PMBOK项目管理知识指南第六版
2021-04-26 22:11:34 0 举报AI智能生成
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PMP考试用书，项目管理知识指南梳理
作者其他创作
大纲/内容
PMP
1.引论
项目定义
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目特征
独特性：独一无二
临时性：有明确的开始和结束时间
不确定性：不断变化、渐进明细
项目分类
研发项目（产品）：开发新产品
交付项目（服务）：满足客户定制化需求
变革项目（成果）：企业流程、制度、组织架构等的改变
项目与运营
运营
重复多次、持续不断、渐进性（逐步改进）、权责均衡、稳定性组织、效率导向、确定性（经验）、标准化流程
项目
独一无二、有始有终、革命性（仅有一次成功的机会，如婚礼）、权责不均衡（责任大于权力）、临时性组织、效果导向、不确定性（风险）、针对性计划
项目的四个阶段
概念
需求识别、可行性研究、商业分析
规划
解决方案、规划设计、预算编制
实施
开发/施工、需求实现、执行与控制
收尾
交付验收、合同支付、总结经验
项目生命周期
预测型（瀑布型）
本书大部分内容基于预测型
迭代型
逐步完善
增量型
逐块建构
适应型（敏捷型）
去中心化，没有领导，冲刺，测试驱动开发
特点
持续开发、持续集成、持续交付、自动化测试、自动化部署
三个会议
规划会、评审会、回顾会
混合型
项目阶段与阶段关口
核心目的
把长期目标划分为阶段性目标，便于团队规划和控制
工程建设项目
可行性研究-计划与设计-施工-交付使用，依据行业规范和法律
房屋装修项目
结构、水电、粉刷等，依据资源不同
产品研发项目
求分析-方案设计-功能开发-验收交付，依据控制质量和风险，便于及时止损
项目管理与战略
战略管理：在正确的时间做正确的事
项目管理：把事做正确
项目管理目标
基本
范围、成本、质量
进阶
资源优化、组织战略、相关方满意
高阶
以人为本、社会责任、环境友好（HSE：健康、安全、环境友好）
项目管理驱动变革
传统企业管理模式
科层式组织
职能划分部门树形结构层级分明垂直管理模式
以项目为单元的精细化管理模式
扁平化组织
以项目为单元配置资源平台型组织，扁平化管理面向战略，交付价值关注成长，追求共赢
推动项目管理普及的力量
竞争加剧，利润走薄
客户响应要求提高
更新换代速度加快
企业内部管理变革
项目vs项目集vs项目组合
战略：企业阶段性奋斗目标
项目：为实现具体目标而计划的工作
项目集：相关联的被协调管理的项目，因为资源问题而协调，实现1+1>2的效果
项目组合：为战略而组织在一起的项目，不一定有关联，但为战略共同努力
波士顿矩阵
问题项目
销售增长率高，市场占有率低
探索市场，创新项目，专门资源积极尝试
明星项目
销售增长率高，市场占有率高
优先级最高
金牛项目
销售增长率低，市场占有率高
传统优势，增长乏力，不分太多资源
瘦狗项目
销售增长率低，市场占有率低
保持团队规模，平稳过渡
阶段vs过程组
阶段：概念、规划、实施、收尾
过程组：启动、规划、执行、监控、收尾
每个阶段都重复所有的过程组
剪裁对象
49个过程
过程的输入、工具与技术、输出
生命周期（按阶段划分：概念、规划、实施、收尾）
开发方法（预测、增量、迭代、敏捷、混合）
剪裁考虑因素
范围进度成本资源质量风险之间的相互制约关系
项目环境
组织文化
相关方需求
可行性研究
市场研究：项目的必要性
技术研究：技术上的可行性
效益研究：经济上的合理性
2.项目运行环境
11.风险
11.1规划风险管理
定义
定义如何实施风险管理的过程
前言
风险
单个项目风险
整体项目风险
风险敞口
可测量的风险临界值
风险偏好程度
非事件类风险
变异性风险
蒙特卡洛分析
模糊性风险
定义认知——专家判断/标杆对照
ITTO
输入
项目章程
项目管理计划
所有组件
项目文件
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
经验教训知识库：若题目中提到一个问题曾经影响过其他项目，则做规划时要参考经验教训
工具与技术
专家判断
数据分析
相关方分析：确定相关方的风险偏好
会议
输出
风险管理计划
风险管理策略
方法论
角色与职责
资金
时间安排
风险类别
风险分解结构（RBS）
相关方风险偏好
风险临界值
风险概率和影响定义
概率和影响矩阵
若已确定的风险概率发生变化，则需要更新风险登记册
报告格式
跟踪
确定如何记录风险及如何审计风险的过程
11.2识别风险
识别单个/整体风险来源，并记录风险特征
××管理计划
××基准
假设日志
成本估算：估算区间意味着风险
持续时间估算：估算区间意味着风险
问题日志
经验教训灯姐
需求稳健
资源需求：需求定量评估的区间
协议
采购文档
外部采购要考虑
数据收集
头脑风暴：为了获取全面的风险来源清单
核对单：要注意经常审查，进行增删
访谈
根因分析
假设条件和制约因素分析
SWOT分析
文件分析
人际关系与团队技能
引导
提示清单
风险研讨会
风险登记册
定义：记录已识别单个项目风险的详细信息
当完成识别风险过程时，风险登记册包括
已识别风险的清单
潜在风险责任人
潜在风险应对措施清单
风险报告
项目文件更新
经验教训登记册
11.3实施定性风险分析
评估风险优先级，重点关注高优先级风险
风险感知会导致个人偏见，要注意纠偏
避免偏见：德尔菲技术（背靠背）
注意营造信任和保密的环境
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
其他风险参数评估
风险分类
数据表现
层级型
气泡图
审查已识别的风险
评估概率和影响
对风险进行分类和优先级排序
11.4实时定量风险分析
对风险进行定量分析，量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息
范围基准
进度基准
成本基准
估算依据
成本估算
成本预测
持续时间估算
里程碑清单
资源需求
进度预测
不确定性表现方式
概率分布图
模拟
S曲线
敏感性分析
确定哪些风险对项目有最大的潜在影响
龙卷风图
决策树分析
若干备选方案中选择最佳方案
可能考计算题
影响图
对整体项目风险敞口的评估结果
项目详细概率分析的结果
单个项目风险优先级清单
定量风险分析结果的趋势
风险应对建议
11.5规划风险应对
一旦完成风险识别、分析、排序，风险责任人就应该编制计划
次生风险
实施风险应对而直接导致的风险
制定风险应对方案，分配资源的过程
资源管理计划
项目进度计划
项目团队派工单
资源日历
信任、保密
威胁应对策略
上报
若pm无法满足客户需求，且客户拒绝沟通，则pm需上报寻求帮助
规避
采取行动消除威胁或免受威胁影响
可能措施：消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略、缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通、取得专有技能
转移
转移给第三方，需要支付转移费用
包括：购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书
减轻
采取措施降低概率或减轻影响
包括：采用较简单的流程、进行多次测试、选用更可靠的卖方
系统中加入冗余部件用于减轻原始部件故障所造成的影响
接受
通常低优先级威胁或无法以任何方式有效应对的威胁
主动接受——建立应急储备（预留时间、资金、资源）
被动接受——定期对威胁进行时很差，确保未发生重大改变
机会应对策略
开拓
分享
提高
应急应对策略
可设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施
定义并跟踪应急应对策略的触发条件
应急计划或弹回计划
减轻或提高
用于已知-未知风险
整体项目风险应对策略
转移或分享
备选方案分析
成本效益分析
决策
多标准决策分析
变更请求
项目管理计划更新
11.6实施风险应对
执行商定的风险应对计划
影响力
项目管理信息系统
11.7监督风险
监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，评估风险管理有效性
风险登记册：主要包括已识单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略、具体的应对措施
风险报告：对当前风险敞口的评估，及商定风险应归策略，应对计划和责任人
工作绩效数据
工作绩效报告
技术绩效分析
执行项目期间所取得的技术成果与相关成果的计划比较
储备分析
在任意时点比较剩余应急储备与剩余风险量，确定剩余储备是否合理
审计
评估风险管理过程的有效性
风险审查会
工作绩效信息
纠正措施
预防措施
若风险影响已发生，先变更风险应对策略，在更新风险登记册比较好
组织过程资产更新
易错点总结
识别到“可能影响项目”的事件，可以定义为风险，需先添加进风险登记册，后对风险进行评估，在根据评估结果制定风险应对计划
只要是没在风险登记册中出现的风险，都要先登记入册
“风险已成为问题”，代表风险被触发，需查阅风险登记册，实施预计的风险应对计划
“风险通过审核”，说明风险应对已实施，应关闭风险，并将应急储备释放给组织，并将结果更新到风险登记册上
若风险已发生且造成影响——先变更，制定新的应对措施，在更新风险登记册
若风险已识别并添加进问题日志——先确定应对措施，在更新风险登记册
冲突属于问题，不能直接定义为风险
识别风险——登记风险登记册——做风险评估——制定风险应对计划风险触发——查看风险登记册——实施风险应对计划——更新经验教训登记册
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