十一种全球著名的商业分析模型思维导图模板

波士顿分析矩阵

应用场景

协助企业进行业务组合或投资组合

波士顿分析矩阵

企业现金流位置&管理方式

现金牛

低增长市场+相对高的市场份额=健康的现金流

用它向其他方面提供资金、发展业务

瘦狗

低增长市场+相对低的市场份额=现金的陷阱

明星

高增长市场+相对高的市场份额=需要大量现金维持增长

可产生较高利润回报，处于现金平衡状态

问题

迅速增长市场+相对较低市场份额=需要大量现金流入

使用诀窍

与其他分析方式结合

挤“现金牛”的奶来资助“明星”，检查有“问题”的孩子，考虑是否卖掉“瘦狗”

GE行业吸引力矩阵

应用场景

判断业务在行业中的地位，由此确定采取的策略

GE行业矩阵

分析步骤

1. 确定战略业务单位，并逐一进行内外部分析

2. 确定评价因素及其权重

市场吸引力的评价因素

行业

绝对市场规模

成长率

价格敏感性

进入壁垒

替代品

市场竞争

供应商

环境

政府法规

经济气候

通货风险

社会趋势

技术

就业

利率

竞争地位的评价因素

目前优势

市场份额及其变化趋势

盈利能力

现金流

差异化

相对价格地位

持久性

成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术

同时确定每个评价因素的权重

3. 进行评估打分

分别对市场吸引力和竞争地位进行打分

加权求和，得到最终得分

4. 将各战略单位标在GE矩阵上

用圆圈标

圆圈大小表示市场总量规模

5. 对各战略单位的策略进行说明

投资建立地位

透过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位

放弃并退出市场

三四矩阵

应用场景

分析成熟市场中企业的竞争地位

在成熟市场中，参与竞争者分三类

领先者

市场占有率在15%以上

参与者

市场占有率介于5%-15%

生存者

市场占有率小于5%

局部细分市场填补者

三四矩阵的两个条件

任意2个竞争者之间，2:1的市场份额是一个均衡点

市场份额小于最大竞争者1/2，就不可能有效参与竞争

三四矩阵

在有影响力的领先者之中，企业数量绝对不会超过三个

在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额不会超过最小者的四倍

10.价值链模型

应用场景

将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动

价值链模型

主要活动的五种类型

内部后勤

与接收、存储和分配相关联的各种活动

生产作业

与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动

外部后勤

与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动

市场和营销

与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动

服务

与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动

支持活动的四种类型

采购

购买用于企业价值链各种投入的活动

技术开发

每项价值活动都包含技术成分，包括技术诀窍、程序、工艺设备

人力资源管理

各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等活动

基础设施

企业基础设施支撑了企业的价值链条

对任意环节进行价值增加时要注意

是否可以在降低成本的同时维持价值不变

是否可以在提高价值的同时保持成本不变

是否可以降低工序投入的同时保持成本收入不变

能否同时实现1、2、3条

11.ROS/RMS模型

应用场景

分析企业的不同业务单元或产品的发展战略

模型原理

业务单元在市场上的销售额与它的市场份额成正比

该业务单元销售额越高，它为企业所提供的销售回报越高

波特五种竞争力分析模型

应用场景

分析企业盈利能力和水平

制定未来战略

波特五力分析模型

五种竞争力

企业间的竞争

影响因素

产业增加

固定（存储）成本

附加价值

产品差异

商标专有

转换成本

集中与平衡

信息复杂性

竞争者的多样性

公司的风险

退出壁垒

能够建立核心竞争优势的点

市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等

潜在新竞争者的进入

影响因素

经济规模

专卖产品的差别

商标专有

资本需求

分销渠道

绝对成本优势

政府政策

行业内企业的预期反击

潜在替代品的开发

决定因素

替代品的相对价格表现

转换成本

客户对替代品的使用倾向

供应商议价能力

决定因素

投入的差异

产业中供方和企业的转换成本

替代品投入的现状

供方的集中程度

批量大小对供方的重要性

与产业总购买量的相关成本

投入对成本和特色的影响

产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁

用户议价能力

决定因素

买方的集中程度相对于企业的集中程度

买方的数量

买方转换成本相对企业转换成本

买方信息

后向整合能力

替代品

克服危机的能力

价格/购买总量

产品差异

品牌专有

质量/性能影响

买方利润

决策者的激励

SWOT分析模型

应用场景

分析企业内外部的优势&劣势，机会&挑战

SWOT分析模型

SWOT

S（Strength）

企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势

W（Weakness）

企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势

O（Opportunity）

分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会

T（Treat）

分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战

SPACE-战略地位与行动评价矩阵

应用场景

分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合

SPACE矩阵

建立矩阵步骤

选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量

对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值

各数轴所有变量的评分值相加，分别除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS和ES的平均分数

将FS、CA、IS和ES的平均分数标在各自的数轴上

将X轴的两个分数相加，结果标在X轴；Y轴的两个分数相加，结果标在Y轴，标出X、Y轴的交叉点

自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，代表企业可以采取的战略类型

SPACE矩阵轴线可以代表的变量

财务优势FS

投资收益

杠杆比率

偿债能力

流动资金

退出市场的方便性

业务风险

竞争优势CA

市场份额

产品质量

产品生命周期

用户忠诚度

竞争能力利用率

专有技术知识

对供应商和经销商的控制

环境稳定性ES

技术变化

通货膨胀

需求变化性

竞争产品的价格范围

市场进入壁垒

竞争压力

价格需求弹性

产业优势IS

增长潜力

盈利能力

财务稳定性

专有技术知识

资源利用

资本密集性

进入市场的便利性

生产效率和生产能力利用率

各个象限分别代表了什么

向量出现在进取象限时

企业处于绝佳地位，可以利用内部优势和外部机会选择战略模式

如：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营

向量出现在保守象限时

企业应固守基本竞争优势，不宜过分冒险

如：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化经营

向量出现在防御象限时

企业应集中精力客服内部弱点，回避外部竞争

如：紧缩、剥离、结业清算、集中多元化经营

向量出现在竞争象限时

企业应该采取竞争性战略

如：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、组建合资企业

ECIRM战略模型

应用场景

从战略上系统解析一家企业的基本维度

ECIRM模型

解析企业的五大核心要素

E：企业家

C：资本

I：产业

R：资源

M：管理

不同公司成长路径

产业型和资本型公司呈现“顺时针”方向

资源型和管理型公司呈现“逆时针”方向

SCP分析模型

应用场景

受到冲击时，可能的战略调整及行为变化

SCP分析模型

三个分析角度详解

行业结构(Structure)

外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响

如：行业竞争变化、产品需求变化、细分市场变化、营销模型变化

企业行为(Conduct)

针对冲击可能采取的应对措施

如：业务单元整合、业务扩张收缩、营运方式转变、管理变革

经营结果(Performance)

在变化下，企业经营利润、产品成本、市场份额等的变化趋势

战略钟

应用场景

企业竞争战略的选择

战略钟

8种战略途径

1. 低价低值战略

关注对价格非常敏感的细分市场

降低产品附加值+降低产品价格

2. 低价战略

降低价格+包装产品质量

企业必须取得成本领先地位

3. 混合战略

提供可感知的附加值+保持低价

成功的条件

企业理解和满足客户需求的能力

保持低价的成本基础

产品/服务难以被模仿

4. 差异化战略

价格相同/略高于竞争对手+提供可感受的附加值

可采取的差异化类型

有形差异化

外观、质量、功能的独特性

无形差异化

服务质量、客服、品牌、文化

5. 集中差异化战略

特别高的价格+更高的产品附加值

只能在特定的细分市场中经营和竞争

6.7.8 高价撇脂战略（失败战略）

不考虑成本和产品附加值

必须处于垄断经营地位

一般企业运用会导致失败