项目管理
2019-11-04 13:55:14 2 举报AI智能生成
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对美国项目管理协会PMI发起的国际通用PMP考试知识进行思维导图知识点提炼展示,本人为5A通过.
作者其他创作
大纲/内容
项目管理
项目规划
范围管理
范围管理计划
范围说明书
创建WBS
审批维护范围基准
验收已完成的可交付成果
范围基准
产品范围描述
可交付成果
验收标准
除外责任
假设约束(背后是风险)
WBS工作分解结构
树状WBS
提纲式WBS
WBS词典
对WBS每一个要素进行解释
进度管理计划
进度计划的制定方法
发布及维护周期
计量单位
准确程度
如何与组织进度系统相衔接
控制的临界值
进度绩效考核规则
进度计划模型及其维护
报告进度的格式等
网络图
甘特图
里程碑
进度基准
工作组总要拖到最后才完成
帕金森定律
当人们知道自己的工作绩效有人检查才会加倍努力
赫勒法则
重要紧急立即办
重要不紧急 照做多做
紧急不重要 授权去做
不重要不紧急 少做不做
四象限法
领导法则
相关法则
进度管理
成本管理
成本管理计划
基本预算
主要内容
类比估算
参数估算
自下而上估算 (精准)
储备分析
其他 : 专家判断/投标分析等
成本估算
专家判断
审核历史数据
资金限制平衡
融资
制定预算
主要制定过程
成本基准
应对 未知-未知 风险由高管层掌握
管理储备(列入总成本不列入成本基准)
质量管理 质量管理计划
质量政策(指南针)
各项活动的质量标准
在质量管理中的角色和职责规划
质量管理的程序/活动/工具
如何对工作过程和成果进行评审或者检查
如何组织实施过程改进(PDCA)
益本比分析 只有收益大于成本才可行
标杆对照 同行或者跨行业均可
技术
合格成本
不合格成本
质量成本
调查表(雷达)
因果图鱼骨图石川图
对策表
控制图(七点失控)
流程图
直方图
散点图
图表
保健因素 工作外的因素无激励效果
激励因素 与工作相关的因素
赫兹伯格双因素理论
资源管理 资源管理计划
人力资源
实物资源
主要涵盖
资源估算和获取的方法
项目经理 受组织委派领导团队实现目标
职能经理 专注某个职能领域或业务管理监督
运营经理 负责保证业务运营高效性
职责
职位权力:来自组织任命
自身魅力:外貌学识品德
沟通能力:个人情商后天培训
借势能力:狐假虎威
情境能力
职权 项目经理职权来源
能力
团队中应该设立的角色及其职责
职能型 工期短不复杂的项目
团队组织结构
团队成员管理(考核/培训/遣散)
团队建设方法
对团队成员的认可和奖励
如何监控实物资源的获取和使用情况
内容
沟通管理 沟通管理计划
需要收集什么信息
主要相关方的联络方式及沟通喜好
为沟通分配的资源(时间/预算/工具)
对于关键术语的定义
如何更新沟通计划
其他:保密/制约/冲突/问题升级等
交互式沟通 会谈/会议/网络在线
推式沟通 信件/电邮/备忘录
拉式沟通 企业内网/电子在线课程/知识库
沟通方法
正式书面 复杂重要事情
正式口头沟通 需要立即得到反馈的重要事情
非正式书面沟通
非正式口头沟通
沟通技术
沟通5C原则
风险管理 风险管理计划
风险管理原则及方法论
角色职责安排
时间和预算安排
风险类别
概率影响定义的方法
概率影响矩阵
主要相关方的风险喜好以及承受力
报告风险的格式
风险追踪
文件审查
头脑风暴
德尔斐技术 风险专家匿名参与
访谈
核对表分析
假设分析
各种图形技术
SWOT态势分析
过程跟踪分析法
识别风险
对所有已识别的风险进行主观定性分析
技术:概率影响矩阵
定性风险分析
被定性分析为严重
可量化
条件
敏感性分析 龙卷风图
期望货币值分析 对未来不确定收益的估算
决策树分析(解密赌博)
定量风险分析
回避
缓解
转移
应对威胁
开拓:志在必得
提高
分享
应对机会
规划风险应对 策略
墨菲定律
采购管理 采购策略
采购管理计划
采购工作说明书
信息邀请书
报价邀请书
建议邀请书 方案+价格
招标文件
采购文件
供方选择标准
自制外购决策
相关方管理
基本信息
评估信息
干系人分类
相关方登记册
参与评估矩阵
相关方分析
相关方管理计划
项目监控
监督
控制
监控项目工作
与验收质量不同
实地检查
投票裁决
确认范围
控制范围
关键路径法
赶工
快速跟进
缩减范围
外包
追赶进度技术
控制进度
控制成本
控制质量:人机料法环
备选方案分析/益本比分析
谈判/影响力
绩效审查
趋势分析
控制资源
观察与交谈/会议
相关方参与矩阵
信息管理系统
监督沟通
风险审查会
绩效分析
审计
监督风险
检查
索赔管理
控制采购
完善相关方登记册
根本原因分析
沟通/人际关系技能
监督相关方参与
项目立项
收集需求
问卷调查
标杆对照
文件分析
观察(工作跟踪)
原型法
焦点小组
确定需求
紧迫性
合规性
与战略一致性
可实现性
效益/影响/风险等
生成多方案
横向思维
逆向思维
项目选择
定性分析(主观)
净现值法(大于0即可)
投资回收期和投资回报率(未考虑货币时间价值)
益本比分析(越大越好)
定量分析(客观)
同行评议
方案对比
多标准决策分析
项目定义 为项目制定明确目标
四要素
准(干什么)
快(何时干/何时停)
好(花多少钱干)
省(干到什么程度)
SMART五准则
目标明确具体
目标可衡量
目标可实现
目标与项目匹配
目标明确时间要求
模板
简要阐述
项目范围(产品范围-名词/工作范围-动词)
项目成本
项目质量(效果)
签发项目章程
项目名称
立项理由及基本情况介绍
项目成功的评价标准
主要交付成果及质量要求
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
整体项目风险的程度以及主要风险识别
分析相关方
项目的审批权限
项目完工退出标准
任命项目经理及其职责/权限说明
项目章程签发者姓名/职位及签发时间
项目执行 主要过程
原定计划执行项目工作
纠正 指标
纠正措施 治本
预防措施
经批准变更请求
指导与管理项目工作
项目经理创造氛围分享知识
对零散知识系统化
管理项目知识
预分派
谈判
招募
依托互联网异地办公
虚拟院队
获取资源
形成 命令指挥
震荡 教练式
规范 信任/支持
成熟 依赖/授权
解散 完成遣散
塔克曼团建五阶段
培训
团建活动
制定基本规则
集中办公
团队建设
走动式管理
观察交流
绩效考核 考核/反馈/辅导/改进
情商
影响力
领导力
暴力强迫:考虑自己不考虑别人
协作双赢:自己和别人都考虑
迁就:考虑别人不考虑自己
回避:置之不理
妥协:双方都适当考虑
解决冲突
团队管理
有效果的沟通
有效率的沟通
目标
沟通管理
实施风险应对
组建招标板子
招标策划
编制招标文件盒标底
发布招标公告
投标资格预审
召开标前会议
接标
开标
询标(审查提问)
评标
决标
授标签约
实施采购 流程
观察与交谈会议
冲突管理
沟通技能
制定维护规则
需求管理模型
管理相关方 技术
质检单
内审 第一方审核
客户审核 第二方审核
公正独立权威机构审核 第三方审核
审核
质量管理 主要技术
项目收尾与后评价
完成剩余工作
范围确认
成果移交
文件分发
合同收尾
满意度调查
迎接各种审计检查
复盘
庆功会/安置员工
项目收尾
建立后评价制度
评价资料及时归档
运作类似项目前调阅
做到三件事
项目综述
项目实施过程评价
效果评价
结果和建议
项目后评价报告
项目后评价
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