PM-BOK（第六版）
2022-11-11 11:04:58 0 举报AI智能生成
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PM-BOK（第六版）思维导图
作者其他创作
大纲/内容
领导者和项目经理应用项目管理实践、原则、过程、工具、技术的结果
项目成果
PM运用一系列关键技能和知识满足相关需求方的要求
大多数时候、适用大多数项目，价值和有效性获得一致认可
普遍认可
在项目管理时使用这些知识、技能工具和技术能够达成预期的商业价值和成果，提高项目成功的可能性
良好实践
PMBOK是普遍认可的良好实践
概述和目的
责任、尊重、公正、诚实
PMI价值观
道德与专业行为规范
为创造独特的产品、服务和成果而进行的临时性工作
定义
独特的产品、服务和成果
某一过程、阶段或项目完工时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
可有形、可无形
可交付成果
可交付成果中元素的重复并不影响项目的独特性
个人
小组
部门
公司
项目可以在不同层级开展
独特性
并不意味持续时间短
有明确的的起点和终点
项目做完了
项目目标实现
没法做完了
不会或不能达到目标
没钱
资金缺乏或没有可分配资金
没有需求了
项目需求不复存在
没有资源了（人力+物力）
无法获得所需人力或物力资源
法律、政策不让做了或因合同中买方便利条款而终止
处于法律或便利原因而终止项目
项目终止的几种情况
项目临时，但可交付成果可能持久
临时性
推动组织从一个状态变更到另一个状态
业务面拓展、机构变更等
eg
项目驱动组织变更
项目驱动变更
钱、权、资产、事业、市场份额
有形
名誉、认知度、公共利益、战略一致性
无形
两者兼有
从商业运作中获得的可量化净效益
特定项目的成果能够为相关方带来的效益
项目创造商业价值
渐进明细
特点
符合法规、法律或社会要求
满足相关方的要求或需求
执行、变更业务或技术战略
创造、改进或修复产品、过程或服务
启动背景
项目
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
项目管理可以使组织有效且高效的开展项目
项目是组织创造价值和效益的主要方式
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力
相关概念
关注以正确的方式来开展项目
有一定关联、依赖关系和协调关系
项目集
关注以正确的方式来开展项目集和项目
项目组合
项目、项目集、项目组合
关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作
重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程
运营
运营的改变是项目的关注点
产品开发、升级、提高量产
改变运营、开发流程时
产品生命周期结束阶段
项目收尾阶段
运营和项目管理在产品生命周期内存在交叉
可交付成果及知识在项目与运营之间转移，或转移项目资源或知识到运营中，或转移运营资源到项目中
运营和项目管理
OPM指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架
组织战略＞项目组合＞项目集＞项目
组织级项目管理（OPM）和战略
项目管理
阶段间可顺序、迭代、交叠
指项目从启动到完成所经历的一系列阶段
预测型、适应型
项目开始
组织与准备
执行项目工作
项目结束
项目通用生命周期
项目开始时“缓慢增加”
项目工作期间“达到最高”
项目快结束时“迅速回落”
成本与人力投入
项目开始时较小，后续“显著增高”
项目开始时最大，后续“逐步降低”
项目生命周期
项目生命周期内与产品、服务或成果的开发相关的一个或多个阶段
预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型
瀑布型、计划驱动
范、进、程在早期阶段确定
按计划执行、一次交付
适用：需求从一开始明确，充分了解产品、行业基础
预测型
需求开发前预先确定
范围在早期明确
时间及成本随项目深入定期修改
迭代型
先给出轮廓，在逐步添加细节
渐进的增加
在预定的时间区间内渐进增加产品功能大一系列迭代开产出可交付成果
最后一次迭代之后，才能视为完整
增量型
先把卧室装修好、在装修客厅、厨房......
拥抱变更
适应型、变更驱动
较小增量、快速迭代，每次交付最有价值东西
频繁交付、相关方持续参与
需求和范围难以事先确定
需应对快速变化的环境
适用
若有新变更，加入未完成迭代后重新排列优先顺序
当前迭代不变
敏捷型
小步快走
开发生命周期
产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段
投入期
成长期
成熟期
衰退期
典型的产品生命周期
产品生命周期＞项目生命周期＞开发生命周期
产品生命周期
项目管理的关键要素1
一组具有逻辑关系项目、活动的集合，通常以一个或多个可交付的成果的完成为结束
项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查
阶段名称、阶段的数量、持续时间、资源需求、阶段的准入标准、阶段的退出标准
可测量且独特
属性
项目阶段中的一个关键组成部分就是阶段审查
分阶段有利于项目控制，阶段数量合适就好
项目阶段
把项目绩效
审查
根据审查结果，制定决策
决策
阶梯关口
是为完成预定的产品、成果或服务（可交付成果）而执行的一系列相关互联的行动和活动
每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出
项目管理过程
启动
规划
执行
监控
收尾
5大过程组
项目管理过程组
项目整合
范围
进度
成本
质量
资源
沟通
风险
采购
相关方管理
10大知识领域
收集到的原始观察结果和测量值
反映项目当时情况（范、进、成）的第一手、基础的数据
变更请求数量
工作绩效数据
执行过程组输出
进行整合分析得到的绩效数据
工作绩效数据和基准计划对比后的偏差结果
变更请求的执行状况
工作绩效信息
监控过程组输出
是一份文档
汇编工作绩效信息形成的文件
能全面反映项目情况的真实文件
工作绩效报告
工作绩效数据/信息/报告
经济可行性研究报告的有效性论证
例证出了项目启动的目标和理由。他有助于在项目结束时根据项目目标衡量是否成功
1.业务需要
2.形式分析
3.推荐
4.评估
内容
进行商业分析
商业分析师
负责项目商业论证文件的制定和维护
项目发起人
负责提供建议和见解，确保各文件中的成功标准相一致，与组织的目的和目标保持一致
项目经理
商业论证
描述了实现效益的方式和时间，以及衡量机制
为发起组织和项目预期收益方创造价值的行动、行为、产品服务或成果的结果
项目效益
1.目标利益
2.战略一致性
3.实现效益的时间
4.效益责任人
5.测量指标
6.驾驶
7.风险
制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息
项目生命周期早期应该确定目标效益，据此制定效益管理计划
效益管理计划
商业文件
需求评估与关键业务/项目文件的相互关系
主要相关方和项目经理就项目成功标准达成一致
项目成功标准
项目管理的关键要素2
一、引论
组织外部
组织内部
事业环境因素
项目外部
过程、政策和程序
组织知识库
组织过程资产
源于组织内部
项目环境影响力
定义：项目团队不能控制，对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
作用：可能提高或限制项目管理灵活性，可能对项目结果产生积极或消极影响
组织文化、结构和治理
工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算
设施和资源的地理分布
现有设施、设备、组织通讯渠道
基础设施
ERP、PLM、财务系统、计划平台等
信息技术软件
采购制约因素（指定或强制供方）、获批的供应商和分包商以及合作协议
资源可用性
专业知识、技能、能力和特定知识
员工能力
市场条件
社会和文化影响与问题
法律限制
商业数据库
学术研究
政府或行业标准
货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置
财务考虑因素
工作环境、天气和制约因素
物力环境要素
分类
事业环境因素（EEFs）
执行组织所持有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库
会影响具体项目的管理
作用
产生于组织内部的任何（所有）项目
来源
整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补
组织过程资产可能还包括完整的进度计划、风险数据和增值数据
项目管理办公室PMO更新
指南和标准、模板、供应商清单、合同协议类型、变更控制程序、组织对沟通的要求
过程、政策、程序
配置管理知识库、财务数据库、测量指标数据库、经验教育知识库、以往项目档案
在整个项目期间项目团队更新
组织过程资产（OPA）
组织结构
是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构
PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联
PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者
支持，是顾问、项目资源库，对项目控制程度很低
支持型
支持+要求服从，对项目控制程度中等
控制型
直接管理和控制，对项目控制程度很高
指令型
类型
管理“共享资源”，识别和制定“最佳实践”和“标准”（管理功能）
通过“项目审计”，监督对“标准”的遵守程度（监督功能）
制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训（指导培训功能）
协调“跨项目”的沟通（协调功能）
项目经理支持的方式
项目管理办公室（PMO）
二、项目运行环境
由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人
项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验
项目经理通过沟通向项目团队提供领导、规划和协调的职能。项目经理的沟通分实时沟通（会议、口头沟通等）和非实时沟通（书面沟通、文档计划等）
专注项目目标的达成
专注某个职能领域或业务单元的管理和监督
职能经理
专注业务运营的高效性
运营经理
三个经理
领导团队实现目标和期望
平衡制约因素
充当沟通者
与其他经理互动
扮演倡导者角色
提高自身能力和技能
组织
关注行业趋势
行业
知识的专递和整合
专业学科
担任非正式的宣传大使
跨领域
影响力
技术项目管理技能
战略和商务管理技能
领导力技能
PMI人才铁三角
最好
个人具有专业技能或技术专长
专家权利
较好
个人吸引力并建立他人忠诚度
参照权利
来自职位给予他人物质奖励的能力
奖励权利
一般
PM的正式职位/职务权利
正式/法定权利
不好
职位惩罚手段（慎用）
惩罚权利
PM几种权利
无为而治、有利创新
放任型
关注目标、反馈和成就以确定奖励，利于管理
交易型
服务优先于领导
服务型
提高追随者能力
变革型
精神饱满、热情洋溢、充满自信、说服力强、能够激励他人
魅力型
结合了交易型、变革型和魅力型的特点
交互型
PM领导风格
与发起人合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致
负责指导团队关注真正重要的事物并协同工作
PM双重角色
过程层面
认知层面
背景层面
整合三个层面
系统行为
人类行为
不明确性
三个维度
三、项目经理
对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程
整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质
贯穿项目始终
编写一份正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
制定项目章程
定义、组织和协调项目计划的所有组成部分，并整合为一份综合性项目管理计划的过程
制定项目管理计划
为实现项目目标，领导并执行项目管理计划中的工作，并实施已经批准的变更
指导与管理项目工作
使用现有知识，生成新知识，实现项目目标，帮助组织学习的过程
管理项目知识
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标
监控项目工作
审查所有变更请求，批准变更，管理变更，并对变更处理结果进行沟通
实施整体变更控制
终结项目、阶段或合同的所有活动
结束项目或阶段
项目整合管理由PM负责
责任不能够被授权和转移
PM对整个项目承担最终责任
核心概念
使用自动化工具
使用可视化管理工具
项目人员的流动性和不稳定性越来越高，就要求采用更严格的过程，以防止知识流失
项目知识管理
项目经理被要求介入启动和结束项目，以便更好地实现项目目标以及交付项目效益
eg：开展项目商业论证和效益管理
增加项目经理的职责
混合型方法
发展趋势和新兴实践
项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更
敏捷或适应环境
4.0项目整合管理
编写一份正式批准，并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件过程
明确项目与组织战略目标之间的关系，确认项目的正式地位
仅开展一次或在或在项目预定点开展
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系
项目章程一旦批准，标志项目的正式启动
应尽早确认项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命
项目由项目以外的机构发起，发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其销售代表
项目章程可由发起人编制， 或者由PM与发起机构合作编制
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要
不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或现金或用于交换的对价
商业需求分析
成本效益分析
决定项目是否值得投资
描述效益的实现方式、时间、衡量机制
1.PM定期审核是否符合组织战略价值（重组、收购）2.不是项目文件，PM不可修改，但可提意见
定义了项目启动的初衷
外部项目以合同出现、谅解备忘录、服务品质协议、意向书
协议
EEEFs和OPA
输入
基于专业知识而做出合理判断
具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人
专家判断
短时间内获得大量创意
头脑风暴
同职能、同领域、相似背景的主题专家，主持人引导讨论会
焦点小组
直接交谈、一对一、多对多、保密环境、获取机密信息
了解高层及需求、假设条件、制约因素、审批标准
访谈
数据收集
冲突管理
跨职能、不同部门，协调相关方差异
引导
会前、会中、会后
面对面最好
会议管理
人际关系与团队技能
识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息
会议
工具&技术
由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件
PM的尚方宝剑
项目经理的职责和职权
成功标准
目标
项目目的
高层级项目描述、边界定义及主要可交付成果（颗粒度比较大的范围）
高层级需求
总体的里程碑进度计划（总体进度）
预先批准的财务资源（总体成本）
关键相关方名单（资源的预分派）
整体的项目风险（整体风险）
项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
项目章程
不需验证即可视为正确、 真实或确定的因素
假设条件
对项目或过程的执行有影响的限制性因素
制约因素
高层级的假设条件与制约因素通常纳入项目章程
较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着项目开展而生成
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
假设日志
输出
4.1制定项目章程
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并整合为一份综合的项目管理计划的过程
确定所有项目工作的基础及执行方式
确定了项目的执行、监控和收尾方式
可概括、可详细
可应对变化的环境
足够强大
可多次更新，无需走变更
基准确定前
只能通过实施整体变更控制过程更新
基准确定后
基准化
不断更新
要素
初始项目规划的起点
其他规划过程所输出的子计划和基准
其他过程的输出
以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息
防止遗漏
核对单
规划即将结束时
召开时间
传达项目目标、获得团队承诺
获得主要相关方对项目管理计划的一致认可
主要任务
落实项目工作、明确相关方角色和职责
如出现“启动会议”，查看英文是否为：kick off meeting
做题套路
kick off meeting开工会议
启动即将结束，规划尚未开始
授权项目经理
发布项目章程
initiating meeting项目启动会
成本管理计划
进度管理计划
范围/需求管理计划
沟通管理计划
资源管理计划
质量管理计划
相关方管理计划
采购管理计划
风险管理计划
成本基准
进度基准
基准范围
变更管理计划
配置管理计划
开发方法
绩效测量基准
项目生命周期描述
项目管理计划
指南型计划：XX管理计划中没有XX，除了沟通
实体型计划：具体的描述范围是什么、进度多久、成本多少
4.2制定项目管理计划
定义：为实现项目目标，领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施批准的变更请求
作用：对项目工作和可交付成果进行综合管理，提高项目成功可能性
整个项目期间开展
实施项目活动
管理技术和组织接口
实施批准的变更
收集工作绩效数据
会实施的活动
项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入
记录所有变更请求的状态
变更日志
经验教训登记册
列出特定里程碑的计划实现日期
里程碑清单
需求跟踪矩阵
项目进度计划
风险报告
风险登记册
项目文件
预防措施
纠正措施
缺陷补救
批准的请求变更
了解
为指导项目工作提高的自动化工具
工作授权系统：保证项目由正确的组织，正确的时间和顺序执行。防止“镀金”
项目管理信息系统（PMIS）
参会者：PM、团队成员涉及到的相关方
会议类型
在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
通常是项目结果，并可包扩项目管理计划的组成部分
用配置管理程序和工具开控制版本
一旦完成了第一个版本，就应该执行变更控制
在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
执行过程组收集、交由控制过程分析
记录所有问题的项目文件
此过程首次创立
整个项目生命周期随监控活动更新
问题描述、责任人、解决期限
主要内容
帮助PM有效跟进和管理问题，确保问题得到调查和解决
问题日志
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议
直接的或间接的
自选的或强制的
由项目外部或内部提出
必须书面记录
为确保未来工作绩效符合项目管理计划
防风险
为使工作绩效与项目管理计划一致
纠偏差
为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动
补质量
对正式受控的项目文件或计划等进行的变更
改基准
更新
包括
维护基准
修改基准
变更请求
项目文件、项目管理计划、OPA更新
4.3指导与执行项目工作
利用已有知识，创造或改进项目成果
使用当前知识，支持组织运营和未来项目或阶段
使用文字、图片和数字进行编辑的知识
缺乏情境，可做不同解读，易分享
显性知识
个体知识以及难以表达的知识
难编辑，长由人际交流和互动
隐性知识
知识分类
知识分享
不同领域的知识、情境知识和项目管理知识
知识集成
关键活动
知识管理只是将知识记录下来用于分享
应该随时总结分享
知识管理只是在项目结束时总结
常见误解
项目开始前、开展期间、结束之后都能使用旧知识，生成新知识
组织角度
营造相互信任氛围，激励分享
重点环节
使用知识管理工具与技术（用于人际互动）
使用信息管理工具与技术（编辑显性知识）
实践中
管理重点
提供有效的知识管理实践
说明已具有的能力和经验，可能缺乏的知识
项目团队派工单
了解团队拥有或缺乏的知识
资源分解结构
了解他人拥有的知识
相关方登记册
将员工联系起来，合成新知识、分享隐形知识，集成不同团队的共识
是对于隐性知识的管理
人与技术的联系
例如：工作跟随和工作指导，兴趣小组、讲座、分享会、研讨会、交互式培训
知识管理
面对面互动，有利于建信任
创建人与知识之间的联系
分享并撰写显性知识
将人与信息联系起来
可通过增加互动要素，向隐形知识延伸
信息管理
减少误解，促进沟通和分享
积极倾听
引导达成决定、解决方案或结论
帮助沟通意愿并鼓舞关注知识
有助于根据环境沟通规划
政治意识
促使相关方建立关系和联系
人际交往
情况的类别和描述
挑战、问题、风险和机会等
共未来参考
项目管理计划更新和组织过程资产更新
4.4项目管理知识
跟踪、审查和报告项目整体进展，实现项目管理过程中的绩效目标
了解当前状态、通过成本、进度预测了解未来状态
贯穿整个项目管理
作用点
收集
测量
分析
预测
监督
制定纠正、预防措施
重新规划
跟踪行动计划
控制
由除了整合知识领域外的其他领域控制过程组输出
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息
外包项目中，PM需要监控承包商工作，确保符合协议要求
对范围、进度、成本绩效综合分析，发现偏差
挣值分析
审查目标绩效与实际绩效之间的差异
偏差分析
提前发现问题，提前纠偏或预防
根据过去，预测将来
趋势分析
寻找偏差或潜在问题的根本原因
根本原因分析
选择纠正措施、预防措施
备选方案分析
成本最低的方案来纠偏
数据分析
一致同意、大多数同意、相对多数原则
投票
面对面或虚拟会议，正式或非正式会议
工具与技术
项目管理计划更新、项目文件更新
以实体或电子形式编制工作绩效报告
制定决策、采取行动或引起关注
只在此过程输出
工作绩效数据、信息、报告演变
4.5监控项目工作
定义：审查变更请求，批准变更，管理对可交付成果、项目文件、项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通
降低项目风险
作用：确保对项目记录在案的变更做综合评审
开展时间
PM承担最终责任
本过程只审批、管理变更，不提出变更请求
项目生命周期内，任何相关方都可以提出变更请求
并纳入变更管理和/或配置管理系统中
可以口头提出，但必须书面记录（变更日志中）
变更请求提出
应确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中
应该评估变更对时间和成本的影响，并向这些过程提供评估结果
项目管理计划或组织程序中指定责任人
记录的变更请求必须由一位责任人批准、推迟或否决
必要时，变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程
一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定
甲方领导+乙方领导+监理方+项目管理方（代甲方）
CCB
描述变更如何管，并有CCB的角色和职责
描述配置项、识别应记录和更新的配置项
用于评估变更对于范、近、成的影响
范围、进度、成本基准
估算依据
资源可用情况
进度和成本数据
挣值报告
燃烧图或燃尽图
与变更请求的提出者沟通，了解变更的具体内容或变更的原因，告知变更流程，防止不必要的变更
或要求提出者提交书面的请求
PM书面记录
记录在变更日志
1.记录
评估变更的影响，与相关方沟通评估出的影响
2.评估
项目经理提交变更请求和影响给CCB审批
3.提交
更新变更日志和项目管理计划等文件
通过
更新变更日志
不通过
4.更新
变更结果通知相关（受影响）干系人
5.通知
步骤
要求客户提交一份变更书
创建一份变更请求
评估
分析变更对进度和成本带来的影响
处理变更请求
实施整体变更控制过程
套路
记录
1~5步骤
事业环境因素和组织过程资产
配置管理系统（PIMS的子系统）
关注可交付成果的各个过程的技术规范
配置控制
着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更
变更控制
识别配置项
一记录
识别配置项状态
二识别
配置项核实与审计
三审查
配置管理活动
可以理解为变更的5个步骤
变更管理活动
变更控制工具
变更控制会
首选:项目管理计划中制定的责任人
次选：CCB
再选：若无以上，选PMO、发起人、PM
变更批准人请求
批准的变更请求
更新变更的状态
无论变更是通过还是不通过都需要记录
变更日志的更新
项目文件更新
项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过本过程进行变更
4.6实施整体变更控制
定义：终结项目、阶段或合同的所有工作的过程
作用：存档项目或阶段信息，完成项目工作、释放资源
项目结束时，PM回顾计划，确保所有工作完成，目标实现
项目提前终止，需制定程序，来调查和记录提前终止的原因
获得项目最终验收
相关方满意度调查
移交成果
总结和经验教训
组织过程资产更新
文件归档
庆功会
释放资源
项目或阶段收尾
调查记录终止原因
移交完成和未完成成果
总结经验教训
若提前终止
确定了项目收尾方式
成功标准、审批要求、退出标准、项目结束签署人
确认范围的输出
分阶段验收有助于提高项目最终验收成功的可能性
分阶段项目提前取消，还可能包括部分完成或中间的可交付成果
验收的可交付成果
是否达到了经济可行性研究的预期结果
测量项目是否达到了预期的效益
定义对正式关闭采购的要求
其中的信息可用于总结经验校训，并未签署以后的合同而用作评价承包商的基础
采购文档
如经验教训、项目中期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估，以及知识传递
项目或阶段收尾指南或要求
包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准
配置管理知识库
文件分析
回归分析
通过会议来开展项目或阶段收尾的6+2步骤
收尾报告会
客户总结会
经验教训总结会
庆祝会
最终产品、服务或成果从一个团队移交到另一团队或组织
最终产品、服务或成果移交
用最终报告总结项目绩效
最终报告
运营和支持文件
表面项目或阶段完工的正式文件
把可交付成果移交给他人的正式文件
把正式的收尾文件中说明终止的原因
把已完成未完成的可交付成果移交他
把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用
经验教训知识库
项目或阶段收尾文件
4.7结束项目或阶段
四、项目整合管理
确保项目做且只做所需的全部工作，以完成各个过程
主要在于定义和控制哪些工作在项目内，哪些不在项目内
某项产品、服务和成果具有的特征和功能
决定项目范围
其变化不一定引起项目范围变化
不包含项目范围
衡量依据是：产品需求文件
产品范围
为交付特定功能的产品、服务和成果而必须完成的工作
服务与产品范围
其变化不一定引起产品范围变化
广义上包含产品范围
衡量依据：项目管理计划
项目范围
预测型生命周期与适应型生命周期
需求一直是项目管理中的重点。组织开始认识到如何运用商业分析，通过定义、管理和控制需求活动来提高竞争优势
商业分析活动可在项目启动和项目经理任命之前就开始
始于需求评估
将产品、服务和成果移交给接收方
结束与需求关闭
需求管理过程
商业分析师负责需求管理的活动
PM负责这些活动在项目管理计划中被安排、确保按时按预算完成、能够创造商业价值
PM和商业分析师的伙伴式合作关系
缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间
构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求，把需求列入为完项
敏捷和适应
5.0项目管理范围
创建范围管理计划
记录如何定义、确认、控制、项目/产品范围
为如何管理范围提供方向和指南
预定义点开展
记录项目目的、概述、假设条件、制约因素、以及高层需求
质量政策、标准、方法会影响项目/产品范围
项目生命周期概述
人事管理制度
历史信息、经验教训知识库
描述如何定义、监督、控制和确认项目范围
如何定义范围
1.如何制定项目范围说明书
如何制定范围基准
2.如何根据项目范围说明书创建WBS
如何控制范围
3.如何审批和维护范围基准
如何确认范围
4.如何正式验收已完成的交付成果
正式/非正式，详细/概况
范围管理计划
描述如何分析、记录、管理项目/产品需求
1.如何规划、跟踪、报告需求活动
2.配置管理活动
3.需求优先级排序过程
4.测量指标及使用这些指标的理由
5.哪些需求属性要列入需求跟踪矩阵的跟踪结构
需求管理计划
范围管理计划中并无范围，范围下范围基准中
需求管理计划中无需求，需求在需求文件中
5.1规划范围管理
确定、记录、管理相关方的需要和需求
为定义产品范围和项目范围奠定基础
开展一次/预定义点开始
特单
包括：发起人、客户和相关方提出的具体的、已量化的、书面记录的需要和期望
需求：需求是指根据特定协议或强制性规范，可交付成果必须具备的条件或能力
了解相关方沟通需求、参与程度，评估他们对需求活动的参与程度
相关方参与计划
经验教登记册
描述为了满足业务需要而应该达到的必要期望及可选标准
包含项目和产品需求
直接交流、获取机密信息
同职能、同领域、主题专家、主持人引导
受众多样化、需快速完成、地理位置分散、适合开展统计性分析
问卷调查
标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业、识别最佳实践、形成改进意见
标杆对照
获取需求
识别与需求相关的信息
审核/评估任何相关方的文件信息
分析现有文件
德尔菲：专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见
一致同意
超过50%、一般把决策小组人数定为基数
大多数同意
相对多数，通常时候选择超过两个时使用
相对多数同意
用于生成、分类和排序产品需求
独裁型决策制定
决策矩阵、多种标准、评估和排序
多标准决策分析
同组分类
亲和图
整合、反映共享与差异、激发新创意、脑图
思维导图
数据表现
促进头脑风暴、投票、优先排序、5分制、数轮
名义小组技术
“工作跟随”、难以或不愿清晰说明、挖掘隐藏需求
观察和访谈
软件行业
联合应用设计或开发（JAD）
制造业、客户声音
质量功能展开（QFD）
需求研讨会、角色、目标、动机
用户故事
跨职能、不同部门、协调相关方差异
人际关系和团队技能
对产品范围的可视化描述
显示业务系统及其与人和其他系统的交互方式
系统交互图
从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程
原型法
定义：描述单一需求如何满足业务需求
特点：明确的、可跟踪、完整、相互协调，相关方愿意认可的需求，才能作为基准
整个组织的高层级需要
业务需求
相关方需求
功能需求
非功能需求
当前状态 过渡到 将来状态
过度和就绪需求
项目需求
质量需求
需求文件
记录了需求相关属性
含义：把产品需求连接到满足需求的可交付成果的表格
1.需求与业务/项目目标联系起来，确保每个需求都具有商业价值
漏做了
需求找不到可交付成果
多做了
可交付成果找不到需求
用于控制范围
正向/逆向跟踪
2.提供了跟踪需求的一种方法
需进一步确认哪些在范围内？哪些在范围外？
3.需求文件和需求跟踪矩阵并不代表项目的真实范围
5.2收集需求
再制定可交付成果的详细描述
从收集的需求（需求文件）中选取最终的项目需求
定义：制定项目和产品详细描述的过程
作用：描述可交付成果的边界和验收标准
1.根据项目启动过程（项目章程）记载的可交付成果，假设条件和制约因素编制详细的项目范围说明书
2.需要分析现有风险，假设条件和制约因素的整体性，增补或更新
3.多次反复开展定义范围过程
针对每个迭代期明确详细范围
先为整个项目确认高层级的愿景
详细规划下一迭代的工作
当前迭代的项目范围和可交付成果的进展
高层级描述、产品特征和审批要求
如何定义确定和控制范围
识别应该纳入范围的需求
会影响项目范围的假设条件和制约因素
环境事业因素
为了弄清楚产品范围
将高层级描述转换为有形的可交付成果
产品分解
需求分析
系统分析
系统工程
价值分析
价值工程
产品分析
对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述
代表项目相关方就项目范围所达成的共识
定义范围是创建WBS
只是记录，没有定义范围
记录了整个范围（项目+产品范围）
可交付成果的详细描述
为明确管理相关方期望，可明确哪些工作不属于项目范围
包含
细化项目章程/需求文件中的产品特征
1.产品范围描述
包括辅助成果（报告+文件）
任何独特、可核实的可交付成果
2.主要可交付成果
可交付成果的验收标准
3.验收标准
有助于管理相关方期望、减少范围蔓延
4.项目的除外责任
项目范围说明书
可能识别更多假设条件和制约因素，需更新
增加或修改需求，需更新
随需求文件更新而更新
识别现有或增加相关方，需更新
颗粒度：项目范围说明书＜项目章程
5.3定义范围
将项目可交付成果和项目工作分解为较小，易于管理的组件的过程
为所交付的内容提供框架
仅开展一次或在预定点开展
WBS是对产品/可交付成果的分解
工作指产品或可交付成果，而非活动本身
工作包可对其持续时间和成本进行估算和管理
WBS最底层叫工具包
是全部工作范围的层级分解
定义和组织了项目总范围
无遗漏、无多余
100%原则
工作包80小时
80小时原则
不宜过细
4~6层原则
有明确责任人
责任明确原则
四个原则
相关知识
定义了如何根据项目范围说明书创建WBS
描述需要实施的工作和除外范围
描述单一需求如何满足项目业务需求
行业WBS标准
把项目范围和可交付成果逐步分解为更小，便于管理的组成部分的技术
WBS的分解程度由所需的控制程度决定
工作包详细程度因项目规模和复杂程度而异
通过确认WBS较低层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分工作，来核实分解的正确性
1.识别分析可交付成果及相应工作
2.确定WBS的结构和编排方法
3.自上而下细化分解
4.制定/分配标识码
5.核实分解是否恰当
分解5步骤
第三层：产品和可交付成果
第二层：项目生命周期各阶段
第二层：主要可交付成果
第二层：纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）
分解层级
敏捷型中，将长篇故事分解为用户故事
不同可交付成果可以分解到不同层级
过细：管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低、数据汇总困难
并非越细越好
滚动规划
四个注意事项
工作包：WBS最低层次组件
规划包：内容已明确，当前无法分解
控制账户（CA）：管理控制点
三个包
分解
每个CA可包含一个或多个工作包，但每个工作包只属于一个CA
被批准的项目范围说明书+WBS+WBS词典
哪找可交付成果和验收标准：首选范围说明书，次选WBS词典，再次选范围基准
范围说明书
工具包
规划包
控制账户
WBS
账户编码标志号
工作描述
负责的组织
进度里程碑清单
相关的进度活动
所需的资源
成本估算
质量要求
验收标准
技术参考文献
协议信息
WBS词典
范围基准
5.4创建WBS
发起人/客户正式验收已经完成项目的可交付成果
是验收过程具有客观性
通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得最终验收的可能性
整个项目期间定期开展
质量控制：关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求
确认范围：关注可交付成果的验收
如何正式验收可交付成果
如何确认项目需求
其中有可交付成果的描述和验收标准
质量报告
需求报告
QC已核实了其正确性
核实的可交付成果
符合需求的程度
不一致数量
不一致的严重性
某个时间内开展确认的次数
判断是否符合需求和产品验收标准
指通过开展测量、审查与确认等活动
检查
应该从客户/发起人处获取正式批准文件
由客户/发起人正式签字审批
哪些可交付成果通过验收、哪些未通过及原因
1.记录原因
2.提交变更请求
3.进行缺陷补救
已完成但未通过正式验收的步骤处理
5.5确认范围
监督项目和产品范围状态，管理范围基准的变更的过程
维护范围基准
所有变更请求、纠正或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理
实际变更发生时，也要采取控制范围过程来管理这些变更
为了确保
未对时间、成本和资源做相应调整
未经控制的产品/项目范围的扩大
内因
为讨好客户做不解决实际问题没有价值的工作
镀金
外因
小而不宜察觉范围改变，累计后影响范围基准
范围潜变
范围蔓延
确定偏离基准的原因和程度，决定是否采取纠正/预防措施，是范围控制的重要工作
重点工作
出现范围蔓延后，一定要走变更流程
范围基准+进度基准+成本基准
变更请求数量、接受的数量，核实、确认和完成的可交付成果的数量
组织过程的资产
实施与基准比较，确认偏差是否在临界值区间内，是否需要采取必要的纠正/预防措施
审查绩效随时间变化，判断正在改善还是恶化
项目管理计划更新
5.6控制范围
五、项目管理范围
关键路径法
敏捷方法
1.选择进度规划方法
包括：活动、日期计划、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等
2.将项目特定数据输入进度计划编制工具，创建项目进度模型
1+2输出项目进度计划
通过以下步骤开展进度规划工作
应该在整个项目期间保持对项目详细进度计划的灵活性
适应型规划虽然制定了计划，但工作开始后，优先级可能改变，需要修改计划以反映新的优先级
一种基于适应型的滚动规划
需求记录在按照优先级排列的用户故事中
允许在整个开发生命周期内进行变更
具有未完项的迭代进度计划
看板体系
基于制约理论和精益生产拉动式进度计划概念
在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展
按需进度计划
6.0项目进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程（如何进行项目进度管理）
为管理项目进度提供指南和方向
一次/预定义点
概念
总体里程碑进度计划
提供如何制定进度计划的信息
团队资源、物质资源和技能的可用性
进度计划软件
通过开会来制定进度管理计划
为编制、监督、控制项目进度建立准则和明确活动
可正式/非正式、详细/概况
包括：合适的控制临界值
制定精确模型的方法和工具
1.项目进度模型
通过固定时间段→减少范围蔓延
2.进度计划的发布和迭代长度
允许出现的最大偏差、偏离基准%表示
3.控制临界值
完成百分比规则
EVM挣值管理
SV、SPI
4.绩效测量规则
项目期间如何跟新状态、记录进展
5.项目进度模型维护
WBS为进度管理提供框架
6.组织程序连接
7.准确度
8.计量单位
9.报告形式
6.1规划进度管理
识别和记录为完成可交付成果而需要采集的具体行动的过程
将工作包分解为活动，为估算、规执行、监督、控制提供基础
整个项目期间
定义进度计划的方法、滚动规划持续时间、详细程度
PMIS
EEFs
OPA
将工作包分解为活动
一种迭代式的规划技术
详细规划近期需完成的工作，高层级上粗略规划远期工作
适用于：手工包、规划包、敏捷/瀑布式方法
滚动式规则
目的：定义完成工作需要的活动
形式：面对面/虚拟、正式/非正式
包含项目工作所需全部的进度活动
包括每个活动的标识和工作范围
滚动式规划和敏捷技术，定期更新
活动清单
每个活动具有多重属性，扩充对活动的描述
唯一活动标识ID
WBS标识
活动标签/名称
项目初始阶段
活动描述
逻辑关系
紧前/紧后活动
提前/滞后量
资源需求
强制日期
制约因素/假设条件
属性编辑完成时
随时间演变
活动属性
重要时间点/时间
强制性/选择性
持续时间为0，不占用资源
基准批准后，发现基准外的活动需要走变更
项目管理计划跟新
6.2定义活动
识别、记录项目活动之间的关系的过程
定义工作逻辑顺序→以便在制约因素下获得最高效率
将活动转化为图表，发布进度基准的第一步
目的
除收尾两项，每个活动或里程碑至少有一个紧前和紧后活动
影响活动排列方式、活动关系、提前/滞后量的要求
创建进度模型的一种技术
最常用
F-S
F-F
S-S
很少用
S-F
四种依赖/逻辑关系
紧前关系绘图发（PDM）
项目不能违反
强制性依赖关系
项目可自由选择
选择性依赖关系
项目外部、不可控
外部依赖关系
项目内部、可控
内部依赖关系
确定整合依赖关系
相对紧前，紧后可以提前的量。“-”表示；条件许可下，提早开始活动；
提前量
相对紧前，紧后必须推迟的量。“+”表示；紧前活动和紧后活动之前增加一段不需要工作和时间的量
滞后量
不能代替逻辑关系
不包含在持续时间估算中
应该记录相关的假设条件
表示项目进度活动之间的逻辑关系（依赖关系）的图形
异常活动序列详细说明
应该附有文字描述，说明活动排列的基本方法
有多个紧前活动
路径汇聚
有多个紧后活动
路径分支
受多个活动影响/影响多个活动，风险更大
路径汇聚/分支
项目进度网格图
6.3排列活动顺序
根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
确定每个活动的时间量
工作范围
资源类型/技能水平（类别）
资源数量/资源日历
信息依据
在团队中最熟悉具体活动的人/小组提供
估算所需输入
首先：活动工作量和计划投入资源数量
结合：项目日历/资源日历
得到：活动持续时间
估算活动持续时间步骤
临界点
收益递减
增加资源数量太多，可能因为知识传递、学习曲线、额外合作等造成持续时间增加
资源数量
学生综合征
帕金森定律
员工激励
技术进步
考虑的其他因素
向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作，从而可能导致活动效率或生产率下降，由此需要估算更长的持续时间
包含：资源可用性、类型、性质
规定了特定资源何时可以使用/可以用多久
资源日历
项目派工单
单个项目风险可能影响资源的选择和可用性
相似活动（项目）、历史数据、一种专家判断、整体估算、自上而下、低成本、少耗时、粗略估算、项目信息不足时（常在启动阶段）
类比估算
历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、技术数据、公式
参数估算
三角分布 M=（To+Tp+Tm）/3
贝塔均值 M=（To+Tp+TmX4）/6
σ=（To-Tp）/6
M±σ=68.26%M±2σ=95.46%M±3σ=99.73%
考虑不确定性和风险、PERT、最乐观、最悲观、最可能
三点估算
自下而上、逐层汇总
精确程度取决于工具包/活动的复杂程度
较为精准
自上而下
比较不同、有助于权衡、确定最佳方式
可去活动持续时间的某一百分比或固定值得时间段，也可以从各活动中剥离
PM可动用、减少、取消
已知-未知 应急储备
不包含在进度基准中，但属于总持续时间的一部分
PM走变更才能动用，并纳入进度基准
未知-已知 管理储备
分析项目所需的应急/管理储备
准备分析
五拳法：三指以上通过、反复表决、达成共识（全部三指以上）
专家、匿名、多轮、消除个人影响
德尔菲
敏捷方法：冲刺或迭代会议，讨论按照优先级排序的未完项（用户故事）
开回来估算持续时间
不包含任何提前/滞后量
2周±2天
超过三周的概率为15%（3周内完工85%）
可以指出一定的变动区间
持续时间估算
估算依据文件
全部的假设条件文件
已知的制约因素文件
估算区间说明（如±10%）
最终估算的置信水平说明
影响估算的单个风险文件
持续时间估算所需的支持信息；文件清晰、完整；
输出的活动持续时间估算将记录在活动属性中
6.4估算活动持续时间
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程
制定进度模型（未完成项目活动）
反复进行，整个项目期间开展
1.定义项目里程碑
2.识别活动并排列顺序
3.估算持续时间
关键步骤
1.确定活动开始/结束日期，审查被分配活动
2.确认开始/结束日期是否与资源日历、其他项目或任务冲突、确认有效性
3.分析是否存在逻辑冲突，批准基准前是否需要资源平衡
4.整个项目期间不断修订和维护进度基准
详细流程
项目进度网络图
经验教训
合同、供应商为项目进度提供了输入
资源优化技术
建模技术
一种创建进度模型的综合技术
多个路径同时出现汇聚、分叉点时，评估汇总进度储备的必要性，较少延误
审查网络，关键路径上是否存在高风险或较多提前量的活动
其他分析包括
进度网络分析
时间最长路径，估算最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性
关键路径法排列出来的进度计划未必可行，需要配合资源平衡处理
不考虑任何资源限制，但考虑路径约束
总幅度时间为 零
逆推使用的制约因素晚于顺推得出的最早完成日期（EF＜LF）
总幅度时间为 正
活动延期了
强制的完成时间
持续时间（Du）和逻辑关系（快速跟进）违反了对最晚日期的制约因素
总幅度时间为 负
最长路径的总浮动时间最少，通常为0
总浮动时间（体现项目灵活性）
紧前活动前期时间量，不延误任何紧后活动的最早开始时间或不违反进度制约因素
自由浮动时间
相关计算
关键路径法CMP
特定资源、数量有限、过度分配、同一时间被分配
为保持资源使用量处于均衡水平，减少资源负荷变化
往往导致关键路径变化、通常是延长
理想情况下、资源平衡应作用于非关联路径上的活动
资源平衡
活动在FF和TF内滑来滑去，但无法实现所有资源的优化
资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟
只是在浮动时间内滑来滑去
资源平滑
资源优化
“如果情景X出现，会怎么样？”
各种情景评估，预测其影响
假设情景分析
概率分布
蒙特卡罗
风险和不确定性模型化，评估潜在影响
模拟
加班
增加额外资源
加急费用
增加资源，最小成本，进度压缩
作用在关键路径、硬逻辑
成本增加
赶工
串改并，选择依赖、软逻辑
提前量会增加活动之间协调
增加质量风险、可能会增加成本
作用在关键路径上
快速跟进
不缩减范围、缩短/加快进度工期，以满足制约因素、强之日期或项目目标
不急成本：赶工
没有额外资源、成本超支：快速跟进
无任何说明：进度压缩＞赶工＞快速跟进
策略
进度压缩
提供了高度概括的发布进度时间轴
敏捷发布规则
经过批准的进度模型
包含基准开始日期和基准结束日期
作用：用作与实际结果的比较依据
客户汇报
了解主要成果，外部接口的计划开始和完成时间
里程碑图
管理层汇报
追踪活动进度
概括性的
横道图
无时间刻度：纯逻辑图
有时间刻度：逻辑横道图
优化展现活动之间的关系
详细进度计划
项目进度关联横道图
项目进度模型的输出
进度里程碑
进度活动
已知全部假设条件和制约因素
资源直方图
现金流预测
采购进度安排
进度数据
工作日/班次，非工作日/班次
项目日历
6.5制定项目进度计划
监督项目状态，更新项目进度，管理进度变更
维护进度基准
判断当前状态
引起变量因素施加影响
重新考虑进度储备
判断进度是否发生变更
变更管理
关注内容
对剩余工作（未完项）重新进行优先级排序
敏捷方法关注点
迭代燃净图
绩效审查
评估关键路径上活动的进展，识别进度风险
PIMS
进度预测
6.6控制进度
六、项目进度管理
为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、管理和控制的各过程
确保项目在批准预算内完工
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
规划成本管理
对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程
估算成本
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
制定预算
监督项目状态，已更新项目成本和管理成本基准变更的过程
控制成本
各过程
在批准的预算内完成对成本的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，确保项目在批准预算内完工
重点关注项目活动所需资源成本
使用
维权
支持成本
也应考虑项目决策对项目产品、服务或成本的影响结果
一方面
认识不同相关方、在不同时间，用不同方法，预算成本
投资回报率分析（ROI）
现金流贴现分析
投资回收期分析（PP）
成本管理还需的其他过程和财务技术
另一方面
引入：挣得进度（ES）、实际时间（AT）
ES-AT＞0 进度提前
SPI=ES/AT＞1 进度提前 表示工作效率
趋势和新兴实践
易变性高、范围未完全明确、经常变更→采用轻量级估算
详细的估算适用于采用准时制的短期规划
当前迭代中成本是明确的
敏捷和适应型环境
直接归项目工作的成本
直接成本
管理费、分摊
间接成本
不随工作量、时间变化的非重复成本
固定成本
随时间、工作变化
可变成本
在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本
生命周期成本
再决定是否继续某个出了问题的项目时，不应考虑沉默成本
任何已发生的成本，与是否合理无关
沉默成本
因为选择一个项目而放弃另一个项目，另一个项目可能带来的利益
机会成本
成本类型
对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值（未来的钱在现在的价值）
限值（PV）
NPV＞0→接受项目，选正值中的最大值
NPV＜0→放弃项目
时间段内报酬现值的总和减去原始投资额
净现率（NPV）
越大越好
代表了项目抗风险（通货膨胀等）能力的大小
净现值（NPV）等于0时的折现率（r）
内部收益率（IRR）
越短越好
从项目投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。不考虑货币时间价值
投资回报期（PP）
年平均利润/投资总额x100%
投资回报率（ROI）
BCR＞1→接受该项目
BCR＜1→放弃该项目
收益/投资
效益成本比（BCR）
总结
补充财务知识
7.0项目成本管理
整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
仅开展一次或在预定义点开展
项目规划阶段早期，对成本管理进行规划，建立基本框架，确保有效性和协调性
成本管理的工具/技术记录在成本管理计划中
记录有许预先准的财务资金，据此确定详细项目成本
规定的项目审批要求，也会影响成本管理
汇率货币
财务控制程序
财务数据库
自筹资金
股权投资
对采购、租赁、租用的考量
审查筹资的战略方法
举行会议来制定成本管理计划
描述如何规划、安排和控制项目成本
记录成本管理过程的工具和技术
计量单位
项目成本体量不同，取整的精确度不同
估算向上/下取整的程度
精确度
规定一个可接受区间（如± 10%），包含一个数量的应急储备
准确度
在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系
组织程序连接
控制临界值
绩效测量规则
报告格式
其他细节
7.1规划成本控制
对完成项目工作的所以资源成本进行类似估算的过程
确定项目所需的资金
成本估算是在特定的时间点，根据已知信息做出成本预算
eg：比较自制与外购成本、购买与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本
需识别和考虑备选方案，权衡方案、考虑风险
RMB、$
货币单位
人时、人天等------先出通货膨胀的影响
其他计量单位
成本估算的单位
粗量级估算：-25%~+75%（项目初期、启动阶段）
确定性估算：-5%~+10%
准确性
估算的准确性随项目进展而逐步提高
进行估算时，考虑全部资源
估算方法、准确度、精确度
为实现质量目标所需要的活动和资源
反映了因项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素
其中包含项目可用的团队和事物资源的类型、数量和可用时间长短
融资成本（利息）
时间敏感型成本
资源成本取决于持续时间长短
活动持续时间对成本估算产生影响
明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量
商业数据库中获取资源或成本费率及相关信息
发布的商业信息
汇率和通货膨胀
自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性
自下而上估算
活动层面
应急储备
这里储备分析不包含管理储备
储备分析
到达质量要求增加投入 or 承担不符合要求而造成的成本
寻求短期成本降低 or 承担成品生命周期后期频繁的问题后果
对以下进行评估
质量成本
PIMS系统
等于：项目完成的成本+应急储备
定义：包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已经识别风险的应急储备，的量化估算
可详细/可汇总概括
人
料
设备
服务
设施
信息技术
................
管理费
融资成本（包括利息）、通货膨胀、汇率
特殊成本
活动的应急储备
应该覆盖项目所使用的全部资源
各种已知的制约因素文件
已经识别到的风险文件
估算区间（如1000￥±10%）
支持性文件应该完整、清晰
新增/修改
项目更新文件
7.2成本估算
汇总所有单个活动/工作包的估算成本，建立成本基准的过程
确定可以据以监督和控制项目绩效的成本基准
仅开展一次/项目预定义点开展
成本基准+储备管理
包括经批准用于执行项目的全部资金
项目预算
包括应急储备，不包括管理储备
经转批的按时间段分配的项目预算
工作包内每个活动的成本估算汇总后，即得到各工作包的成本估算
包括基本的假设条件
包括：活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始时间和完成日期
项目成功的关键因素，包括财务因素
目标效益
考虑采购成本
汇率
汇总路线：活动成本估算→工作包→控制账户（CA）→整个项目
成本汇总
不包含在成本基准中，PM要使用需走变更
动用部分的管理储备应该纳入基准中，导致成本基准变更
管理储备
建立数学模型预测成本
包括各种项目特征（参数）
建模的历史信息准确
参数易于量化
模型可调整
模型在以下情况最为可靠
有助于进行参数/类比估算
历史信息审核
根据项目资金限制，平衡资金支出
平衡资金支出水平
调整进度计划
资金限制和支出有差异
可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
资金限制平衡
寻求外部融资
为项目分阶段获取资金
融资
S型曲线
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理设备
不同进度活动经批准的预算的总和
走变更
用作与实际结果进行比较的依据
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求
成本基准+管理储备=项目成本预算
增量投入、非均衡、阶梯状
资金需求文件中，说明资金来源
包括预计支出和预计债务
项目资金需求（项目成本预算）
7.3制定预算
监督项目状，更新项目成本，管理储备基准变更的过程
维护成本基准
整个项目期间展开
重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系
控制成本关键：管理经批准的储备基准
控制成本内容
其他重点
如何管理/控制成本
基准与实际比较、判断是否变更/纠正/预防
绩效测量基准（PMB）
经验校训登记册
预计支出、预计债务
项目资金需求
PV=计划工作量x预算单价
截止目前时间，计划完成工作的预算价值
PV：计划价值
EV=实际工作量x预算单价
截止目前时间，已完成工作的预算价值
EV：挣得价值
AC=实际工作量x实际单价
截止目前时间，实际花费的钱（实际成本）
AC：实际成本
BAC=成本基准
BAC=PV 工期到了
BAC=EV 项目已经完工
BAC=AC 钱花完了
全部计划完成工作的预期价值
BAC：完工估算
挣值分析（EVA）
SV＞0：进度超前
SV=0：进度正常
SV＜0：进度落后
SV=EV-PV
进度偏差（SV）
CV＞0：成本结余
CV=0：成本正常
CV＜0：成本超支
CV=EV-AC
成本偏差（CV）
SPI＞1：进度超前
SPI=1：进度正常
SPI＜1：进度落后
SPI=EV/PV（实际工作量/计划工作量）
进度绩效指数（SPI）
CPI＞1：成本结余
CPI=1：成本正常
CPI＜1：成本超支
CPI=EV/AC（预计单价/实际单价）
成本绩效指标（CPI）
不分析关键路径有可能出现，进度数据SV、SPI是符合预算的，但实际上有偏差。非关键的完成了，关键活动没完成，数据凑够了
项目完成时SV=0，SPI=1；但只反应EV和PV的工作量一样但未必按照计划进行（有可能执行了非关键路径），但还需要单独分析关键路径
VAC=BAC-EAC
完工偏差（VAC）
图表
EAC（完工预期的总成本）
ETC（剩余工作预期的成本）
EAC=AC+ETC（完工尚需估算）
ETC=BAC-EV
完工估算（EAC）
非典型：剩余工作按照计划绩效完成
EAC=AC+（BAC-EV）
典型：剩余工作按照当前绩效完成
EAC=BAC/CPI
剩余工作同时受CPI和SPI影响关键比率：CR=CPIxSPI
EAC=AC+(BAC-EV）/（SPIxCPI）
预定计划已不再有效
EAC=AC+自下而上重新估算的ETC
EAC的相关公式
在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化
在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备
BAC可行时
TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）
BAC不可行时，用EAC代替
TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）
剩余工作预算价值/剩余预算
很难完成
剩余工作预算价值 大于 剩余预算
TCPI＞1
正好完成
剩余工作预算价值 等于 剩余预算
TCPI=1
容易完成、资金压力最小
剩余工作预算价值 小于 剩余预算
TCPI＜1
完工尚需指数（ICPI）
成本预测
7.4控制成本
七、项目成本管理
将质量政策应用于各个质量过程，满足相关方目标
关注工作需要达到的质量
定标准
8.1规划质量管理
将规划质量过程中识别的质量要求，标准转化为测试与评估工具，用于质量控制
关注项目期间的质量过程
管过程
8.2管理质量
关注成果与质量要求的比较、确保结果可接受
查结果
8.3控制质量
P：计划
D：实施
C：检查
A：措施
戴明环（PDCA环）
休哈特提出，戴明完善
持续改进
预防胜于检查
质量成本85%都是管理问题
原则内容
戴明
强调：质量是适合使用
提出：质量与等级的区别
提出：质量管理三部曲（质量计划、质量管理、质量改进）
质量螺旋（质量环）
朱兰
质量是符合要求
第一次把事情做对
强调
质量是免费的
质量用非一致性成本均衡
提出
零缺陷
克鲁斯比
根本原因
提出质量圈
总结质量七工具的使用
鱼骨图、因果图、石川图
石川
实验设计方法
稳健设计方法
质量损失函数
田口玄一
几种质量管理大师
项目质量管理兼顾项目管理与质量管理两方面
超负荷工作导致：利润下降、风险增加、出错、返工
仓促完成预定的质量检查：检查疏漏、利润下降、后续风险
项目未达到质量要求的负面后果
实现的性能或成果、一系列内在特性满足要求的程度
质量未达标是问题
设计意图、级别分类（用途相同，技术特性不同）
等级低不一定是问题
高等级并不意味着一定高质量
低等级也并不意味着一定低质量
PM和团队负责权衡质量预等级水平
等级
质量与等级区别
预防：保证过程中不出错
检查：保证错误不落入客户手中
预防&检查
合格/不合格
属性抽样
表面合格程度
变量抽样
抽样
公差：可接受的范围
控制界限：稳定过程的普通偏差的边界
公差&控制界限
5：组织内创建质量文化
4：质量计划QP
3：质量保证QA
2：质量控制QC
1：客户发现
质量管理的5种递增水平（1~5水平递增）
一致性：重在预防
非一致性：重在纠正
一致工作成本+非一致性工作成本（失败成本）
成本质量（COQ）
了解、评估和定义管理需求
符合要求+适合使用
客户满意
持续不断的小改进
PDCA、全面质量管理（TQM）、6西格玛、精益6西格玛
85/15原则
管理层责任
相互依赖、着眼于长期关系
与供应商的互利合作关系
贯穿整个项目
关注小批量工作、小步快走
敏捷和适应型环境中
8.0项目质量管理
识别到质量要求和标准，书面描述将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程
整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
一次预定义点开展
应用其他规划并行开展
高层级描述，审批要求、可测量的项目目标和相关成功标准
提供了识别、分析和监督风险（包括质量风险）的方法
提供了记录相关方需求和期望和方法
范围说明书中有可交付成果的验收标准
记录质量要求和标准合规性有关的假设条件和制约因素
提供了核实需求时所需测试的概述
影响质量的威胁和机会
识别对质量感兴趣的相关方
质量政策
估算备选方案优势和劣势的财务工具、确定最佳效益的备选方案
帮助PM确定质量活动是都具有的成本效益
1.较少返工
2.提高生产率
3.降低成本
4.相提升相关方满意度和盈利能力
达到质量要求的主要效益
培训、设备
预防成本
检查、测试
评价成本
一致性工作成本（为防止失败）
返工、报废
每部失败成本
债务、保修、业务流失、索赔
外部成本失败
非一致性工作（为处理失败）
成本质量（不含材料成本）
识别管家事项和合适的备选方案
有助于排定质量测量指标的优先顺序
多标准决策
显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支
估算质量成本、改进过程、识别可能质量缺陷
改进过程
识别潜在缺陷
估算质量成本
预测出错环节
关键字
供应者、输入流程、输出、客户
SIPOC模型
流程图（过程图）
组织数据可视化、商业语言描述，不依赖于任何软件开发技术
识别数据完成性、质量问题
逻辑数据模型
展示因素、原因、目标之间的关系强弱
矩阵图
可视化组织信息绘图法
快速收集质量要求、制约因素、依赖关系
在规划阶段项目经理和团队决定如何测试或检查产品、服务或成果
不同的行业有不同的检查和测试
检测与检查规划
开会制定质量管理计划
定义：如何实施使用的政策、程序和指南，以实现质量目标
描述为实现质量目标所需的活动和资源
正式/非正式，详细/概括
项目早期对质量管理计划进行评审
定义了质量可接受水平、描述如何确保达到这一程度
描述了不合格产品的处理方式及纠正措施
质量标准
质量目标
质量角色与职责
质量工具
需要质量审查的项目可交付成果的过程
规划的质量管理和质量控制活动
不符合项处理、纠正措施程序、持续改进程序
有关的主要程序
组成部分
描述产品属性，控制质量过程将如何验证质量符合测量指标程度
对高层级的质量标准的具体化和可操作化
质量测量指标
可能需要增加特定的质量管理活动
将组织的质量政策用于项目，质量计划转化为可执行的质量工作
提高质量目标的可能性，识别无效过程、识别导致质量低劣的原因
整个项目周期内开展
有时称为“质量保证”，质量管理定义比质量保证更广，可用于非项目工作
着眼于使用过程，只在高效执行使用过程
包括遵守和满足标准、向相关方保证最终产品可以保证需求、期望和要求
管理质量属于质量成本中的一致性工作
相关内容
1.建立信心，通过质量保证工具和技术（如质量审计和故障分析）可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望
2.确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标
3.提高过程和活动的效率与效果，提高相关方满意度
4.通过执行修改相关准则，设计出最有成熟产品
有助于
执行某些质量管理活动
QA部门
所有人在项目质量管理方面都扮演一定角色
全员责任
所有团队成员执行
敏捷项目中
特定团队执行
传统项目中
质量管理在
管理质量人员和角色
定义了质量的可接受水平，描述如何确保达到这一程度
管理质量根据质量测量指标设定测试场景和可交付成果，用作改进措施；核实质量测量指标是控制质量过程的一个环节
质量控制测量结果也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度
质量控制测量指标
早期与质量管理有关的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以提高质量管理的效率与效果
识别风险来源及风险敞口
结构化需求
列出特定组成部分
核实所要求的步骤是否与执行、检查需求列表是否已得到满足
质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准中
识别规程改进机会，检查过程期间问题、制约因素、非增值活动
过程分析
杜绝问题再发生
分析引起偏差、缺陷或风险的根本原因
根本原因分析（RCA）
选择最合适的质量方案或方法
重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或相关方期望的过程
在不同执行情景或供应商中的选择
项目决策
评估生命周期成本、进度、相关方满意度，以及与解决产品缺陷有关的风险
产品决策
潜在缺陷成因分类，展示最应关注领域
识别根本原因
因果图（鱼果图）
展示引发缺陷的步骤
流程图
缺陷数量、次数
直方图
展示因素、原因和目标之间的关系强弱
两个变量之间关系
散点图
确定活动是否遵循组织政策、过程与程序的结构化且独立的过程
组织内审计部门、PMO、组织外部审计师
组织内、外部审计师进行
项目外部团队开展
可安排、可随机
良好及最佳实践
违规做法、差距、不足
1.识别
2.分享
3.提供协调，改进规则、提高生产效率
4.总结经验教训
关注变更实施活动
5.确认已经批准的变更请求的实施情况
采取后续措施纠正问题，可以降低质量成本，并提高发起人或客户对项目产品的接受度
后续
审计
可降低成本不能、改进质量、提高绩效和客户满意度
旨在优化设计的特定方面
面向X的设计（DFX）
找到解决问题或应对挑战的解决方案
有效和系统的化解问题是质量保证和质量改进的基本要素
有助于消除问题和制定长久有效的解决方案
1.定义问题
2.识别根本原因
3.生成可能解决方案
4.选择最佳解决方案
5.执行解决方案
6.验证方案有效性
包含要素
问题解决
PDCA
6西格玛
质量改进
工具以技术
图像、数据、定性文件
目的：帮助其他过程和部门采取纠正措施、实现质量期望
全部的质量管理问题
过程、项目和产品的改善建议、纠正措施建议
控制质量过程中发现的情况概述
信息包含
控制质量的输入
测试与评估指导方案
包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵
测试评估文件
查结果（QC）→监控过程组
评估绩效、确保输出完整、正确且满足客户期望，监督记录质量管理执行的结果
核实可交付成果已经达到相关方的质量要求，可供最终验收
在用户验收和最终交付阶段，测量可交付成果的完整性、合规性和适应性
所有团队成员、整个项目生命周期中
特点团队、特定时间点或项目/阶段完成时进行
瀑布型
执行层
定义如何开展计划控制
评估质量目标实现程度
测试与评估文件
如：缺陷补漏
其实施需要核实、并确认完整性、正确性、以及是否重新测试
用于检查
质量管理软件
PMI
核对单、核查表
质量模板
结构化方式管理控制质量的活动
收集潜在质量问题的有用数据
缺陷数量或后果
统计分析结果
收集的数据经常用帕累拖图来表现
核查表（计数表）
合格程度
抽样的频率和规模应该在管理质量过程中确定
抽样统计
实际结果与质量测量指标比较、分析
识别缺陷成因
检验工作产品，确定是否符合书面标准
检查结果通常包括相关的测量数据
可在任何层面上执行
可检查单个活动的成果、也可检查项目的最终产品
可用于核实缺陷补救
一种有组织、结构化的调查
找出产品/服务中的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题
可在项目不同组件可用时进行、也可项目结束时进行
早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本
测试/产品评估
因果图
用于确定过程是否稳定，和可预测绩效
超出了要受罚(次品）
允许的最大值和最小值
规格上限/下限（USL/LSL）
稳定过程的自然波动范围
失控无需停产，但需查明原因
0σ±3σ
控制上限/下限（UCL/LCL）
超出控制界限
连续七个点落在均值上方
失控判断
监控各种变量的输出
检查成本、进度偏差，产量、范围变更，管理过程是否受控
跟踪批量生产中的重复性活动
控制图
审查已批准的变更请求
回顾/经验教训
质量管理计划中规定有格式
质量控制活动结果的书面记录
质量控制测量结果
质量管理计划更新
测评与评估文件
8.3质量控制
八、项目质量管理
识别、获取和管理项目所需资源，已成功完成各个过程
确保正确的时间和地点使用正确的资源
如何估算、获取、管理和利用团队资源和实物资源
9.1规划资源管理
估算团队资源，以及材料、设备、用品非类型和数量
9.2估算活动资源
获取项目所需成员、设备、设施、材料、用品和其他资源
9.3获取资源
提高工作能力、促进互动、改善氛围、提高绩效
9.4建设团队
跟踪表现、提供反馈、解决问题、优化绩效
9.5管理团队
确保资源按照计划分配、监督实际使用
9.6控制资源
自我实现需求（悟空）：学习、发展、自觉
尊重需求（唐僧）：成就、尊重、欣赏
社会需求（白龙）：友情、归属
安全需求（沙僧）：秩序、和平、稳定
生理需求（八戒）：食物、睡眠、水
马斯洛：需求层次理论
导致不满足感的因素、做的不好会提高激励，不好会损害激励
例如：环境、安全、地位、上下级关系等
对应马斯洛需求层次中较低层次：生理、安全、社会需求
保健因素
导致满足感的因素，能够起到正在激励作用
相当于马斯洛较高层次需求：尊重、自我实现需求
激励因素
赫兹伯格：双因素理论
传统管理：人性本惰
认识消极懒惰的、缺乏信息、逃避责任
X理论
现代管理：人性本善
认识积极地、愿意进取、承担责任
Y理论
麦格雷戈：X理论和Y理论
行为倾向的强度取决于行为可能带来的结果期望度，以及结果对个人的吸引力
M：激励
V：行动结果价值评价
E：期望的结果值
eg：一个人认为努力工作会带来成功的结果，而这种成功又会带来相应的回报，他就会受到激励努力工作
弗鲁姆：期望理论
M=VxE
终身雇佣制、缓慢的评价和晋升
融洽管理人员与员工的关系，让员工得到多方面的锻炼
大内：Z理论
成就需求
权利需要
亲和需要
各人在不同程度上有三种需要
管理者应根据个人更重视的需要来制定激励措施
麦克利兰：成就动机理论
几种激励理论
自上而下，由低到高；低层次满足后，才能追求较高层次
所有员工都可享受的福利
与业绩好坏没有直接关系
边际福利
给某些员工的特殊奖励
奖励优秀员工
额外待遇
一个人某个方面好，认为其他方面好
光环效率
福利、待遇、效应
属于保健因素
属于激励因素
要防止光环效应
领导控制严格
独自决断
独裁型（专制型）
成员参与决策
项目上用的最多
民主型（参与型）
对员工放任自由
进行松散式管理
放任型（自由型）
PM的管理风格
补充知识
团队成员可能具备不同的技能，可全职/兼职，可随项目进展增加/减少
指人力资源
团队资源
设备、材料、设施、基础设施
实物资源
两大资源
为实现项目目标共同努力
组成：由担任特定角色和职责的个人组成
既可以贡献专业技能，又可以增强责任感
全员参与项目规划决策有益处
项目团队
负责启动、规划、执行、监控和关闭等各阶段的项目管理
建设高效团队
管理者
培养团队的技能
提高并保持团队满意度和积极性
领导者
自己：留意并支持
团队:确保遵守
职业道德
PM的定位
过去：命令控制
现在：协作支持
项目管理风格变化
精益管理、准时制（JIT）生产、持续改善（Kaizen）、全面生产维护（TPM）、约束理论
资源管理方法
内在：自我管理、自我意识
外在：关系管理能力
情商（EI）
PM创造环境、提供支持并信任团队
无需集中管控
有通用的专才而不是主题专家组成
自组织团队
挑战：沟通
成员地理区域分散、或残疾成员
虚拟团队/分布式团队
趋势和实践
最大限度的集中和协作的团队结构（如拥有通才的自组织团队）有利于易变性高的项目
促进不同工作的加速整合
改善沟通
增加知识分享
提供工作分配的灵活性
协作型团队的优势
由于易变性高的项目在实物和人力资源规划的可预测性方面要低得多，因此快速供应和精益方法，对控制成本和实现进度而言至关重要
9.0项目管理计划
如何估算、获取、管理和利用团队及实物资源
确定资源方法和程度
根据项目类型和复杂程度
用于确定和识别一种方法，确保项目弯沉有足够可用资源
展开一次/预定义点开展
需考虑稀缺资源的可用性和竞争性，并编制相应计划
有效的资源规划
内部：组织内部资产
其他项目可能在同一时间和地点竞争相同战略，对项目成本、进度、风险、质量和其他领域造成影响
外部：采购
获取途径
提供高层级描述、关键相关方名单、里程碑概况、预先批准的财务资源
定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义点的质量水平并达到项目测量指标
决定了资源的类型和数量
识别了可交付成果
提供了所需资源的时间轴
指出所需资源类型和数量，可能影响管理资源的方式
包含可能影响的资源规划的各种威胁和机会的信息
识别会影响资源使用偏好相关方
设施和资源地理分布
现有资源的可用性
记录和阐明团队成员的角色与职责
包括但不限于图表
确保每个工作包都有明确责任人，确保全体成员莉娟其角色和职责
传统的组织结构图，自上而下显示各职位相互关系
有助于明确高层级的职责
可交付成果为导向
工作分解结构（WBS）
有助于查看对应的全部项目职责
部门、单元或团队为导向
组织分解结构（OBS）
用于规划、管理和监控项目工作
资源类型和类别为向导
资源分解结构（RBS）
层级性
显示资源在工作包中的任务分配
大型项目中：可制定多个RAM
定义团队项目、小组或部门负责WBS中的哪部分工作
高层次RAM
小组内为具体活动分配角色、职责和职权
低层次RAM
1.反映与每个人相关的所有活动
2.反映与每项活动相关的所有人员
3.确保任何一项任务都只要一个人负责，从而避免责任不清
RACI中每个活动中只可能有一个“A（负责）”
矩阵图作用
责任分配矩阵（RAM）
RACI矩阵对明确划分角色和期望特别有用
矩阵型
详细描述团队成员的职责
文本型
格式分为
阐述个人、团队和组织部门的行为方式
组织理论
召开会议来规划项目资源管理
团队管理计划
实物资源管理计划
如何分类、分配、管理和释放项目资源和指南
如何识别资源和量化资源的方法
识别资源
如何获取资源的指南
获取资源
担任的职务或分配的任务
角色
使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展工作的权利
职权
项目团队成员必须履行的职务和工作
职责
发现把能力不足要培训、招募新人、调整进度计划/范围
项目团队成员需具备的技能和才干
能力
角色与职责
以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
项目组织图
如何定义、装配、管理和最终遣散项目团队资源的指南
项目团队资源管理
培训策略
培训
建设团队的方法
团队建设
依据需要确保实物资源充足可用、并为项目需求优化实物资源采购，而采用的方法。包括整个有关项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息
资源控制
认可计划
为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
团队价值观
沟通指南
决策标准和过程
冲突处理过程
会议指南
团队共识
对成员的可接受行为确定了明确的期望
尽早认可并遵守，有助于减少误解，提高生产力
讨论，了解彼此重要的价值观
团队制定或参与制定，定期审查和更新
关键点
团队章程
增加关于实物资源的可用性、物流要求和位置信息以及团队资源的技能集合和可用性假设条件
资源可用性的风险
估算所需团队资源、以及实物资源的类型和数量
明确完成项目所需资源的种类、数量和特性
估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关
定义识别不同资源的方法
定义了量化各个活动资源并进行整合这些信息的方法
提供了包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素
识别了需要资源的活动
有关生产力因素、可用性、成本估算及工作方法信息，会影响资源的性质和数量
资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择
（哪些资源可用：人力、设备、材料等、何时可用、可用多久）
目前较为粗略
可能影响资源选择和可用性的各个风险
资源位置、可用性、技能
人员配备的政策和程序
用品和设备的政策与程序
团队和实物资源在活动级别上估算，汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算
参与估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案
项目管理信息系统PMIS
识别了各个工作包/工作包中每个活动所需的资源类型、可用性、所需数量
可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源
支持性文件，清晰完整的说明资源估算是如何得出的
资源依据类别和类型的层级表现
人力、材料、设备和用品
资源类别
技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型
资源类型
RBS有助于对资源进行获取、管理和报告
依据资源需求而更新
任何资源制约因素，包括集体劳资协议、连续工作时间、计划休假等，也应当相应更新
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
概述和指导资源的选择，将其分配给相应的活动
职能经理/资源经理
通过采购获得
资源获取途径
PM进行有效谈判，并影响能为项目提供团队和实物资源的人员
资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消
如因制约因素无法获得所需资源，项目经理可能不得不使用代替资源（也许能力较低）
获取资源中注意事项
集体劳动协议
分包商人员使用
矩阵型项目环境
内外部报告关系
PM对资源没有直接掌控权的情况
如何获取资源提供指南
提供项目外部资源获取的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合以及涉及到采购方面的相关方
提供项目活动的总体预算
展示各活动开始及结束日期，有助于确定需要提供和获取资源的时间
资源日历在整个项目过程中渐进明细和更新，本过程输出，重复本过程时随时可用
识别了需要获取的资源
可用性
经验
技能
知识
国际因素
态度
制定出标准
加权重
评级或打分
汇总
多标准分析决策
谈判
确保项目在要求的时间内获得最佳资源
稀缺或特殊资源
组织中其他PM
合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源
外部组织和供应商
PM的洽谈对象
竞标中承诺分派特定人员
项目取决于特定人员的专有技能
项目章程中制定的成员
事先已经确定的项目团队或实物资源
预分派
具有共同的目标、在完成角色任务过程中很少或没有时间面对面工作的一群人
现代沟通技术使虚拟团队称为可行，在虚拟团队的环境中，沟通规划变的日益重要
虚拟团队
记录了项目使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
实物资源分配单
可包括项目团队名录
记录了团队成员及其在项目中的角色和职责
识别到了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久
获取资源过程出现变更请求（影响速度、成本等或项目管理计划任何组件或项目文件），PM应该走变更
早期获取资源的教训影响后期资源获取，更新项目管理计划、反映资源获取的实际经验
资源采购期间，成本基准可能会变化
资源可用性可能导致项目进度变更
获取的资源应该记录在资源分解结构中
更新资源需求文件，反映获取的项目资源
识别的新风险应该更新
增加的任何相关方或现有相关费的新信息应更新在里面
更新组织内资源的可用性
更新组织内已使用的消耗资源的数量
事业环境因素更新
更新有关采购、配置和分配资源的文件
提高工作能力、促进成员互动、改善整体氛围、提高项目绩效
改善团队协作、增强人际关系、激励员工、减少摩擦、提高绩效
团队建设是项目成果的关键因素，建设高效团队是PM的主要职责之一
开放与有效的沟通
创造团队建设机遇
建立信任
建设性方式管理冲突
鼓励合作型的问题解决办法
团队高效运行的行为
应该利用文化差异，整个项目生命周期内发展和维护团队，相互信任
注意事项
1.提高知识和技能
2.提高信任和认同感
3.创建团队文化
4.提高参与决策能力
PM指导式
相互认识、相互独立、不一定开诚布公
形成阶段
PM教练式
冲突、矛盾、不同的观点和意见
震荡阶段
PM参与式
开始协同工作、开始相互信任
规范阶段
PM委任式
组织有序、相互依靠、平稳高效
成熟阶段
释放人员、解散团队
解散阶段
团队建设5个阶段
尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见
如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段（可进可退可停）
塔克曼阶梯理论
为如何通过团队绩效评价和其他形式团队管理活动提供指南
为团队成员提供奖励、提出反馈、增加经验教训采取惩罚措施提供指南
包括团队绩效评价标准
定义何时及如何进行培训
识别了团队成员的角色与职责
有关雇佣和解雇的人力资源管理政策，员工绩效、发展与培训记录，认可奖励
把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一物理地点工作，以增强团队工作能力
可临时，也可贯穿项目
集中办公（紧密矩阵）
可以降低成本、减少差旅费等
可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历
在解决集体办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要
营造一个融洽的环境
对应集体办公
促进更好的相互理解
对于虚拟团队
共享门户KOA
视频会议
音频会议
电子邮件/聊天软件
沟通技术
建设性方式解决冲突
维护相互信任关时，解决重要问题并达成一致意见
为某人采取行动提供了理由，提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作
激励
有助于达成共识，在彼此之间建立融洽的相互信任的关系
是个持续的过程，对于虚拟团队，更要加强团队建设活动
强化团队社交关系
人际关系和团队建设
最初的奖励计划是在规划人力资源管理的过程中编制的
只有满足被奖励这某个重要需求的奖励，才是有效奖励，应考虑文化差异
不要授予别人颁发奖励，以免被误认为不重视
可正式、可非正式
钱是有形奖励，也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励
整个项目生命周期中尽可能的给与表彰，而不是等到项目完成时
应针对每个人都能做到的行为
认可与奖励
旨在提高项目团队成员能力、减少成员之间的差异的全部活动
把这种技能的培训作为项目工作一部分
团队成员缺乏必要的管理或技术技能
涉及到公司级培训由组织承担费用
培训成本通常包括在项目预算中
由内部或外部培训师培训
让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势
帮助PM评估成员的偏好和期望
全方位的个人角度了解个人绩效
360度反馈
个人和团队评估
会议来讨论和解决有关团队建设的问题
基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效
个人技能的改进
团队能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
指标包括
通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效
团队绩效评价
项目计划更新
员工发展计划更新
技能评估
培训需求
人事测评
9.4团队建设
跟踪表现、提供反馈、解决问题、优化绩效的过程
不好变为好
影响团队行为、管理冲突、解决问题
沟通、冲突管理、谈判和领导技能
各种技能
如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南
出现问题记录有谁负责在目标日期内解决
识别了成员角色与职责
如何决策、举行会议和解决冲突提供指南
为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息
有助于采取解决措施、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动
应对持续对项目团队绩效进行评价
人力资源政策
资源稀缺
进度优先级排序
个人工作风格差异
性格差异
冲突来源
1.项目团队成员负责解决
2.冲突升级，PM提供协助（私下处理）
3.若破坏性冲突持续，使用正式程序，包括惩罚措施
重要性与激烈程度
紧迫性
涉及人员的相对权力
维持良好关系的确定性
解决冲突的动机
影响因素
退出冲突、推迟会推给他人解决
1.撤退/回避
安抚，强调一致而非差异，考虑其他反方面，（求同存异）
2.缓和/包容
双输
各退一步，各方在一定程度上满意
3.妥协/协调
输赢
利用权力来强行解决紧急问题
4.强迫/命令
双赢
合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，（最佳方式）
5.合作/解决问题
5种解决方法
冲突不可避免
包括谈判能力以及影响组织与管理团队的能力，而非决策能力
1.命令
2.咨询
3.协商
4.随机
方式
制定决策
识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力
通过情商识别、评估、控制团队情绪，预测行动帮助解决问题，增进合作
情商
1.说服他人
2.清晰表达立场和观点
3.积极有效的倾听
4.综合考虑各种观点
5.解决问题达成一致
领导团队、激励团队做好本职工作的能力
有多种领导理论、定义了适用于不同情形的或团队的领导风格
领导力
项目管理信息系统（PIMS）
环境事业因素更新
确保按计划分配资源，根据计划监督使用情况，采取纠正措施
确保分配的资源适时的用于项目，且在不需要时被释放
持续开展控制资源，且适时的，适地和适量的分配和释放资源
关注团队成员
管理团队
监督资源支出
识别、处理短缺和剩余
按计划使用和释放
资源出现问题时告知相关方
影响可以导致资源使用变更的因素
变更发生时进行管理
关注实物资源
控制资源
关注点
如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南
识别资源缺乏、材料供应延迟、材料等级降低等问题
早期经验用于后期、改进实物资源控制
实物资源分配
何时何地用哪些资源
需要替换或重新获取资源的情况提供参考
识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源
状态的数据，例如已使用的资源的数量和类型
获取外部资源的依据
资源分配政策
有助于选择最佳解决方案，纠正资源使用偏差
有助于在项目成本出现差异时确定最佳纠正措施
计划和实际资源使用相比
确定绩效是在改善还是在恶化
基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需要的资源
内部资源占用、竞争、受损等
来自内部
供应商破产/恶劣天气资源受损
来自外部
1.识别问题
2.定义问题
3.调查
4.分析
5.解决
6检查解决方案
项目管理信息系统PIMS
软技能，属于个人能力
发现需要处理的资源可用性方面的差异
工作进展，资源需求、资源分配和项目活动比较
出现变更请求，或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分的项目文件，项目经理应提交变更请求
增加实物资源新的假设条件和制约因素
实物资源分配单是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更
资源分配结构
九、项目资源管理
通过开发工件有效的信息交流活动，确保相关方信息需求得以满足
制定策略
执行必要活动，落实沟通策略
基于相关方/相关方群体信息需求、可用组织资产、项目需求制定恰当的方法和计划
规划沟通管理
确保项目信息及时且恰当的收集、生成、存储、检索、管理、监督和最终处置过程
管理沟通
满足项目及相关方信息需求的过程
监督沟通
各子过程
书面形式
口头形式
正式/非正式形式
手势动作
媒体形式
遣词造句
信息交换方法
55%：非语言行为
38%：语气语言
7%：语言
面对面沟通三要素占比
梅拉宾法则
PM绝大多数时间用于沟通
项目内部/组织内部的相关方
内部
外部相关方
外部
正式/非正式
针对承担项目工作的团队成员和其他人员
向下沟通
针对高层相关方
向上沟通
项目经理统计团队成员
横向沟通
层级沟通
垂直方法
水平方法
沟通分类
既包括：制定策略和计划，创造合适的沟通工件和展开合适的沟通活动
也包括：运用相关技能提升计划的和即兴的沟通效果
1.根据项目及相关方的信息需求制定适当的沟通策略
2.从策略出发，制定沟通管理计划，确保将恰当的信息传递给相关方
成功沟通的两部分
正确的语法和拼写
简洁表述和无多余字
清晰的目的和表述
连贯的逻辑思维
受控的语句和想法承接
书面沟通5C原则
定期评审相关方社区，管理成员和态度变化
将相关方纳入项目评审范围
让相关方参加项目会议
社交工具的使用日益增多
多面性沟通方法
新兴实践
尽量简化成员获取信息的通道，频繁检查，集中办公
为促进与高层向广发沟通，透明方式发布项目工作，定期要求相关方评审项目工作
敏捷/适应环境中
可以减轻理解错误，但无法消除
10.0项目沟通管理
根据相关方信息需求，组织资产，具体项目需求，为沟通活动制定恰当的方法和计划的过程
为相关方提供信息，引导其参与项目，制定书面沟通计划
项目期间定期开展
需要在项目早期根据相关方的多样性的信息需求，制定沟通管理计划
如：相关方社区变化/新项目阶段开始时
定期审核，必要时修改
早进行
主要相关方清单、角色和职权信息
团队成员和小组成员有沟通需求，应该在沟通管理计划中列出
相关方对沟通的需求
用于规划相关方的沟通活动
格式
对相关方的价值
确定相关方的信息需求
N为相关方的数量，包括PM在内
N（N-1）/2
沟通渠道计算
沟通需求分析
对话
书面文件
数据库
社交媒体和网站
信息交换和协作常见方法
信息需求的紧迫性
技术的可用性和可靠性
易用性
项目环境
考虑可能采取合理的安全措施
制定社交媒体政策，确保行为适当，信息安全和知识产品保护
信息的敏感性和保密性
影响沟通技术和选择的因素
1.编码
2.传递信息
3.解码
确保信息送达，而非理解信息
对信息编码
通过沟通渠道发送信息
发送方责任
接受信息
将接收到的信息解码
接收方责任
基本沟通模型（线性）
4.确认已收到
5.反馈/响应
强调信息理解
需要管理，降低噪音
对信息编码、通过沟通渠道发送信息
确保信息清晰性和完整性
确认信息已被正确理解
确保完整的接受信息、将收到的信息解码
正确的理解信息
告知已收到或做出适当的回应
接受方信息
简单互动沟通模型
考虑到当前情绪、知识、背景、个人、文化和偏见等因素
复杂跨文化沟通模型
沟通模型
将信息发送给特定相关方
可以确保信息发送，但不确保已送达和被理解
eg：电子邮件、传真、备忘录、报告、新闻稿
推式沟通
用于信息量大、受众多的情况，接受者自主的访问信息内容
eg：企业内网、数据库、知识库、经验教训库等
拉式沟通
两房或多方直接实时信息交换
实时、多向
达成共识的最有效方法
eg：会议、电话、即时通信、视频会
互动沟通
沟通方法
评估沟通风格把控识别偏好
常用与不支持项目的相关方
沟通风格评估
对正式/非正式权利关系的认识
理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响
有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通
理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略
有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划
人文意识
显示了个体相关方当前的期望和参与度之间的差距
分析该矩阵，填补因参与度差距而识别的额外沟通工作
相关方评估矩阵
虚拟、面对面会议
描述如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，提高项目沟通有效性
相关方沟通需求
需要沟通的信息，包括格式、内容、详细程度
发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率
负责授权保密信息发布的人员，负责沟通相关信息的人员
将要接受信息的人员或群体
沟通的指南和模板
通用术语表
问题升级程序
为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
相关方参与计划更新
沟通管理计划中有沟通的方法
10.1规划沟通管理
确保项目信息及时恰当的收集、生成、发布、存储、检索、监督和最终处置的过程
促进团队与相关方之间有效的信息流动
不局限于与发布信息，设法确保信息以适当的格式正确生成和送达目标受众
运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清楚妨碍有效沟通的障碍
发送方-接收方模型
为满足特定项目需求，使用合理的沟通工具
媒介选择
写作风格
准备议程
邀请参与
处理冲突
演示
有效沟通考虑
为管理团队和实物资源需开展的沟通
如何对项目沟通进行规划、结构化和监控
如何用适当的沟通策略引导相关方参与项目
将与问题有关的信息传达给受影响的相关方
早期管理沟通经验简讯，用于后期沟通改进，提高沟通效率与效果
质量报告中的信息应交给能够采取纠正措施的人员，以便达成项目的质量期望
确定了需要各类信息的人员、群体或组织
相关各方登记册
工作绩效报告会通过本过程传递给项目相关方
可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式
是否集中办公
信息是否需保密
团队资源是否可用
组织文化会如何影响会议和讨论的正常开展
推、拉、互动式
有助于确认关键信息，建立关系、实现信息共享和采取以领导力行为
沟通胜任力
关于沟通、可交付成果或情况的反应信息
反馈
示意、强调、表情和肢体语言
非口头技能
演示是信息和/或文档的正式交付
沟通技能
确保项目相关方及时便利地获取索取信息
电子项目管理工具
电子沟通管理
社交媒体管理
项目管理信息系统
收集和发布项目信息的行为，发布给众多相关方
应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节
虽然工作绩效报告是监控项目工作过程的输出，但是本过程会编制临时的信息
用推式沟通
项目报告发布
消除妨碍理解的障碍
文化意识
规定开始结束时间
准备会议议程
切题
处理期望、问题和冲突
记录行动项分配责任人
开会，支持沟通策略和沟通计划所定义的行动
应该具有灵活性，对应相关方社区变化，成员需求和期望变化
绩效报告、可交付成果状态、进度进展、产生成本、演示、系相关方需求的其他信息
项目沟通记录
教育经验登记册
10.2沟通管理
确保满足项目相关方信息需求的过程
按照计划要求优化信息传递
通过监督沟通过程，来确定沟通确实提高或保持了相关方对项目的支持度
对沟通结果应该认真评估，确保在正确的时间、正确的渠道、把正确的内容发给正确的人，并产生正确的影响
提供关于已开展的沟通的信息
实际已开展的沟通类型和数量的数据
以提供与沟通活动效果有关的信息。应该检查相关方的期望与当前参与度的变化情况，并对沟通进行必要调整
相关方参与评估矩阵
能够发现团队内部问题、人员冲突、个人绩效问题
观察和交谈
面对面或虚拟会议适用于制定决策，回应相关方请求，与提供方、供应方及其他项目相关方讨论
包括对沟通的反馈
与计划相比较的沟通的实际开展情况
往往导致需要对沟通管理计划定义的沟通活动进行调整，采取行动和进行干预
内容，形式、发布反方式要求
修正相关方的沟通要求
10.3监督沟通
十、项目沟通管理
提高正面风险的概率和影响
降低负面风险的概率和影响
从而提高项目成功可能性
定义如何实施项目风险管理活动的过程
规划风险管理
识别单个及整体风险来源，并记录风险特征的过程
识别风险
评估风险概率和影响及其他特征，进行优先级排序，为后续过程提供基础的过程
实施定性风险分析
单个风险及不确定性对整体综合影响的定量分析的过程
实施定量风险分析
处理整体风险敞口，应对单个风险，制定方案、选择应对策略，商定应对行动的过程
规划风险应对
执行商定的风险应对计划的过程
实施风险应对
监督应对实施、跟踪风险，识别分析新风险，评估风险管理有效性
监督风险
来自于项目的独特性带来的不确定性
一种不确定的事件或条件，发生对一个或多个目标造成积极或消极影响
计划
积极影响
威胁
消极影响
风险事件、概率、影响
三要素
一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定性事件或条件
单个项目风险
不确定性对项目整体的影响，是相关方面临时的项目结果正面和负面变异区间
整体项目风险
整体项目风险大于项目中单个风险之和，因为整体风险源于包括单个风险在内的所有不确定性
两个层面
计入时间/成本
已识别，可规划应对
已知-已知风险
分配应急储备
已识别，无法主动管理
已知-未知风险
分配管理储备
未识别，也无法主动管理
未知-未知风险
三种风险性质
关于风险1
愿不愿意承受
风险偏好
能不能承受、承受程度、数量或容器
风险承受力
要不要管理
反映风险偏好程度，目标可接受的变异程度
风险临界值
风险态度因素
个人或组织认为自己应该冒多大的风险
风险态度影响其应对风险的方式
经常采用接受策略
偏好＞承受力＞临界值
风险冒进者
较为合适正确的方法
承受力＞偏好＞临界值
风险中立者
承受力＞临界值＞偏好
风险回避者
风险态度
传统关注
可能发生的或可能不发生的不确定性未来事件的风险
事件类风险
某些方面存在不确定性
处理策略：蒙特卡洛模拟
eg：工期可能6、7、8、9小时
变异性风险
未来可能发生什么，存在不确定性
处理策略：外部专家意见、标杆对照、迭代、增量、模拟、原型等
eg：不太了解技术方案
模糊性风险
非事件类风险
确实存在只有在发生后才能被发现的突发性风险，需要通过加强项目韧性来应对
应对未知-未知因素
项目韧性
关于风险2
在较高层面识别出某些风险，将被授权给项目团队去管理
而在较低层面识别出的某些风险，又可能上交给较高层面去管理
采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性
整合式风险管理
跨职能团队和经常审查增量式
更急风险敞口，定期更新需求文件，重新排列优先级
适应环境中
核心概念和新兴实践
11.0项目管理风险
确保风险管理的水平、方法与可见度与项目风险程度，及项目对组织及其他相关方的重要程度相匹配
项目构思阶段就应该开始，在早期完成，后期可能必要重新开展本过程
高层级的项目描述及边界，高层级的需求和风险
应考虑目前已经批准的所有项目管理计划，并与之相互协调
确定风险管理的角色与职责，以及设定的风险临界值
分析相关方的风险偏好
相关方分析
可以在项目开工会上
可以举行专门的规划会议
风险管理计划的编制
描述如何安排、实施风险管理工作
管理项目风险的一般方法
风险管理战略
具体方法、工具及数据来源
方法论
领导者、支持者、团队成员及其职责
开展风险管理活动所需资金，制定应急/管理储备的使用方案
资金
实施项目风险管理过程的时间和频率
时间安排
借助风险分解结构（RBS）
对单个风险进行分类的方式
风险类别的层级表现
有助于考虑单个风险的全部可能来源
有助于识别风险或归类已识别风险
风险分解结构
风险类别
应该将相关方的风险偏好转化成可量化的风险临界值
由工具中的相关方分析得出
相关方偏好
属性和数字量表
影响量表
项目可自行制定概率和影响级别的具体定义，也可以用组织提供的
风险概率和影响定义
将概率和影响映射起来的表格
通常由组织设定概率和影响的各种组合，据此设定高、中、低风险级别
对单个风险排列级别优先级
概率影响矩阵
跟踪
报告形式
11.1规划风险管理
识别单个及整体风险来源，记录风险特征的过程
记录分别风险来源，汇集信息，以便恰当应对已识别风险
鼓励项目所有相关方参与单个项目风险的识别工作
全部相关方参与
培养项目风险管理主人翁意识和责任感
项目团队参与识别
风险识别过程中，指定单个风险的责任人，待实施定性风险分析过程确认
指定责任人
识别和记录初步风险应对策略，待规划风险应对过程审查和确认
初步策略
迭代频率和参与程度在风险管理计划中规定
迭代过程
需求、进度、成本、质量、资源、风险管理计划
范、进、成基准
假设条件好和制约因素可能引发单个风险，甚至影响整体风险的级别
记录的问题引发单个风险，影响整体风险级别
估算区间的不确定性带来风险
确定那些需求存在风险
定量评估区间大小影响风险程度
哪些人可参与识别风险，哪些人适合扮演风险责任人
外部采购的资源，协议日期、合同类型、验收标准等都可能造成风险
组织外部采购资源可能提高或降低项目风险，引发更多风险
EEFS
有可能带有偏见
目标：获得全面的单核和风险来源清单
可采用自由或结构化形式
借用分类风险（如：RBS）作为识别框架
注意对识别的风险进行清晰描述
包括需要考虑的项目、行动或要点的清单，常被用作提醒
OPA中的经验教训知识库
基于历史信息的知识
不要用核对单取代所需的风险识别工作
不能包含所有风险
需要注意考察未包含在核对单中列出的风险
信任、保密环境下，不带有偏见
制定预防措施
发现深层原因
识别威胁
问题陈述做出发点
识别机会
收益陈述做出发点
不确定性、稳定、完整性
创造机会
清除/放松制约因素
假设条件和制约因素分析
结构化审查、分析现有文件
1.识别组织的优势和劣势
劣势带来的威胁
2.找出优势带来的机会
劣势是否妨碍机会的产生
3.分析优势能够在多大程度上克服威胁
SWOT分析
能提高识别风险的技术有效性
引发单个/整体风险来源的风险类别预设清单
可用风险分解结构（RBS）底层的风险类别作为提示清单
提示清单
识别单个风险的框架
识别整体风险的框架
风险研讨会
记录了已识别出的单个风险的详细信息
记录在问题日志
若：未解决
记录在经验校训登记册
若：解决
未识别出来却发生的风险不能记录在里面
有独特标识
确保理解
要以所需详细程度对已经识别的风险进行描述
将风险本身和来源及影响区分
可使用机构化风险描述
已识别风险清单
记录是别的潜在风险责任人，待定实时性风险分析过程确认
潜在风险责任人
记录潜在应对策略，待规划风险应对过程确认
潜在应对策略
1.记录/查阅风险登记册
2.定性分析
3.定量分析
4.规划应对
5.实施应对
方法
提供整体项目风险信息+已识别的单个风险概述
渐进式工作
新假设、新因素，或被更新假设和因素需更新进去
记录发现的新问题或当前问题的变化
11.2识别风险
分析单个风险得到的概率、影响及特征、进行优先级排序
重点关注高优先级的风险
整个项目期间开闸
需认清和管理参与者对风险持有的态度
个体对风险的感知程度不同
具有主观性
负责规划风险应对措施，确保措施实施
识别除了风险责任人
每次迭代开始前
敏捷环境中
项目管理计划组件及风险管理计划
预算和进度活动安排
风险管理角色与职责
概率影响定义
相关方风险临界值
特别注意
需要评估上面记录的每个已识别单个风险的详细信息
被指定为风险责任人的项目相关方的详细信息
保密、信任
结构/半结构化访谈
用于概率/评估影响
风险数据是定性分析的基础
旨在评价数据的准确性和可靠性
数据完整性、客观性、相关性和及时性综合评估
加权平均数
风险数据质量评估
影响：考虑潜在影响
概率：考虑特定风险发生的可能性
机会：正面影响
威胁：产生负面影响
熟悉风险类别人员
采用访谈或会议形式
低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控
风险概率和影响评估
紧迫性、临近性、可管理性、可控性
可检测性、连通性、战略影响力、密切度
有助于更稳健的风险优先级排序
评估还需考虑
其他风险参数评估
RBS
风险来源
受影响领域
项目阶段、预算、角色和职责
其他类别
共同的根本原因
分类标准
注意力和精力集中到风险敞口最大的领域
相关的风险制定通用的风险应对措施
风险分类
划分不同的优先级组别
概率和影响组合
1.用风险管理计划中对风险概率和影响定义，逐一对单个风险的概率和影响评估
2.基于概率和影响组合，使用概率影响矩阵，排列风险优先级别
可针对不同目标，制定单独概率影响矩阵，依次来评估优先级别
不同方法确定总体优先级别，高优先级别作为总体的优先级别
不同方法
影响概率矩阵
气泡图
使用两个以上的参数对风险进行分类
层级图
单个风险概率和影响评估
优先级别/风险值
指定风险责任人
紧迫信息/风险类别
低优先级风险的观察清单或需进一步分析的风险
更新包括
记录最重要的单个项目风险（通常为概率和影响最高的风险）
所有已识别风险的优先级列表以及简要的结论
11.3实施定性风险分析
单个风险对整体目标的定量分析过程
量化整体风险敞口，支持规划风险应对
并非所有项目都需要进行定量分析
1.大型/复杂项目
2.战略重要性项目
3.合同需要
4.相关方要求
定量分析试用情况
评估所有单个项目风险对项目整体影响，定量风险分析是唯一可靠方法
唯一可靠方法
分析已规划的应对措施对降低整体项目风险敞口的有效性
也可以在规划风险应对过程之后展开
确定是否需要定量分析，分析的资源、频率
三大基准
可在模型中用概率分布表示可能区间
活动可持续时间、成本或资源需求是不确定的
如三角分布、正态分布、对数正太分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布
不确定性表现方式
计算风险模型中每个活动出现在关键路径上的次数和频率
蒙特卡洛分析
有助于确定最大潜在影响风险的来源
有助于理解项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间存在怎样的联系
把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响
用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响
龙卷风图
表现形式
敏感性分析（单因素分析）
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。不同的分支代表不同的决策或事件
选择最优路径
计算每条分支的预期货币价值（EMV）
既不避险，也不冒险
威胁：EMV是负值
机会：EMV是正值
决策树分析
影响图
对整体项目风险敞口的评估结果
项目详细概率分析的结果
单个项目风险优先级清单
定量风险分析结果的趋势
风险应对建议
风险报告更新
11.4实施定量分析
处理整体风险敞口，应对单个风险而制定方案，分配资源
制定风险应对的适当方法，分配资源，将相关活动添加进项目文件和项目整体计划
最小化单个威胁
最大化单个机会
有效和恰当的风险应对
降低整体风险敞口
1.与风险的重要性相匹配
2.经济有效的应对挑战
3.现实可行
4.获得全体相关方同意
5.由一名责任人具体负责
应对措施
主要策略和备用策略
应急/弹回计划
策略并不有效/发生了已接受的风险
应对策略
并发症
实施一堆而导致的直接风险
次生风险
原发症
应对计划后仍然残留的风险，通常是可接受的
残余风险
其中的角色、职责和相关方的风险临界值
包含应对的应急资金信息
包含已识别并排序的单个风险详细信息
风险报告中的项目整体风险敞口的当前级别，会影响选择适当的风险应对策略
其他相关方
风险责任人
提高应对策略和有效性
上报层愿意承担相应责任
一旦上报，团队不在监督
上报到项目集/组合/相关部门，不在项目层面
上报
发生概率高且影响力大的高优先级
延迟进度，改变策略，缩减范围，澄清需求，获取信息，改善沟通，取得专有技能
先出威胁，免受影响，概率降为0
规避
支付转移费用，并非消除了风险
保险、保函、担保、外包
转移责任、第三方承担影响
转移
将概率和影响降低到临界值范围内
简单流程、更多测试、可靠供方、原型法、冗余部件
降低概率和影响
减轻
使用低优先级，无法经济有效应对威胁
主动接受：应急储备 被动接受：记录，定期复查
承认威胁，不主动采取措施
接受
威胁应对策略
适用高优先级机会
有能力的资源/新技术（牛逼的人或技术）
将发生概率提高到100%
开拓
安排新风险责任人
合作关系、团队合作、合资公司
机会责任转移，分享带来的收益
分享
增加普通工人，普通资源
提高概率和影响
提高
机会对应策略
仅在特定时间发生时才采取应对措施
预警信号出现时，执行应急策略
采用此技术制定的风险应对计划称为应急计划或弹回计划，包括已识别的、用于启动计划的触发事件
应急应对策略
转移/分享
减轻/提高
整体风险应对策略
确定备选方案应对策略的成本有效性
将单风险影响货币化
借助决策矩阵
有助于对多种风险应对策略优先级排列
范、进、成绩其他组件提出变更需求
进度、成本、质量、资源、采购管理计划更新
范围、进度、成本基准更新
记录和选择商定的风险应对策略
记录针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的经商定的应对措施，以及实施这些措施之后的预期变化
11.5规划风险应对
确保按计划执行应对措施
管理整体风险敞口
最小化单个威胁，最大化单个机会
确保商定的应对措施得到实际实施
关注应对过程
识别、风险分析，制定应对措施
记录在了风险登记册和风险报告
不采取实际行动去管理风险
常见问题
只有风险责任人实施商定措施，风险才能得到主动管理
角色和职责
风险管理的详细程度
相关方偏好和风险临界值
风险管理
应对措施、责任人
整体风险敞口评估及应对措施
团队以外人执行，存在竞争性需求，PM引导鼓励执行
进度、成本和项目管理其他组件的变更请求
11.6实施风险应对
督促应对计划实施，跟踪已识别风险，识别分析新风险，评估风险管理计划的有效性
使下古墓决策基于当前的风险信息
监督风险的过程采用的是项目执行期间生成的绩效信息
何时审查风险
遵守哪些政策和程序
本过程有关的角色、职责及报告格式
已实施的措施
已发生风险
仍活跃及已关闭的风险
包含项目状态信息
项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较
重量、处理时间、缺陷数量、储存容量
实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响
指标可能包括
技术绩效分析
分析剩余应急储备与剩余风险是否匹配到
评估风险管理过程的有效性
按照计划中规定的频率开展风险审计
应明确定义风险审计的程序和目标
在这个会上识别出来的风险数据监督风险过程
风险审查会
处理当前项目整体风险级别或单个项目风险
任何组件的变更
11.7监督风险
十一、项目风险管理
从项目外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程
编制和管理协议所需的管理和控制过程
记录采购决策，明确方法，识别潜在卖方的过程
规划采购管理
获取卖方应答、选择卖方、授予合同的过程
实施采购
管理采购关系，监督合同绩效、实施必要的变更或纠偏，关闭合同的过程
控制采购
PM不必是专家，但应足够了解采购过程
PM无权签署对组织有约束力的法律协议，应有具体具备相关职权的人员进行
小型或初创组织
PM有采购职权
分散式采购
成熟组织
专设部门开展采购
集中式采购
合同应该明确预期的可交付成果，包括从卖方到买方的任何知识转移
国际项目，文化和当地法律对合同执行均有影响
复杂项目中，需要管理多个合同，可在任何阶段开始与结束
买方：最终产品所有人分包商、收购机构、购买方
卖方：承包商、供货商、服务提供商、供应商
投标方→中标方→签约供应商或供货商
卖方：
订购单
服务水平协议（SLA）
合同
协议备忘录（MOA）
谅解备忘录
协议类型
目的：确保合同充分描述将由卖方提供的产品服务/成果，且符合法律规定
合同/协议需经过审批程序
建筑信息模型（BIM）
改进的工具
将风险分配给最有能力应对的管理方
若无任何承包商有能力应对所有重大风险，买方必须接受承包商无法掌控的风险
更先进的风险管理
超大型项目与国企合同：采用国际公认的标准合同范本
变化中的合同签署实践
长周期产品提前订购
明确主要、次要、备选采购渠道
当地订购一定比例
物流和供应链管理
网络摄像机
技术和相关方案
先小批量试采，再批量采购
试用采购
合同为既定产品，服务和成果的采购设定一个总价
已明确定义需求，不会出重大变更
试用
价格一开始就确定，不允许改变（除非范围重大变更）
卖方承担因不良绩效导致的任何成本增加
应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本
固定总价（FFP）
绩效偏离，财务奖励，设置价格上限，高出部分卖家承担全部成本
实际总价=实际成本+目标费用（利润）+（目标-实际成本）x 卖方绩效
实际总价＞最高限价：实际总价=最高限价
实际总价＜最高限价：实际总价=实际总价
实际利润=实际总价-实际成本
总体假设点（PTA），卖方支出最高限价时卖方的成本
N+目标费用+（目标成本-N）卖方绩效=最高限价
总价+激励：先算总价与限价比较，再算利润
总价加激励费用（FPIF）
卖方履约期将跨越几年；将以不同货币支付价款
通货膨胀、某些特殊商品的成本增降，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
总价加经济调整（FPEPA）
总价合同
向卖方支付一切实际成本，外加一笔费用作为利润
工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更
报销支付一切可列支成本
支付固定费用（初始/目标成本的某一百分比）
实际总价=实际成本+目标成本 x 费用百分比
成本加固定费用（CPFF）
达到绩效目标时，支付激励费用
没有总价最高限价，但有利润最高/最低限价
实际总价=目标费用（利润）+（目标成本-实际成本）x 卖方绩效+实际成本
先算利润，与利润限制比较后，再算总价
成本加激励费用（CPIF）
买方主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉
成本加奖励费用
成本补偿合同
兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同
短、频、快
无法快速编织出准确的工作说明书
工料合同（T&M）
合同类型
12.0项目采购管理
记录采购规范、明确采购方法，识别潜在卖方的过程
何时，何种方式获取什么货物或服务
确定是否从项目外部获取货物和服务
组织其他部门
外部渠道
获取来源
对采购策略的制定有重要影响
影响
目标、项目描述、总体里程碑、预先批准的财务资源
采购策略应该和商业论证保持一致，确保商业论证的有效性
收益管理计划
标准与准则应写入招标文件，如邀请建议书，并将最终在合同中引用
于哪些资源需要采购或租赁的信息
说明卖方需要在何时交付成果
如果项目团队不具备开展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行培训，或者二者同时进行
卖方需满足的技术要求
具有合同和法律意义的需求及非技术需求
预先批准的卖方清单
这个是采购政策、形式和指南
详细见附加页面
考察行业情况和具体卖方能力
市场调研
组织当前资源、技能和水平
对专业技术的需求
不愿意承担永久顾主的义务
独特技术专长的需求
与每个自制或外购的决策相关的风险
考虑因素
自制或外购分析
适用于标准化或常规采
最低成本
适用采购价值较小，不值得展开完整选择过程
仅凭资质
先打技术分，按技术谈价格/商务
基于技术方案
同时考虑质量和成本。风险大时，质量更关键
基于质量和成本
特殊情况，理由充分
独有来源
SOW定义精准，预期不会变更，预算固定不超出
固定预算
供方选择分析
潜在投标人的信息交流会
包含采购过程中展开的各种活动
记录是否需要展开国际、国内、当地竞标性招标
如何协调采购与其他工作
开展重要采购活动的时间
用于管理合同的采购测量指标
有关的相关方角色和职责
影响采购的制约因素和假设条件
风险管理事项
司法管辖权和付款货币
采购策略中规定交付方法，具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展
是否可分包，设立合资企业、充当代表
交付钥匙、设计-建造（DB）、设计-招标-建造（DBB）
支付方法
总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他
合同支付类型
采购阶段
采购策略
用于向潜在卖方征求建议书
依据价格选择卖方，使用标书、投标/报价等术语
考虑其他因素，使用建议书术语
提供关于拟采购货物或服务的更多信息
信息邀请书
需要了解供应商如何满足和成本的信息
报价建议书
出现问题且解决办法难以确定，使用建议邀请书
建议邀请书
招标文书
依据范围基准编制，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供
包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他要求
根据需要对SOW修订，直到成为所签协议的一部分
对于服务采购，可能会用“工作大纲（TOR）”这个术语
采购说明书（SOW）
特定工作由团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策
自制或外购决策
供方选择标准
自行准备独立估算/聘用外部专业估算师做成本估算
采购SOW存在缺陷或模糊，或潜在卖方误解或未能完全响应采购SOW
独立成本估算
合格卖方的信息
采购次数少且相对简单的项目，有些文件可以合并
采购规模较大、较复杂项目，需要使用几种不同类型的文件
12.1规划采购管理
获取卖方应答，选择卖方，授予合同的过程
选择合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
是签订的协议，包括正式合同
成果
持续时间
范围、需求、风险、采购、沟通、配置管理计划
经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册
合同和法律意义的需求
信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件
招标文件
清晰的说明目标、需求及成果，以便卖方做出应答
采购工作说明书
由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性
描述如任何评估投标人建议书，包括评估标准和权重
未响应采购文件包而编制的建议书，用于选择一个或多个投标人（卖方）
价格建议书应与技术建议书分开
评估团队审查建议书，选出合适卖方
卖方建议书
预审合格的优先卖方清单会影响卖方选择的组织政策
广告就是产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通
可以扩充现有的潜在卖方名单
广告
卖方提交意见书之前
确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及卖方所做的每个回复
确保投标人对采购要求清楚一致理解，保证无特别优待
在召开会议之前就收集投标人的问题或安排投标人考察现场
投标人会议
确保卖方做出充分应答
把定性数据加以量化，以减少个人偏见对卖方选择的影响的方法
加权系统
为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求，并可应用加权系统和独立估算
筛选系统
建议书评估
合同签署之前，对合同澄清，达成共识
最终的合同措施应该反映双方达成的全部一致意见
采购合同中拥有合同签署职权的成员主导，项目经理可以不是主谈人，但可以参加并提供协助
采购谈判
在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人
复杂/高价值/高风险的采购，授予合同前，报高级管理人员审批
选定的卖方
合同是双方都有约束力的协议
强制买方支付相应报酬
强制卖方提供规定产品
建立了受法律保护的买卖双方关系
潜在和预审合格的卖方清单
与卖方合作的相关经验，包括正反两方面
12.2实施采购
管理采购关系、监督合同绩效，实施变更和纠偏，关闭合同的过程
确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
作用时间
对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商直接的沟通
采购审计的独立性和可信度，采购系统可靠性的关键决定因素
控制措施的质量
持续的反腐计划
合同收尾前，若达成共识，根据变更控制条件，随时修改，书面记录
需求、采购、变更、进度基准
遵守情况
一致理解
对合同条款和条件的修改
有争议的变更也称为索赔、争议或诉求
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
1.谈判
2.ADR（替代争议解决方法）
3.起诉
索赔和争议的处理顺序
索赔管理
甲方对乙方过程的审查
审查合同工作的绩效
确定偏离目标的程度
确定绩效是正在改善还是恶化
甲方对乙方可交付成果的检查
甲方对自己采购过程的结构化审查
应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务
授权采购管理员，向卖方发出合同已完成的正式书面通知
关闭要求，已在合同中规定，包括在采购管理计划中
已按时安质按技术要求交付全部可交付成果
没有未决索赔或发票
全部最终款项已经付清
关闭要求
关闭采购之前批准所有的可交付成果
双方协商一致而提前终止
一方违约而提前终止
买方的便利而提前终止（如果合同中有这种规定）
三种情况
买方应该就卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿
就该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付报酬
处理步骤
合同提前终止
采购关闭
采购文档更新
已经提出和未解决的变更，包括买方指示或卖方行动项
往来函件中对规定变更进行专门识别和记录
12.3控制采购
十二、项目采购管理
定期识别相关方，分析记录利益、参与度、依赖性、影响力和潜在影响
识别相关方
根据其需求、期望、利益和潜在影响，制定相关方参与项目的方法
规划相关方参与
进行沟通/协作、满足其需求和期望，处理问题，促进相关方合理参与
管理相关方参与
监督关系，通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程
监督相关方
积极
消极
影响项目
受项目影响
或者自认为是相关方的人员
有限
重大影响
影响能力
相关方
结构化方法识别相关方、进行相关方优先级排序，引导参与
启动和组建阶段
尽早识别并引导参与
相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理
进入生命周期的不同阶段
相关方离开项目，或者社区中出现新相关方
组织内部或更大区域的相关方社区发生重大变化
以下时间点识别
共创概念，将团队内受影响的相关方视为合作伙伴
关注与相关方有效参与程度有关的正面（更积极支持带来的效益）及负面价值（未有效参与造成的真实成本）
适应型团队会直接与相关方互动，而不是通过层层的管理级别
在整个项目期间保持与相关方社区的互动，有利于降低风险、建立信任和尽早做出项目调整，从而节约成本，提高项目成功的可能
为加快组织内部和组织之间信息的分享，敏捷型方法提倡高度透明
敏捷&适应环境
13.0项目相关方管理
定期识别相关方，分析记录其利益、参与度、影响力、相互依赖性和潜在影响的过程
使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注
重复开展
编制和批准项目章程之前或同时首次展开
关键相关方清单，包含与职责有关的信息
定项目目标，以及受项目影响的相关方的最初清单
中的信息是了解项目相关方的主要依据
确定了用于有效引导相关方参与的管理策略和措施
项目计划管理
引入新的相关方，或改变相关方与项目的现有关系的性质
需求文件可以提供关于潜在相关方的信息
协议的各方都是相关方，还可涉及其他相关方
问卷和调查
头脑协作
产生相关方清单和相关方各种信息
兴趣、权利（合法权利或道德权利）、所有权、知识、贡献
利害关系包括
评估现有项目文件及以往项目经验教训，以识别相关方和其他支持性信息
一种利用不同方法对相关方进行分类的方法
权高利高→重管理
权高利低→让其爽
权低利高→常告知
权低利低→仅监督
权力利益方格
适用于：小型项目、相关方与项目的关系很简单，相关方之间的关系很简单
相关方映射分析/表现
三维模型
方格模式的改良形式
将相关方视为一个多维实体
相关方立方体
根据相关方的权力、紧迫性和合法性，对相关方进行分类。用于确定已识别相关方的相对重要性
权利：职位权力、对项目成果的影响能力
紧迫性：是否需要立即关注，由于时间约束、重大利益诉求而导致
合法性：有权参与，参与的适当性
适用于：复杂的相关方大型社区、相关方社区内部存在复杂的关系网络
凸显模型
根据相关方对项目的影响，进行分类
发起人、高层管理级
向上
团队或专家
向下
供应商、政府部门、公众、最终用户和监管部门
向外
项目经理和统计人员，如其他项目经理或中层管理人员
横向
影响反方向
大量相关方
相关方社区的成员频繁变化
关系复杂
优先级排序
引导式研讨会、指导小组讨论会、虚拟小组讨论
姓名、职位、地点、项目中的角色、联系方式
身份信息
主要需求、主要期望、影响、与生命周期的哪个阶段关系最密切
用于评估的信息
内部/外部正面/中立/负面上级/夏季/外围/横向四象限（重点/观察）
相关方分类
首次开展识别相关方过程，不会提出任何变更请求
会随项目进行，继续识别相关方，新出现的相关方，或信息变更
13.1识别相关方
根据相关方需求、期望、利益和潜在影响，制定其参与项目的方法
提供与相关方进行有效互动的可行计划
早期制定计划、随社区变化、定期审查更新
包含管理团队成员及其他相关方的角色和职责的信息
沟通策略、既是输入，又会收录相关信息
有助于选择最佳的相关方参与策略组合
提供项目相关方清单，以及分类情况和其他信息
将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较
对相关方需求以及相关方本身进行优先级排序或分级
最大利益和最高影响的相关方，通常应该排在优先级清单的最前面
优先级排序或分级
用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较
不知道潜在影响
不了解型
知晓项目和潜在影响，抵制变更
抵制型
不支持不反对
中立型
了解潜在影响，支持
了解影响，积极参与
领导型
参与水平分为
C→当前参与度，D→所需参与程度
记录参与程度
识别参与程度差距
制定方案、消除差距
相关方参与度评估矩阵
项目管理计划的组成部分
确定促进相关方有效参与决策和执行策略和行动
相关方之间的相互关系和潜在交叉
现阶段的相关方沟通需求
13.2规划相关方参与
进行沟通、协作，满足其需求、期望，处理问题，促进其合理参与
提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制
1.调动相关方适时参与项目
2.通过谈判和沟通管理相关方的期望
3.处理任何风险或潜在关注点
4.澄清和解决已识别出的问题
包括以下活动
沟通、风险管理计划
相关方参与计划、变更管理计划
根据沟通管理计划，针对每个相关方采取相应的沟通方法
观察和谈判
根据团队章程中定义的基本规则
明确采取什么行动去引导相关方参与
基本规则
作为管理相关方参与的结果，项目范围或产品范围可能需要变更
13.3管理相关方参与
监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程
维持或提升相关方参与活动的效率和效果
资源、沟通、相关方参与计划
确定了相关方参与未达预期效果的根本原因
确定了相关方群体和个人在项目任何特定时间的状态
优先级排序和加权
来跟踪每个相关方参与水平的变化，对相关方参与加以监督
确保发送给相关方的信息被接受和理解
为相关方提供清晰的信息
用于改善相关方当前参与水平的纠正及预防措施
13.4监督相关方
十三、项目相关方管理
PM-BOK（第六版）
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