨项目的沟通进行协调
总结：共享中心、统一调度、管理中心
三种类型
控制型
指令型
管理内涵
组织建设--->制度建设--->扎实执行--->检查点严格监督--->习惯化与流程化--->为运营提供良好支撑
P12 项目管理与运营管理之间的区别、联系
项目
工作性质：独特、创新
工作环境：开放、风险
管理组织：临时、变化
目的：结束项目
以实现目标为宗旨
运营
工作性质：常规、重复
工作环境：封闭、确定
管理组织：稳定、持久
目的：维持经营
以完成任务为宗旨
王安观点：应该把参与没一个项目看成获得的一个机会，而不仅是一项工作！
组织与项目管理
基于项目的组织（PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种形式
可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治影响因素无关
项目管理与组织治理之间的联系
开展项目为了实现战略业务目标，组织治理流程和程序来管理战略业务目标
项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败的依据
项目管理与组织战略之间的联系
组织战略为项目管理提供指导和方向
P17 项目经理的责任与能力
需要项目管理的知识体系
需要人际关系技能
需要常规管理知识技能
需要理解项目环境
需要应用领域知识：比如国家标准、法规；
综上所述：知识能力、实践能力、个人能力
怎么做优秀的项目经理
各类问题
复杂的业务和专业技术
用户苛求与职责不分
成本与管理的压力
相关方的冷漠与不配合
偏见与阴谋
能力
真正理解项目经理角色
懂技术、懂业务、懂管理、懂领导
重视项目团队管理
奖罚分明、有制度、有规则
计划、计划、再计划
凡事预则立不预则废
真正理解一把手工程
狐假虎威，要发挥一把手的作用。定期向一把手汇报
切记注重用户参与
让用户了解、理解我们的项目，让用户有参与感
项目经理类型
领导型：会带队伍，成就他人
能力型：技术能力强，成就自己
干活型：领导和技术能力不突出需要激发工作激情
项目经理的人际技能
团队建设
激励
沟通
决策
政治和文化差异
谈判
P15 商业价值
每个组织都有其独特的商业价值
商业价值是指组织从事业务的真题价值，包括全部的有形价值和无形价值
2、组织影响和项目生命周期
P20 组织对项目管理的影响
组织文化与风格
文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段，以及公认的决策制定者或决策影响者
文化和风格是可学习的
组织文化有组织成员的共同经验积淀而成
共同经验
共同的愿景、使命、价值观、信念和期望
规章、政策、方法和程序
激励和奖励制度
风险承受能力
对领导力、层级体系和职权关系的看法
行为准则、职业道德和工作时间
运营环境
组织文化是事业环境因素
项目经理应该了解可能对项目产生影响的不同的组织风格和文化
组织沟通
组织结构（是一种事业环境因素）
结构类型
职能型
项目经理职权少或没有，可用资源少或没有，项目预算由职能经理控制，多为兼职人员
优点
强大的技术支持
清晰的职业生涯晋升路线
直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰
有利于重复性工作为主的过程管理
缺点
职能利益优先于项目，具有狭隘性
组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大
项目经理极少或缺少权利
项目管理发展方向不明，缺少项目基准
项目型
项目经理职权大或者全权，可用资源多到几乎全部，项目预算由项目经理控制，全职人员
结构单一，全责分明，利于统一指挥
目标明确单一
沟通简洁、方便
决策快
管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低
项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享
员工缺乏事业上的连续性和保障
位于两者之间的矩阵型
项目经理职权少到多，可用资源少到多，项目预算由职能经理或者项目经理控制（可能为混合控制），兼职或全职人员
项目经理和职能部门经理发挥各自的优势
资源的重复减少到最低，减少人员冗余
项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散
每个项目组成员都有两个或者以上的领导，责任不清
多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗
复合型
组织过程资产
流程与程序
启动和规划
指南、标准、特定的组织标准、模板
执行和监督
变更控制程序
财务控制程序
问题与缺陷管理程序
组织对沟通的要求
确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
风险控制程序
标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
项目收尾指南和要求：如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认和验收标准
共享知识库
配置管理知识库
财务数据库
历史信息与经验教训知识库
问题与缺陷管理数据库
过程测量数据库
以往项目的项目档案
事业环境因素
是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
P30 项目干系人与治理
干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织
识别干系人是一个持续的过程
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望，另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道
干系人例子
发起人
客户和用户
卖方
业务伙伴
组织内的团体
职能经理
其它干系人
项目治理
是一种符合组织治理模式的项目监管职能
需要干系人参与，需要依据书面政策、流程和标准，需要规定职责和职权
项目治理框架主要内容
项目成功标准和可交付成功验收标准
用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程
项目团队、组织团队和外部干系人直接的关系
项目组织图，其中定义了项目角色
信息沟通的流程和程序
项目决策流程
协调项目治理和组织战略的指南
项目生命周期方法
阶段关口或阶段审查过程
对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程
保证内部干系人遵守项目过程要求的流程
项目成功
用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、资源和风险等目标，来考核项目的成功
P35 项目团队
团队角色
项目管理人员
项目人员
支持专家
用户或客户代表
业务伙伴成员
团队组成
专职团队
全职参与项目工作
兼职团队
临时性的附加工作
非本部门的工作
P38 项目生命周期
是指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段
生命周期结构
启动项目
组织与准备
执行项目工作
结束项目
项目生命周期的特点
成本与人力趋势：低--->高--->低
通用“成本与人力趋势”不适用于所有项目
风险与不确定性在项目开始时最大，并逐步降低
不显著影响成本的前提下，变动能力由大到小，变更及纠正错误的成本由小到大
项目阶段
特点
各阶段的工作重点不同
为了成功实现各阶段的主要可交付成果或目标，需要对各阶段及其活动进行独特的控制或采用独特的过程
阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志
阶段与阶段的关系
顺序关系
按部就班的执行，基本不能缩短工期
交叠关系
可以“快速跟进”；阶段交替需要增加额外的资源，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工
预测型生命周期（或称为完全计划驱动型生命周期）
在充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人等情况下应优先选择预测型生命周期
比如从小学、中学、大学等按计划推行执行
迭代和增量型生命周期
迭代方法是通过一些列重复的循环活动来开发产品
增量方法是渐进地增加产品的功能
组织需要管理不断变化的目标或范围，组织需要降低项目的复杂性，或者产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付等情况时，应优先选择迭代和增量型生命周期
适应型生命周期（或称为变更驱动方法或敏捷方法）
其目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与
也有迭代和增量的概念，但不同之处在于迭代很快（通常2~4周迭代1次）而且所需时间和资源是固定的
需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定或能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进等情况下应优先选择适应型生命周期
3、项目管理过程
为了取得项目成功，项目团队应该
选择适用的过程来实现项目目标
使用经定义的方法来满足要求
建立并维持与干系人的适当沟通与互动
遵守要求以满足干系人的需要和期望
在范围、进度、预算、质量、资源和风险等相互竞争的制约因素之间寻求平衡，以完成特定的产品、服务或成果
过程
概念：是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出
实施项目过程的两大类
项目管理过程
这些过程保证项目在整个生命周期中顺利前行
产品导向过程
这些过程定义并创造项目的产品，产品导向过程通常由项目生命周期来定义，因应用领域而异，也因产品生命周期的阶段而异
P54~P57 五大过程组
P54 启动过程组
包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程
主要目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望
选定项目经理（如果尚未安排）
P55 规划过程组
包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程
制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件
随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目很可能需要进一步规划，这种项目管理计划的逐渐细化叫做“渐进明细”
主要作用是为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线
P56 执行过程组
包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程
本过程组需要按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动
P57 监管过程组（监督、控制）
当出现计划、执行出现偏差时，需要做适时调整，启动相应变更
主要作用：定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差
监控整个项目工作
P57 收尾
获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段
进行项目后评价或阶段结束评价
记录裁剪任何过程的影响
记录经验教训
对组织过程资产进行适当更新
将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用
结束所有采购相关活动，确保所有相关协议的完结
对团队成员进行评估，释放项目资源
P51 项目管理过程间的相互作用
监管过程组与其他所有过程组相互作用，监管过程随其他过程组的过程同时进行（查看P50 一目了然）
各阶段内相互作用（P51 图3-2）
P52 项目管理过程组
（P53） 项目管理过程组之间的相互作用
独立性：项目管理各过程之间彼此独立，界面清晰
重叠性：在实践中，他们会以某些方式相互重叠和作用
重复性：项目管理过程的采用具有重复性
整合性：项目管理的整合性要求监控过程组与其他所有过程组相互作用
完整性：既然项目是临时性工作，就需要以启动过程组开始项目，以收尾过程组结束项目
P58 项目信息
指南
工作绩效数据(原始收集)
从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
工作绩效信息(整合分析)
从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据
工作绩效报告(汇编)
为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件
P60 知识领域作用
4、项目整合管理
前言概述
包括识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系
包括开展各种活动来管理项目文件，以确保项目文件与项目管理计划及可交付成果（产品、服务或能力）的一致性
全生命周期、综合性、全局性
P66 制定项目章程（启动过程组）
是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明
应包括内容
业务需要
产品范围描述
战略计划
战略计划文件记录了组织的愿景、目的和目标，也可包括高层的使命阐述
商业论证
商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资
多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益
协议
定义了项目启动的初衷，可以有多种形式
见P2.1.5
见P2.1.4
专家判断
可来自具有专业知识和受过专业培训的任何小组或个人
来源渠道
组织内的其他部门
顾问
干系人，包括客户或发起人
专业与技术协会
行业团体
主题专家（SME）
项目管理办公室（PMO）
引导技术
项目章程
由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，具体详见P72
主要作用：明确定义项目开始和项目的边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持；规定了项目经理使用的权限（考试重点）
经批准的项目章程意味着项目的正式启动
项目章程应由发起项目的实体批准
数据流向图P67
P72 制定项目管理计划（规划过程组）
其他过程的输出
根据项目需要而裁剪项目管理过程
编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节
确定项目所需的资源与技能水平
定义项目的配置管理级别
确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程
确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作
项目管理计划
项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件
项目基准
范围基准
进度基准
成本基准
子管理计划
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划
主要作用：生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据
数据流向图P73
项目管理计划与项目文件的区别P78
P79 指导与管理项目工作（执行过程组）
批准的变更请求
项目管理信息系统
进度计划管理工具
工作授权系统
配置管理系统
信息收集与发布系统
或进入其他在线自动化系统的网络界面
会议
交换信息
头脑风暴、方案评估或方案设计
制定决策
会前要准备、会后要形成书面的会议纪要和行动方案
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
需求文件
项目日志（用于记录问题、假设条件等）
干系人登记册
主要作用：对项目工作提供全面管理
为实现项目目标而领导和执行管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
纠正措施
预防措施
缺陷补救
数据流向图P80
P86 监控项目工作（监控过程组）
进度预测
详见6.7.3.2
通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更
成本预测
详见7.4.3.2
确认的变更
详见8.3.3.2
工作绩效信息
分析技术
回归分析
分组分析
因果分析
根本原因分析
预测分析（如时间序列、情景构建、模拟等）
失效模式与影响分析（FMEA）
故障树分析（FTA）
储备分析
趋势分析
挣值管理
差异分析
工作绩效报告
为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件
监控项目工作过程关注
把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划
在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况
为状态报告、进展测量和预测提供信息
做出预测，以更新当前的成本及进度信息
监督已批准变更的实施情况
如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态
是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
主要作用是让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测
数据流向图P87
P94 实施整体变更控制（监控过程组）
变更控制工具
变更日志
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
主要作用从整合的角度考虑记录在案项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响产生的项目风险
数据流向图P95
部分配置管理活动
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
P100 结束项目或阶段
验收的可交付成果
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
项目档案
项目或阶段收尾文件
历史信息
主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源
数据流向图P101
本过程中应逐步实施
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动或活动
为向下一个阶段或生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的响动和活动
为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动
实施整体变更控制
项目变更委员会（CCB）是决策机构
项目经理职责
响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，要求由技术要求转为资源需求，供授权人决策
5、项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程
确认项目范围对项目管理的意义
1.项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因
2.项目范围管理是项目各项计划、控制的基础
3.项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分派
4.清楚了项目的工作具体范围和具体内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性打下基础
确定范围：减法思维
在追求理想的过程中忍痛割爱，最终的结果是形成必须要交付的服务内容
根据约束限制逐步缩减
兼顾三条约束边间的互动关系
P107 规划范围管理
创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程
对如何管理范围提供指南和方向
范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
制定详细范围说明书
如何从详细的项目范围说明书创建WBS
维护和批准WBS
如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受
如何对详细的项目范围说明书申请变更
P110 收集需求
为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程
主要作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础
访谈
通过与干系人直接交谈，来活动信息的正式或非正式方法
焦点小组
焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度
引导式研讨会
通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术
群体创新技术
头脑风暴法，名义小组技术（头脑风暴的深化应用），德尔菲技术，概念/思维导图，亲和图（将大量创意分类），多标准决策分析
群体决策技术
一致同意，大多数原则，相对多数原则，独裁
问卷调查
设计一些列书面问题，向众多受访者快速收集信息。适用于受众多样化，需快速完成调查，受访者地理位置分散，并适合开展统计分析。
观察（又称工作跟踪）
原型法
实际制造产品前先造出该产品的实用模型
标杆对照
与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据
系统交互图
对产品范围的可视化描述，显示业务系统及其人和其他系统之间的交互方式
文件分析
分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求
需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪
需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值
为管理产品范围变更提供了框架
P120 定义范围
制定项目和产品项目描述的过程
定义详尽的范围说明书对项目的成功至关重要
检查假设条件和约束条件的完整性
理解初期项目范围说明书的团队或相关干系人可以负责
此工作项目的干系人应对范围说明书中的各项充分理解并达成一致
概要性的内容
更明确、细化，关注可交互成功，关注渐进明细的验收标准
产品分析
备选方案生成
项目范围说明书
P125 创建WBS（工作分解结构），绝对重点
将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程
工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠的估算和管理工作成本和活动持续时间的位置
工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异
工作分解结构的意义（层次性）
WBS是项目的“组织架构图”，WBS提供一个逻辑关系图，反映项目目标
工作分解结构是组织管理工作的依据，是各项计划和控制措施管理工作的基础
工作分解结构保证了项目结构的系统性和完整性
通过工作分解结构，可以建立完整的项目保证体系，便于执行和实现项目目标
通过工作分解结构，使项目相关人员一目了然，方便跟踪费用，进度、绩效
工作分解结构能够明确项目相关各方面的界面，便于责任划分和落实
为项目沟通提供依据，可以用于与干系人沟通项目状态，提高项目整体团队沟通
分解的步骤和形式
步骤
1.识别和分析可交付成果及相关工作
2.确定工作分解结构的结构与编排方法
3.自上而下逐层细化分解
4.为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码
5.核实工作分解的程度是必要且充分的。确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作（100%规则）
分解形式
1.按照生命周期各阶段进行分解
2.按产品或项目可交付成果分解
控制账户
为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”分配标志号，是创建工作分解结构的最后步骤
这些标志号为汇总成本、进度与资源信息建立了层级结构。控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把他们与挣值相比较，以测量绩效
控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户
分解和验证准则
一个工作单元只与一个上层单元相关
上层单元的工作内容应该等于其所在直接下层工作单元的总和
一个工作单元由一个人负责
在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然
通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划
理解：一个工作单元（儿子），上层单元（父亲）
生成WBS的原则（验证准则）
任务可由单个人来完成吗？
任务的完成状态可以验证吗？
任务开始之后还会依赖于其他任务吗？
任务所分配的时间是否过长而不利于管理？
每个任务的状态和完成情况是可以量化的
明确定义了每个任务的开始和结束
每个任务都有一个可交付成果
工期易于估算且在可接受期限内
树形分解结构
WBS层次清晰，直观，结构性很强
分级的表格形式
可以缩进图表，表示方便，可以装订成册
WBS词典
分解
WBS
P133 确认范围
是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式验收已完成的项目可交付成果的过程
需要审查交付物和工作成果应该贯穿项目的始终
应当以书面的形式把它的完成情况记录下来
确认范围过程与控制质量
范围确认是有关工作结果的可接受问题，关注可交付成果的验收
质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题，关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求
质量控制通常在范围确认之前进行，或两者并行执行
核实的可交付成果
检查
P136 控制范围
是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。在范围变更实际发生时进行管理
应以书面的形式规定某种变更控制过程，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理
变更控制系统是灵活的，可以授权现场实施负责人或团队成员完成
未经控制的变更被看作是“范围蔓延”或“范围潜变”
项目范围变更控制包括
对造成范围变更的因素施加影响，确保变更向有利于项目的方向发展
确定范围变更是否必须或已经发生
当范围变更发生时，对实际变更进行管理控制变更造成的后果
变更原因
（外部事件）项目外部环境发生变化，例如：政府政策的问题
(产品的范围定义的一个过失或疏忽)项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏
（增值的变更-新技术的应用）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方法
项目实施组织本身发生变化
客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
工作步骤
第一步：发现偏差，利用项目绩效测量结果来评估偏离范围基准的程度
第二步：动因追溯，确定偏离范围基准的程度和原因
第三步：决策与措施，决定是否需要采取纠正或预防措施
偏差分析
范围控制经验谈
随时为变更做好准备
能不变则不变
如果一定要变，必须确保利于目标
确保所有的变更都经过正式批准
确保变更及时通知到所有相关干系人
探究变更根本原因，丰富组织过程资产
项目经理应对项目变更压力的三招
必须围绕范围基准
专家权威和客观公正的形象
置身事外，建立防火墙
太极功夫，借力打力
借上级抵抗客户的压力
借领导的压力和客户的要求来领导团队成员
借团队的集体意见来应对领导
“范围”含义
产品范围（项目需求范围）
某项产品、服务或成果所具有的特性和功能
应根据产品需求（见5.2节）来衡量产品范围的完成情况
项目范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作
应根据项目管理计划（见4.2.3.1）来衡量项目范围的完成情况
6、时间管理
时间管理：项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。
时间的特殊性
不可再生
最容易衡量的一个指标
项目面临的时间管理问题
项目的工期是多少？
项目工期是合理的吗？你是怎么估算出来的？
什么时候该完成哪个工作包？
如何制定进度计划？要考虑什么问题（比如资源）？
只有详细的进度计划才能安排团队人员的具体工作、估算成本、跟踪项目进度
解决办法
为项目制定一个详细的项目进度（时间）计划
前提：定义活动，定义活动所需时间
P145 规划进度管理
是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
主要作用为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向
包括项目范围说明书和WBS细节
其它信息
项目进度模型制定
准确度
计量单位
组织过程链接
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规则
报告格式
过程描述
P149 定义活动
滚动式规划
是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作
活动清单
活动属性
指每项活动所具有的多重属性用来扩充对活动的描述
里程碑清单
名词定义
定义活动
解释：通过工作分解结构（WBS），将项目分解为一系列更小、更易管理的活动
定义活动通常与工作分解相结合这些小的活动是具体、可实施的详细任务
解释：应当将所有活动编制成一个明确的活动清单（to do list）
活动清单应当采取文档的形式，以便项目其他过程的使用和管理
活动清单能够使项目团队成员明确自己的工作和责任
里程碑
解释：活动被划分为更细的层次同时产生了大量的控制点
里程碑是项目中的重大事件，通常是指一个或多个主要交付物的完成
里程碑的突出特征是：达到此里程碑的标准没有歧义
计划：与项目整体目标一致，并分解为阶段性目标；
控制：里程碑通常为强制约束，控制项目各阶段的目标实现
沟通：与管理层、干系人良好沟通
责任：明确规定了项目各方的责任义务
报告：简明、生动、通俗、实用
定义活动与创建WBS区别？
创建WBS：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的且更易管理的单元
定义活动:为完成工作包而必须开展的工作
P153 排列活动顺序
是识别和记录项目活动之间关系的过程
主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
①进度管理计划
②活动清单
③活动属性
④里程碑清单
⑤项目范围说明书
⑥事业环境因素
⑦组织过程资产
①紧前关系图（PDM）
1、前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。
2、在图中不能够出现循环回路。
3、在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。
4、图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。
5、图中只能有一个起始节点和一个终止节点。
6、呈现工作流程与顺序
•从左向右单向箭头 •没有循环没有判断 •有进有出没有死胡同
②确定依赖关系
强制依赖关系
工作中固有的依赖关系；工程化、强制性规律（法律、合同）
如：软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成又称为硬性依赖关系
选择性依赖关系（可自由处理的依赖关系）
根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系；工序无必然规律，灵活选用
如：软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行
又称为软性依赖关系
外部依赖关系
通常为项目组与项目组外之间的活动关系
例如：购买的硬件还要等供应商确认
内部依赖关系
内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制中
如：运维提供好了机器才能正常进行
③提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
活动A完成2天前，活动B就开始
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
活动A完成2天后，活动B才能开始
①项目进度网络图
②项目文件（更新）
以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理
紧前关系绘图法（PDM）
是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序
又称为单代号网络图法(AON)（Activity On Node）
可以描述（FS/SS/FF/SF）四种逻辑依赖关系类型的活动（F:Finish；S：Start）
完成-开始（FS）
只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如：只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。
完成-完成（FF）
只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如；只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）
开始-开始（SS）
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌之后，才能开始混凝土的找平
开始-完成（SF）
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）
活动节点法
又称为双代号网络图法（AOA）（Activity On Arrow）
是紧前绘图法的一种展示方法，是大多数项目管理软件包所使用的方法。一般只支持FS一种逻辑关系
1、ADM法是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。
2、依据是否需消耗时间或资源，可将活动分为实活动或虚活动。
3、只有F-S表达的清楚
•使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。•圆圈用于表示任务开始和任务结束。•虚线表示虚活动，实际不存在，仅表示先后次序不占用时间
关键路径(CPM)（CriticalPathMethodology）：无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间【最长路径】
P160 估算活动资源
是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
主要作用是明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算
活动资源估算时必须对资源的可用性进行评估
资源估算是项目预算的前提
可以采用项目管理计划、组织和管理资源池
复杂的活动需要被分解得更细以便于资源估算
④资源日历
⑤风险登记册
⑥活动成本预算
⑦事业环境因素
②备选方案分析
③发布的估算数据
④自下而上估算
⑤项目管理软件
①活动资源需求
②资源分解结构
是一种显示资源分类和资源类型的层次结构(树状图)
③项目文件（更新）
P165 估算活动持续时间
是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量
④活动资源需求
⑤资源日历
⑥项目范围说明书
⑦风险登记册
⑧资源分解结构
⑨事业环境因素
⑩组织过程资产
②类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。（粗略估算）；类比估算成本低、耗时少、准确率低
①类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到估计数据
②类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度
③项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间，但准确性也较低
③参数估算
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术(公式计算)
①参数估算：将应当完成的工作量乘以生产率时，就可以估算出活动历时的时间。
②参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
③参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用
④三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险，提高活动持续时间估算的准确性。
最可能时间（Tm）
最乐观时间（To）
最悲观时间（Tp）
三角分布公式：持续时间（Te）=(To+Tm+Tp)/3
贝塔分布（源自传统的PERT技术）：Te=(To+4Tm+Tp)/6
PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计
对于每一种活动都采用三种估算值（最乐观时间、最悲观时间和最可能的时间）
每种活动的时间则取决于加权值
在PERT中，某些或全部活动持续时间事先不能完全肯定，是利用网络顺序逻辑关系和加权历时来估算项目历时的重要技术;这种网络计划方法适用于不可预知因素较多的、从未做过的新项目或复杂项目
标准差（该公式要求背诵）
（最悲观时间-最乐观）/6
正负一个标准差占整个面积的68%
正负2个西格玛(Sigma)95%
正负3个西格玛(Sigma)99.73%
⑤群体决策技术
调动团队成员参与，提高估算准确度
头脑风暴法
①领导同与会者人人平等
②明确会议的目的
③每人依次发表一条意见、一个观点
④可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点
⑤当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来
⑥会议持续到无人发表意见为止
⑦将每个人的观点重复一编
⑧对各种见解评价、论证
德尔菲（Delphi）方法
①协调人向各专家提供基本情况介绍和估计表格
②协调人召集小组会，各专家讨论相关的因素
③各专家匿名填写表格
④协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家
⑤协调人召集小组会，讨论较大的估计差异
⑥专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计
⑦重复步骤4-6，直到达成一致意见
⑥储备分析
应急储备和管理储备。项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为名称增加一些时间，这种做法是承认进度风险的表现。
①活动持续时间估算
P172 制定进度计划
制定进度计划是项目计划的非常重要的工作。进度计划的质量直接关系到项目的成功与否
关键路径法是PMP考试的重点和必考点；
七格图是用来进行进度分析和计划的实用工具；
与进度优化有关的进度压缩技术（赶工和快速跟进）也是PMP考试经常出题的知识点之一
④项目进度网络图
⑤活动资源需求
⑥资源日历
⑦活动持续时间估算
⑧风险登记册
⑨项目人员分配
⑩资源分解结构
⑪项目范围说明书
①进度网络分析
②关键路径法
不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始和完成日期、最迟开始和完成日期
关键路线
网络图中最长工期的那条路线，决定项目最短的完成时间
关键路径的“总浮动时间”为零或负数
浮动时间概念 P177
总浮动时间（Total Float）（总时差）
在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的总时间量（从其最早开始日期起算）。采用关键路径法，计算最早完成日期与最晚完成日期之间的差值，即得到总浮动时间。
自由浮动时间（Free Float）（自由时差）
在不延误其紧后进度活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
项目浮动时间（Project Float）
一个项目可以延误但不会影响外界要求的项目完工时间的时间，不耽误工期（对外完成时间不能变）
在正常情况下，关键路径的总浮动时间为零
在关键路径上的进度活动叫“关键活动”网络图中可能有多条次关键路径
次关键路径(Near-Critical Path)
时间长度与关键路径最为接近的那条路线。项目经理应该把精力放在关键路径和次关键路径上，以确保项目的完工日期不被拖延
1、关键路径可能有一条或多条，在箭线图中可以包含虚活动
2、越多意味着风险越大
3、总时差TF决定进度安排灵活性
4、自由时差（FF）决定后续活动安排灵活性5、路径时差=总时差-自由时差
用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图。
用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间和最早完工时间，最晚开始时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的自由时差；
找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径
识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件
③关键链法
问题提出帕金森定律：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间。
解决方案：最早开始法则所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段就是准备项目缓冲。
接驳缓冲Feeding buffer
•项目缓冲Project buffer
•资源缓冲Resourcebuffer
④资源优化技术
资源平衡
资源在任何时候都是稀缺的
初始计划所需要的资源往往超过实际可利用资源，尝试在项目进度计划和实际可用资源之间进行平衡和优化
用于已经用关键路径法分析过的进度模型中，均匀地使用资源
将稀缺资源（关键资源只在一定时间/只有一定数量可用）分配到关键路径上
资源决定法：项目进度比预期长（受资源限制）
使资源从非关键路径重新分配到关键路径上，是使项目最可能与初始进度一致的方法
资源平衡的用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能动用或只能动用有限数量的必要的共用或关键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源
问题点
1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上
2、导致：进度计划延长
资源平滑
使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。
相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化
⑤建模技术
假设情景分析
假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢工或许可证申请流程变化等）。
最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布
⑥提前量与滞后量
⑦进度压缩
赶工（Crashing）
在不缩减项目范围的前提，在尽量少增加项目费用的前提下，最大限度地压缩项目的总工期赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间
快速跟进（Fast Tracking）
将通常情况下按先后顺序进行的活动以并行的方式执行，压缩项目的工期，并行往往会造成返工，增加项目风险
⑧进度计划编制工具
①进度基准
②项目进度计划
甘特图
甘特图（Gantt chart），也称为横道图。通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。
里程碑图
与甘特图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期
项目进度网络图
③进度数据
④项目日历
七格图、正推法、逆推法
查看图示
七格图
P185 控制进度
⑤进度数据
①绩效审查
②项目管理软件
③资源优化技术
④建模技术
⑤提前量与滞后量
⑥进度压缩
⑦进度计划编制工具
②进度预测
③变更请求
④项目管理计划更新
⑤项目文件更新
⑥组织过程资产更新
项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成
•进度控制包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划进行比较
进度控制的主要步骤
①分析进度，找出那些地方需要采取纠正措施
②确定应采取哪些具体纠正措施
③修改计划，将纠正措施列入计划
④重新估算项目进度，评估采取纠正措施的效果
对项目进度的控制，还应重点关注项目进展报告和执行报告
它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况，是进行进度控制的重要依据
绩效测量
分析中得出的进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）数值，应作为项目进度的绩效测量指标记录在文件中，并通知相关干系人
7、成本管理
项目成本管理包含为使用此项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
内涵
项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程的管理与控制
项目经理必须确信他管理的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的和切合实际的预算
成本分类
可变成本（Variable Cost）
随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等
固定成本（Fixed Cost）
不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费用等
直接成本（Direct Cost）
能够直接归属于项目工作的成本，如项目组差旅费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等
间接成本（Indirect Cost）
一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本，如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等
几个成本的概念
沉没成本（Sunk Cost）
指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
在投资决策时应排除沉没成本的干扰
如果亏损已经产生，没有必要悲戚（不要为洒掉的牛奶哭泣（Don't cry over the spilt milk.））
坚持，只是因为讨厌已有的损失
机会成本（Opportunity Cost）
如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本，为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本
任何选择皆有代价！最大的成本是有想法却不去尝试的机会成本！
机会必须是决策者可选择的项目（不能说我去卖核导弹等不现实的项目）
机会成本的概念基于固定资源的限制（比如受场地大小的限制）
指放弃的机会中收益最高的一个项目
小概念
储备
包括应急储备（单项目-已知的未知【比如人是要死的，但是什么时候死未知】）和管理储备（公司级-未知的未知【是否有外星人，是否会有星球大战等都是未知的】），主要为防范风险预留的成本。
管理储备：是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事情发生时使用。包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度的风险。
学习曲线
当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减
在成本估算中，质量成本是必须考虑的因素。达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作。
分为质量保证成本（预防）和质量故障成本（损失），在项目的前期和后期，质量成本较高。
资产折旧与税收
直线法、平均年限法
特点：每期折旧额均是等额的，最慢
公式
年折旧率=（1—预计净产残值率）/规定的折旧年限×100%
月折旧率=年折旧率÷12
月折旧额=固定资产原值×月折旧率
对税收影响
享受税收优惠少
将固定资产的折旧平均地分摊到各期的一种方法。
•采用这种方法计算的每期折旧额是等额的
•例：原值120万，净残值20万，折旧期5年
每年折旧额=
（原值－净残值）/预计使用年限
双倍余额递减法
特点：不考虑固定资产残值，最快
年折旧率=2/预计折旧年限×100%
月折旧额=固定资产账面净值×月折旧率
享受税收优惠多
双倍余额法是在不考虑固定资产残值的情况下，根据每期期初固定资产帐面余额和双倍的直线折旧率计提折旧的方法。注意：最后两年按照直线法折旧
年折旧率=
(2/预计折旧年限)*100%
年数总和法
特点：将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年的折旧额，居中
年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限的年数总和×100%
月折旧额=（固定资产原值—预计残值）×月折旧率
无
将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年折旧额，这个分数的分子代表着固定资产尚可使用年数，分母代表尚可使用年数总和
(折旧年限－已使用年数)/(折旧年限×（折旧年限＋1）÷2)
P195 规划成本管理
成本管理计划，为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则
成本管理计划制定了项目成本规划、估算、预算和控制的标准，以及估算的精确等级、测量单位、控制极限、允许的偏差数值、报告格式等细节内容
成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可繁可简，视项目情况而定
由项目管理团队制定，是编制《项目整体管理计划》过程的一部分
②分析技术
①成本管理计划
精确程度
应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度（如精确至100美元或1000美元）。
对不同的资源设定不同的计量单位（如人时、人日、周或总价
组织程序链接
工作分解结构为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户（CA）。每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统
应该为监督成本绩效明确偏差临界值。偏差临界值是经一致同意的、可允许的偏差区间
应该制定绩效测量所用的挣值管理（EVM）规则
P200 估算成本
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的核心工作
成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据
项目成本估算是项目成本管理的起点。估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。
②人力资源管理计划
③范围基准
④项目进度计划
②类比估算法
⑤三点估算
⑦质量成本
⑧项目管理软件
⑨卖方投标分析
⑩群体决策技术
①活动成本估算
②估算依据
成本估算等级
初步估算（量级估算）ROM
预算估算
确定性估算
成本估算的方法对比
类比估算（自上而下）
类比估算（自上而下）自下而上
参数估算
P208 制定预算
项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等
预算主要包括
直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算
主要依据
项目成本估算、工作分解结构和项目进度计划
成本预算是在成本估算的基础上，更精确地将其分摊到项目的各项具体活动和具体项目阶段上，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准
③活动成本估算
④估算依据
⑧协议
①成本汇总
②储备分析
④历史关系
⑤资金限制平衡
①成本基准
②项目资金需求
成本预算的编制
1、确定项目的总预算
2、确定项目各项活动的预算
3、确定项目各项活动预算投入时间
成本预算的特征
计划性
对WBS的每一种组成部分估算相应的成本形成预算。预算是另一种形式的项目计划
约束性
预算是一种分配资源的计划，预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束，所涉及人员只能在这种约束的范围内行动。
控制性项目
预算是一种控制机制。预算可以作为一种比较标准而使用，一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准
成本基准计划
项目成本基准计划是一个按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的预算，是项目成本控制的基础，它为成本控制过程提供有效的依据。通常，成本基准计划随时间的关系是一个S型曲线
成本预算构成
成本预算
=Σ（3）+5+7
管理储备
未知的未知事件，预算的一部分，高层支配
成本基线
=Σ（3）+5
应急储备
预期但不确定的事情，费用基准的一部分，PM支配
项目总成本
=Σ（3）
控制帐户
=Σ（2）
工作包
=Σ（1）
活动
图示
估算和预算的区别
估算成本
含义：估算完成每项计工活动所需的资金的近似费
工具与方法：类比估算/参数估算/自上而下估算/三点估算/储备分析等
成果：活动成本估算/估算依据/项目文件（更新）
制定预算
含义：将单个计划活动或工作包的估算用汇总已确立衡量项目绩效情况的总体成本基准
工具与方法：成本汇总/储备分析/专家判断/历史关系/资金限制平衡
成果：成本绩效基准/项目资金需求/项目文件（更新）
P215 成本控制
项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合，防止单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。
项目成本控制的主要内容包括
监控实际成本与计划成本的偏差；
确认费用偏差都被记录；
避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生；
获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的消息。
成本控制的依据
费用基准，按时间分段的预算。
项目资金需求，一般不是连续性的，呈递增结构绩效报告，
提供实际工作绩效中项目成本绩效信息
批准的变更申请，涉及条款、范围和基准的修改
挣值分析是一种常用的手段
①挣值管理
挣值(Earned Value)表示在测量时点已完成工作量的计划费用
挣值分析是测量执行情况的常用方法，整合了范围，费用和进度的测量，从而帮助项目管理者评价项目执行情况
挣值管理的关注点
项目的进度是超前还是落后？
预算是否超支？
资源的利用是否有效？
还需要对项目投入多少费用？
挣值管理三个核心概念
计划值（PV，Plan Value）
又叫计划工作量的预算费用(BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled)。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额
PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用
实际成本（AC，Actual Cost）
又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，ActualCostforWorkPerformed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标
挣值（EV，Earned Value）
又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）之积。
计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额。
②预测
③完工尚需绩效指数
④绩效审查
②成本预算
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