PMP第六版ITTO 思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

4 项目整合管理--重点章节

4.1 制定项目章程 正式批准并授权PM，PM承担最终责任 确保符合组织战略，PM越早授权越好       启动

输入

1 商业文件     商业论证    效益管理计划

商业文件

可行性研究：值得投资？符合还是不符合，不确保符合战略 持续认证 成本效益分析定义边界

2 协议

商业文件

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

过程/政策/程序 非项目工作+PMO

组织知识库，整个项目周期

项目工作说明书

工具与技术

1 专家判断

有经验受过培训的任何个人或小组都是专家

2 数据收集    头脑风暴    焦点小组    访谈

详细参考第五章

3 人际关系与团队技能    冲突管理    引导    会议管理

4 会议

会议：要有明确会议议题 会中：切合主题，解决冲突 会后：形成会议纪要 面对面会议最好，不同的会议分开开

输出

1 项目章程 说明项目经理的权力

4.2 制定项目管理计划

4.7 线束项目或阶段

5.1 规划范围管理

5.2 收集需求

5.3 定义范围

6.1 规划进度管理

7.1 规划成本管理

8.1 规划质量管理

9.1 规划资源管理

10.1 规划沟通管理

11.1 规划风险管理

12.1 规划采购

13.1 识别相关方

13.2 规划相关方参与

发布：启动机构/发起人发布，项目正式启动 三高：高层级需求/高风险/项目描述/边界定义 二总：总体里程碑进度/总体预算 发干委：发起人信息/相关方清单/委派的PM 审假：项目审批要求/假设条件/制约因素 因目标：项目目的/批准原因/项目目标/成功与退出标准

范围：高层级需求 进度：总体里程碑 成本：总体预算 资源：预分派

2 假设日志

项目文件

高层级记在项目章程，低层级的记在假设日志 识别风险时用到假设条件与制约因素分析

4.2 制定项目管理计划 要不断更新来渐近明细       规划

输入

1 项目章程

4.1 制定项目章程

2 其他过程的输出    任何基准或组件计划

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据收集    头脑风暴    核对单    焦点小组    访谈

打勾，制定项目管理计划是否包含全部所需的信息

3 人际关系与团队技能    冲突管理    引导    会议管理

一起参与，相互影响达成一致意见

4 会议

传达项目目标，获得承诺，达成共识

输出

1 项目管理计划

12+4+2共18个计划

准备和协调所有组成部分，整合形成一份正式的总体计划

4.3 指导与管理项目工作       执行

输入

1 项目管理计划    任何组件

项目管理计划

2 项目文件    变更日志    经验教训登记册    里程碑清单    项目沟通记录    项目进度计划    风险登记册    风险报告

项目文件

3 批准的变更请求

4.6 实施整体变更控制

4 事业环境因素

企业/组织

5 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 项目管理信息系统PMIS

3 会议

输出

1 可交付成果 可核实性--控制质量核对对不对--确认范围获得验收 --结束项目或阶段获得最终的产品服务成果的验收

4.4 管理项目知识

4.6 实施整体变更控制

8.3 控制质量

2 工作绩效数据（原始观察与测量值） 通过控制子过程变成工作绩效信息 通过监控子过程变成工作绩效报告 形成项目沟通记录

监控过程组 实际与计划相比较

3 问题日志

项目文件

新问题的发生与老问题的解决不断的动态更新

4 变更请求

4.6 实施整体变更控制

预防措施抗风险 维护基准 纠正措施纠偏差 维护基准 缺陷补救补质量 保质量 更新一般改基准 改基准

5 项目管理计划更新    任何组件

项目管理计划

6 项目文件更新    活动清单    假设日志    经验教训登记册    需求文件    风险登记册    相关方登记册

企业环境因素 组织过程资产

7 组织过程资产更新

5.5 确认范围

5.6 控制范围

6.6 控制进度

7.4 控制成本

8.3 控制质量

9.6 控制资源

10.3 监督沟通

11.7 监督风险

12.3 控制采购

13.4 监督相关方参与

4.4 管理项目知识 显性知识&隐性知识       执行

输入

1 项目管理计划    所有组件

项目管理计划

2 项目文件    经验教训登记册    项目团队派工单    资源分解结构    供方选择标准    相关方登记册

项目文件

3 可交付成果

4.3 指导与管理项目工作

4 事业环境因素

企业/组织

5 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 知识管理

把人与人联系起来 合作共享知识/分享隐性知识/集成不同人的知识

3 信息管理

把人与知识联系起来 把显性知识编撰起来，增加与我联络，显性往隐性延伸

4 人际关系与团队技能    积极倾听    引导    领导力    人际交往    政治意识

输出

1 经验教训登记册

项目文件

项目做完纳入组织过程资产的一部分

2 项目管理计划更新    任何组件

项目管理计划

3 组织过程资产更新

企业/组织

4.5 监控项目工作       监控

输入

1 项目管理计划    任何组件

项目管理计划

2 项目文件    假设日志    估算依据    成本预测    问题日志    经验教训登记册    里程碑清单    质量报告    风险登记册    风险报告    进度预测

项目文件

3 工作绩效信息

5.5 确认范围

5.6 控制范围

6.6 控制进度

7.4 控制成本

8.3 控制质量

9.6 控制资源

10.3 监督沟通

11.7 监督风险

12.3 控制采购

13.4 监督相关方参与

4 协议

12.2 实施采购

5 事业环境因素

企业/组织

6 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据分析    备选方案分析    成本效益分析    挣值分析    根本原因分析    趋势分析    偏差分析（比较计划与实际）

3 决策

一致同意 大多数同意 相对多数同意

4 会议

输出

1 工作绩效报告

9.5 管理团队

10.2 管理沟通

11.7 监督风险

2 变更请求

4.6 实施整体变更控制

预防：保基准 纠正：纠偏差 缺陷：补质量 更新：改文件

3 项目管理计划更新    任何组件

项目管理计划

4 项目文件更新    成本预测    问题日志    经验教训登记册    风险登记册    进度预测

项目文件

4.6 实施整体变更控制 贯穿项目始终，项目经理对其负责 一记录/二提交/三评估/四更新/五通知       监控

输入

1 项目管理计划    变更管理计划    配置管理计划    范围基准    进度基准    成本基准

项目管理计划

2 项目文件    估算依据    需求跟踪矩阵    风险报告

项目文件

3 工作绩效报告

4.5 监控项目工作

4 变更请求

4.3 指导与管理项目工作

5.5 确认范围

5.6 控制范围

6.6 控制进度

7.4 控制成本

4.5 监控项目工作

9.3 获取资源

9.4 建设团队

9.5 管理团队

9.6 控制资源

8.2 管理质量

10.3 监督沟通

11.5 规划风险应对

11.6 实施风险应对

11.7 监督风险

8.3 控制质量

12.1 规划采购

12.2 实施采购

12.3 控制采购

13.1 识别相关方

13.3 管理相关方参与

13.4 监督相关方参与

5 事业环境因素

6 组织过程资产

工具与技术

1 专家判断

2 变更控制工具

关注项目文件/成果/基准变更 识别/记录/批准/跟踪

3 数据分析    备选方案分析    成本效益分析

4 决策    投票    独裁型决策制定    多标准决策分析

5 会议

配置控制

关注成果/过程的技术规范 识别配置项（规划）/记录并报告（执行）/核实与审计（监控）

输出

1 批准的变更请求

4.3 指导与管理项目工作（实施）

8.3 控制质量

12.3 控制采购

2 项目管理计划更新    任何组件

项目管理计划

3 项目文件更新    变更日志

项目文件

4.7 结束项目或阶段（6+2） 获得验收/移交成果/总结经验教训/更新组织过程资产/存档项目文件/释放资源 满意度调查/庆功会 提前终止：记录原因/把已完成与未完成的成果移交       收尾

输入

1 项目章程

4.1 制定项目章程

2 项目管理计划    所有组件

项目管理计划

3 项目文件    假设日志    估算依据    变更日志    经验教训登记册    里程碑清单    质量控制测量结果    质量报告    需求文件    风险登记册    风险报告

项目文件

4 验收的可交付成果

5.5 确认范围

5 商业文件    商业论证    效益管理计划

项目文件

6 协议

12.2 实施采购

7 采购文档

12.1 规划采购管理

8 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据分析    文件分析    回归分析    趋势分析    偏差分析

3 会议

输出

1 项目文件更新    经验教训登记册

项目文件

2 最终产品、服务或成果移交

客户/发起人

3 最终报告

企业/组织

4 组织过程资产更新

企业/组织

项目或阶段收尾文件，移交文件

行政收尾

确保正式验收 处置未决索赔 测量相关方满意度 调查提前终止原因 总结经验教训

5 项目范围管理

5.1 规划范围管理       规划

输入

1 项目章程

4.1 制定项目章程

2 项目管理计划    质量管理计划    项目生命周期描述    开发方法

项目管理计划

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术 规划常用工具

1 专家判断

2 数据分析    备选方案分析

3 会议

输出

1 范围管理计划

项目管理计划

怎么去管范围

项目管理计划衡量项目范围的完成情况 产品需求衡量产品范围的完成情况

2 需求管理计划

项目管理计划

怎么去管需求

5.2 收集需求       规划

输入

1 项目章程

4.1 制定项目章程

2 项目管理计划    范围管理计划    需求管理计划    相关方参与计划

项目管理计划

3 项目文件    假设日志    经验教训登记册    相关方登记册

项目文件

4 商业文件    商业论证

商业文件

5 协议

12.2 实施采购

6 事业环境因素

企业/组织

7 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据收集    头脑风暴（重数量不重质量，集思广益）    访谈（直接交谈，即兴，一对一，多对多，获机密）    焦点小组（召集预定的相关方主题专家一起讨论，同一领域）    问卷调查（受众多样化，地理分散，适合收集信息统计分析）    标杆对照（识别最佳实践，形成改进意见，内部或外部同行业或不同行业都可）

3 数据分析    文件分析

4 决策    投票（一致同意，德尔菲-专家/匿名/多轮/去同，消除偏见）              多数（超过50%，奇数）/相对多数（相对多一点的）              独裁（一个人说了算）    多标准决策分析（多个指标设定权重打分排序，分数*权重得到总分）

5 数据表现    亲和图（分组分类进一步审查分析，找出核心）    思维导图（整合，反应共性与差异，激发新创意）

6 人际关系与团队技能    名义小组技术（对头脑风暴投票，排序）    观察/交谈（不愿意说或说不清楚时用，挖掘隐藏需求）    引导（协调跨部门需求与差异，为了达成一致）

7 系统交互图（描绘产品范围，拓扑图）

8 原型法（看板/模型/故事板：导航路径）风险减轻时减少返工会用    一步创建原型，二步用户体验，三步获取反馈，四步修改原型

输出

1 需求文件

项目文件

描述单一需求如何满足项目相关的业务需求 项目需求/相关方需求/功能需求/非功能需求

2 需求跟踪矩阵

项目文件

从产品来源链接到可交付成果的表格，跟踪需求 确何每一个需求都有商业价值

5.3 定义范围       规划

输入

1 项目章程

4.1 制定项目章程

2 项目管理计划    范围管理计划

项目管理计划

3 项目文件    假设日志    需求文件    风险登记册

项目文件

4 事业环境因素

企业/组织

5 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据分析    备选方案分析

3 决策    多标准决策分析

4 人际关系与团队技能    引导

5 产品分析

QFD(质量功能展开)

价值=功能/成本

输出

1 项目范围说明书

项目文件

项目除外责任/制约因素/假设条件

2 项目文件更新    假设日志    需求文件    需求跟踪矩阵    相关方登记册

项目文件

描述边界/验收标准

5.4 创建WBS 为了可交付成果什么，为了组织什么，都是创建WBS       规划 组织定义项目总范围

输入

1 项目管理计划    范围管理计划

项目管理计划

2 项目文件    项目范围说明书    需求文件

项目文件

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 分解（工作包）

100%分解，责任明确，80小时原则 太细会导致管理低效，一般4-6层 滚动式规划，详细近期，粗略远期

项目可交付成果/项目各个阶段/生命 周期放第二层

输出

1 范围基准

项目管理计划

经过批准后范围说明书、WBS、WBS词典

WBS词典：详细验收标准/进度/成本/质量/风险/比较实际/确认变更

控制账户：包含一个或多个规划包，在每个节点，对进度成本质量跟挣值去比较

2 项目文件更新    假设日志    需求文件

项目文件

5.5 确认范围 正式验收已完成可交付成果的过程       监控

输入

1 项目管理计划    范围管理计划    范围基准

项目管理计划

2 项目文件    经验教训登记册    质量报告    需求文件    需求跟踪矩阵

项目文件

3 核实的可交付成果

8.3 控制质量

控制质量在先，关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求 确认范围在后，关注可交付成果的验收，二者也可同时进行 符合验收的可交付成果，要客户或发起人正式签字批准

4 工作绩效数据

4.3 指导与管理项目工作

工具与技术

1 检查

检查是否符合验收的标准

2 决策    投票

输出

1 验收的可交付成果

4.7 结束项目或阶段

2 工作绩效信息

4.5 监控项目工作

3 变更请求

4.6 实施整体变更控制

走变更，一记录原则，二走变更流程，如缺陷补救

4 项目文件更新    经验教训登记册    需求文件    需求跟踪矩阵

项目文件

5.6 控制范围 （不能多做也不能少做，管理范围变更的过程）       监控

输入

1 项目管理计划    范围管理计划    需求管理计划    变更管理计划    配置管理计划    范围基准    绩效测量基准

项目管理计划

2 项目文件    经验教训登记册    需求文件    需求跟踪矩阵

项目文件

3 工作绩效数据

4.3 指导与管理项目工作

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 数据分析    偏差分析    趋势分析

控制临界值，超过就必须管

输出

1 工作绩效信息

4.5 监控项目工作

2 变更请求

4.6 实施整体变更控制

未经控制的产品或项目范围的扩大，叫范围蔓延 已蔓延，补充变更流程，一记录二评估三提交， 若批准了就要更新，若没批准要取消不良变更 控制范围可以防止范围蔓延，控制范围就是维护范围基准

3 项目管理计划更新    范围管理计划    范围基准    进度基准    成本基准    绩效测量基准

项目管理计划

4 项目文件更新    经验教训登记册    需求文件    需求跟踪矩阵

项目文件

范围蔓延：自己镀金/客户潜变

6 项目进度管理

6.1 规划进度管理       规划

输入

1 项目章程

4.1 制定项目章程

2 项目管理计划    范围管理计划    开发方法

项目管理计划

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据分析    备选方案分析

3 会议

输出

1 进度管理计划

项目管理计划

是一份指南，里面没有进度，有进度模型的方法 准确度，精确度，控制临界值

6.2 定义活动 把工作包分解为进度活动       规划

输入

1 项目管理计划    进度管理计划    范围基准

项目管理计划

2 事业环境因素

企业/组织

3 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 分解

把工作包分解成活动 团队成员要一起参与，得到更准确的结果

3 滚动式规划

仔细规划近期，粗略规划远期

4 会议

输出

1 活动清单

项目文件

2 活动属性

项目文件

代表是重要时间点/事件 强制/选择性

3 里程碑清单

项目文件 

里程碑可以是强制或选择的 里程碑不是活动，持续时间是0

4 变更请求

4.6 实施整体变更控制

定义基准后，在渐近明细中会出现新的活动就需要走变更 新活动出来需要变更，就要先提交变更请求

5 项目管理计划更新    进度基准    成本基准

项目管理计划

6.3 排列活动顺序 通过排列顺序找到更高效的方法       规划

输入

1 项目管理计划    进度管理计划    范围基准

项目管理计划

2 项目文件    活动属性    活动清单    假设日志    里程碑清单

项目文件

假设日志：假设条件不满足，可以进度延期报审

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 紧前关系绘图法PDM

FS FF SS SF FS最常用，紧前怎么样，紧后才怎么样 SF不常用

2 确定和整合依赖关系 用快速跟进时要审核依赖关系

强制性（硬逻辑先怎么后怎么）---法律/合同/内在性质/发起人决定 选择性（软逻辑优先）行业经验，最佳实践来决定，打算快速跟进要用选择性依赖关系 项目外部依赖---不可控 项目内部依赖---可控

3 提前量和滞后量

提前量：紧后相对紧前可以提前的时间，用减来表示 滞后量：紧后相对紧前必须推迟的时间，用加来表示 项目进度网络图，路径汇合点跟分支点会导致高风险

4 项目管理信息系统PMIS

输出

1 项目进度网络图

项目文件

单/双代号

2 项目文件更新    活动属性    活动清单    假设日志    里程碑清单

项目文件

6.4 估算活动持续时间 团队中熟悉活动的小组 /个人/专家来估算       规划

输入

1 项目管理计划    进度管理计划    范围基准

项目管理计划

2 项目文件    活动属性    活动清单    假设日志    经验教训登记册    里程碑清单    项目团队派工单    资源分解结构    资源日历    资源需求    风险登记册

项目文件

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 类比估算

发起人马上就要，速度快/成本代/不准 活动本质类似，估算人专业，就比较可靠

3 参数估算

有一个数据模型，取决于模型的成熟性 与基础数据的准确性

4 三点估算

68% 95% 99%，默认贝塔分布，三角分布不考 平均值=（最悲观+4*最可能+最乐观）/6 标准差=（最悲观-最乐观）/6 越大风险越大

5 自下而上估算

从上往下汇总，相对准确

6 数据分析    备选方案分析    储备分析

应急储备--已知未知风险发生，项目经理可以直接调用 管理储备--未知未知风险发生，先走变更流程，需要管理层/发起人批准，用掉的要加入到基准去

7 决策

8 会议

输出

1 持续时间估算

项目文件

持续时间的估算，不包含任何的滞后量

2 估算依据

项目文件

3 项目文件更新    活动属性    假设日志    经验教训登记册

项目文件

6.5 制定进度计划       规划

输入

1 项目管理计划    进度管理计划    范围基准

项目管理计划

2 项目文件    活动属性    活动清单    假设日志    估算依据    持续时间估算    经验教训登记册    里程碑清单    项目进度网络图    项目团队派工单    资源日历    资源需求    风险登记册

项目文件

3 协议

12.2 实施采购

4 事业环境因素

企业/组织

5 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 进度网络分析

综合技术，包括关键路径 路径结合处风险最大 关键路径风险降低

2 关键路径法-210页

不考虑资源限制，使用顺推逆推发，计划不一定可行 自由时浮动时间FF=0 活动最长可耽误不影响紧后活动 总时浮动时间TF=0 活动最长可耽误不影响总工期 时间最长的路径决定了项目的最短的工期 最早：下推取最大 原计划 最晚：反推取最小 考虑逻辑不影响总工期

3 资源优化-211页

资源平衡-212页

关键路径&工期延长 特定时间/数量有限/过度分配 关键可能变成非关键路径

资源平滑

关键路径&工期不变 无法优化所有资源 TF/FF延迟

4 数据分析-213页    假设情景分析    模拟

假设情景分析：如果XX出现，情况会XX？ 模拟把单个项目的不确定性的其他来源模型化 可编制进度储备&应对计划

蒙特卡罗分析

5 提前量和滞后量

6 进度压缩-215页

赶工

资源/成本/风险增加 对关键路径的活动进行赶工 加班/增加资源/加急费

快速跟进

并行开展非关键路径的活动 返工/风险/成本增加

7 项目管理信息系统PMIS

敏捷发布规划

8 敏捷发布规划

输出

1 进度基准

项目管理计划

甘特图/横道图  X：日期 Y：活动 里程碑图 项目进度网络图

2 项目进度计划

项目文件

3 进度数据

项目文件

资源直方图 现金流预测

4 项目日历

项目文件

5 变更请求

4.6 实施整体变更控制

6 项目管理计划更新    进度管理计划    成本基准

项目管理计划

7 项目文件更新    活动属性    假设日志    持续时间估算    经验教训登记册    资源需求    风险登记册

项目文件

6.6 控制进度       监控

输入

1 项目管理计划    进度管理计划    进度基准    范围基准    绩效测量基准

项目管理计划

2 项目文件    经验教训登记册    项目日历    项目进度计划    资源日历    进度数据

项目文件

3 工作绩效数据

4.3 指导与管理项目工作

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 数据分析    挣值分析    迭代燃尽图  时间和剩余工作    绩效审查    趋势分析 某个时间段    偏差分析 计划与实际做比较    假设情景分析

2 关键路径法

3 项目管理信息系统

4 资源优化

资源平衡 资源平滑

5 提前量和滞后量/PMIS

6 进度压缩

赶工 快速跟进

输出

1 工作绩效信息

4.5 监控项目工作

2 进度预测

项目文件

3 变更请求

4.6 实施整体变更控制

4 项目进度计划更新    进度管理计划    进度基准    成本基准    绩效测量基准

项目管理计划

5 项目文件更新    假设日志    估算依据    经验教训登记册    项目进度计划    资源日历    风险登记册    进度数据

项目文件

7 项目成本管理 对成进行规划/估算/预算/融资/筹资/管理/控制的过程

7.1 规划成本管理       规划

输入

1 项目章程

4.1 制定项目章程

2 项目管理计划    进度管理计划    风险管理计划

项目管理计划

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据分析

3 会议

输出

1 成本管理计划

项目管理计划

准确度/精度度/控制临界值

7.2 估算成本-240页 用货币单位，有时用人天/人月 粗略量级估算：-25-75% 确定性估算：正负-5%-10%       规划

输入

1 项目管理计划    成本管理计划    质量管理计划    范围基准

项目管理计划

2 项目文件    经验教训登记册    项目进度计划利息/管理费    资源需求    风险登记册

项目文件

进度与资源来估算成本

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 类比估算

3 参数估算

4 自下而上估算

5 三点估算

6 数据分析    备选方案分析    储备分析-245页    质量成本

储备分析重点分析应急储备 管理储备考虑在整个项目 随着项目信息越来越明确，可以动用减少或取消应急储备

7 项目管理信息系统PMIS

8 决策    投票

输出

1 成本估算

项目文件

2 估算依据

项目文件

3 项目文件更新    假设日志    经验教训登记册    风险登记册

项目文件

7.3 制定预算-248页 汇总工作包的估算成本，建立一个经过批准的成本基准的过程       规划

输入

1 项目管理计划    成本管理计划    资源管理计划    范围基准

项目管理计划

2 项目文件    估算依据    成本估算    项目进度计划    风险登记册

项目文件

3 商业文件    商业论证    效益管理计划

商业文件

4 协议

12.2 实施采购

5 事业环境因素

企业/组织

6 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 成本汇总-252页

逐层汇总工作包/控制账户/整个项目

3 数据分析    储备分析

重点分析管理储备，管理储备不包括在成本基准中

4  历史信息审核

类比估算/参数估算

5 资金限制平衡

组织资金有限，保证组织正常运转 避免组织资金不够

6 融资

输出

1 成本基准-254页/255页图

项目管理计划

活动成本考虑应急储备汇总到工作包 工作包考虑应急储备汇总到控制账户 控制账户汇总成成本基准+管理储备=项目预算

2 项目资金需求

7.4 控制成本

3 项目文件更新    成本估算    项目进度计划    风险登记册

项目文件

7.4 控制成本       监控

输入

1 项目管理计划    成本管理计划    绩效测量基准

项目管理计划

2 项目文件    经验教训登记册

项目文件

3 项目资金需求

7.3 经验教训登记册

4 工作绩效数据

4.3 指导与管理项目工作

5 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据分析    挣值分析    偏差分析    趋势分析    储备分析

BAC/成本基准或预算一般不变，要变走变更 挣值分析管理储备不参与

PV计划完成多少 EV实际完成多少 AC实际花费多少

CV=EV-AC SV=EV-PV

CPI=EV/AC SPI=EV/PV SPI=1 不一定进度没问题 一般是进度符合预期

EAC趋势分析 按当前绩效来做，典型 EAC=BAC/CPI 按计划绩效来做，非典型 EAC=AC+（BAC-EV）剩余工作 进度跟成本同时作用，(AC+（BAC-EV）)/CPI

3 完工尚需绩效指数

ETC=EAC-AC

TCPI=BAC-EV/BAC-AC 越小越好

4 项目管理信息系统PMIS

输出

1 工作绩效信息

4.5 监控项目工作

2 成本预测

3 变更请求

4.6 实施整体变更控制

4 项目管理计划更新    成本管理计划    成本基准    绩效测量基准

项目管理计划

5 项目文件更新    假设日志    估算依据    成本估算    经验教训登记册    风险登记册

项目文件

8 项目质量管理---重点章节273/274页 重过程，也要重结果-可交付成果，预防胜于检查 8515原则，出了问题管理者要承担85%的责任--计算题 预防保证过程中不出错，检查是保证问题不去到客户手上 QC管问题，QA管过程，QP设计就参与，最好是形成质量文化 对质量政策规划/管理/控制项目/产品质量要求以满足相关方

8.1 规划质量管理-- P 定标准，如何证明团队能符合质量要求？       规划

输入

1 项目章程

4.1 制定项目章程

2 项目管理计划    需求管理计划    风险管理计划    相关方参与计划    范围基准

项目管理计划

让相关方尽早参与进来

3 项目文件    假设日志    需求文件    需求跟踪矩阵    风险登记册    相关方登记册

项目文件

4 事业环境因素

企业/组织

5 组织过程资产

企业/组织

质量政策，高级管理层制定，特殊情况下由项目经理或团队成员制定政策

工具与技术

1 专家判断

2 数据收集-281页    标杆对照    头脑风风暴    访谈

识别最佳实践，形成改进意见，可以是内部或外部的，同行或不同行业的 收集需求/规划质量管理/规划相关方参与三个了过程用到标杆对照

3 数据分析    成本效益分析    质量成本（必考283页）

成本效益分析

确定质量活动=成本 VS 预期效益

投入时间多少，能拿多少，做边际分析

质量成本

一致性成本： 预防成本：培训+文档流程化+设备+完成时间 预防胜过检查 评估/评价/检查成本：测试/破坏性测试+试验+审计（检查）

不一致性/缺陷/失败成本： 内部失败成本：自己发现+返工+报废 外部失败成本：客户发现+保修+商誉受到影响+债务+业务流失

最优COQ=预防成本+评估成本

4 决策    多标准决策分析

5 数据表现    流程图--284页    逻辑数据模型    矩阵图    思维导图

<ul><li>流程图：显示步骤和分支，根据过程及流程找出失效环节</li><li>矩阵图：X/Y/C矩阵，找多个变量之间的关系，分析变量间强弱关系，识别指标</li><li>逻辑数据模型：检查数据完整性，不依赖于数据</li></ul>

6 测试与检查的规划

制定好怎么去测试

7 会议

输出

1 质量管理计划

项目管理计划

采用质量标准、目标、工具、角色与职责 待审查的成果和过程 所需质量活动和资源

2 质量测量指标 质量标准

项目文件

描述项目/产品属性 验证过程如何符合要求？

成为QC控制质量的输入

标准要符合ISO9000，ISO14000

3 项目管理计划更新    风险管理计划    范围基准

项目管理计划

4 项目文件更新    经验教训登记册    需求跟踪矩阵    风险登记册    相关方登记册

项目文件

8.2 管理质量--D/A-也叫质量保证 289页 管过程，具体成果+核算符合质量要求 “改错”属于非一致性成本       执行

输入

1 项目管理计划    质量管理计划

项目管理计划

2 项目文件    经验教训登记册    质量控制测量结果-291页    质量测量指标    风险报告

项目文件

根据指标生成质量测试标准 控制测量结果确定质量正确不正确

3 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 数据收集    核对单

核对单=备忘录，确认是不是过程都做了 核查表=计数表

2 数据分析-292页    备选方案分析    文件分析    过程分析    根本原因分析

识别过和中改进机会，发现非增值的活动

识别根本原因，从源头解决问题，避免问题再次发生

3 决策    多标准决策分析

4 数据表现-293页    亲和图    因果图/鱼骨图/石川图    流程图    直方图    矩阵图    散点图

亲和图：想法和创意的关联（亲和性）分组， 对头脑风暴深化应用，对相似性分组，再进一步审查和分析 鱼骨图：不断问为什么？找出根本原因--5个WAY 人/机/料/法/环 流程图：回退根本原因分析，预测可能发生或/失效的质量问题 直方图：表示发生频率/次数、数据分散程度和统计分布形状 矩阵图：分析因素间强弱关系，不同符合代表关系的强弱 散点图：确定变量间关系，如果有强相关性，可以画出回归线

帕累托图：2/8法则，识别造成大多数问题的少数重要原因 找到主要原因，重点去解决问题

5 审计-294页重点 查看有没有遵守组织的政策/过程与程序

质量审计：是否遵守了组织的政策流程和程序，事交安排或随机进行， 可以内审也可以外审，审计师来完成 1 识别--好的与不好的 2 分享--行业最佳实践 3 协助--过程改进提高生产力 4 积累--为组织经验教训提供积累 5 确认--批准的变更请求有没有在实施

6 面向X的设计

面向安全/稳定性/可靠性的设计  主要是为了优化设计的特定方面

7 问题解决-295页

1 定义问题是什么 2 识别问题根本原因 3 尽可能多的产生方案 4 选择一个方案 5 执行方案 6 验证方案有没有效果

8 质量改进方法

PDCA 六西格码 缺陷率不超过百万分之3.4

输出

1 质量报告

项目文件

符合率是多少，存在什么问题，给出一些建议

2 测试与评估文件

项目文件

这个文件给QC使用

3 变更请求

4.6 实施整体变更控制

4 项目管理计划更新    质量管理计划    范围基准    进度基准    成本基准

项目管理计划

核实的可交付成果

5 项目文件更新    问题日志    经验教训登记册    风险登记册

项目文件

8.3 控制质量--C 查结果，强调过程改进，少出错，一致性成本 包含质量保证：根据标准执行+保证信心       监控

输入

1 项目管理计划    质量管理计划

项目管理计划

2 质量管理计划    经验教训登记册    质量测量指标    测试与评估文件

项目文件

3 批准的变更请求-301页

4.6 实施整体变更控制

需要核实，确认完整性、正确性，以及是否重新测试

4 可交付成果

4.3 指导与管理项目工作

5 工作绩效数据

4.3 指导与管理项目工作

6 事业环境因素

企业/组织

7 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 工具与技术-303页    核对单    核查表    统计抽样    问卷调查

核查表：计数表，统计问题、缺陷的数量（核查表的数据用帕累托来展示） 核对单：打勾确认指标是否符合要求，确保一致性检查，结构化的检查，防止检查过程中遗漏 统计抽样：破坏性测试，属性抽样+变量抽样，抽样频率与规模是指南在规划阶段确定好

2 数据分析    绩效审查    根本原因分析

子主题

3 检查

检查可交付成果做得对不对，查正确性，一般会问技术指标有没有满足 检查表又称统计表、计数表，统计检查过程中缺陷的数量 收集和分析数据，显示核对单或统计抽样的结果，以直方图表现出来

4 测试/产品评估

5 数据表现    因果图    控制图-304页    直方图    散点图

因果图：又名鱼骨图/石川图，找出问题的根本原因 控制图：确定过程的稳定性，是否具有可预测的绩效，均值的正负三个西格玛设置控制上下限，为控制界限 （7点法则/某个点超出输出，或7个点落在上方或下方，或连续上升或下降，表示失控） 直方图：统计问题、缺陷的频率（柱子形式展示） 散点图：确定两变量间关系

6 会议-305页

1 审查已批准的变更请求 2 回顾/经验教训

输出

1 质量控制测量结果

项目文件

客户发现有问题本应该做好控制质量，QC出问题要查结果，QA查过程 控制质量有问题，要查过程做好管理质量，结果出现大量问题也要查过程

交给管理质量去持续改进

2 核实的可交付成果

5.5 确认范围

核实做得对不对，交给确认范围去验收

3 工作绩效信息

4.5 监控项目工作

4 变更请求

4.6 实施整体变更控制

5 项目管理计划更新    质量管理计划

项目管理计划

6 项目文件更新    问题日志    经验教训登记册    风险登记册|    测试与评估文件

项目文件

质量管理理论

ISO

ISO9000/ISO14000

戴明 Deming

提倡PDCA作为持续改善的基础/85/15规则/永不停止/十四法 预防高于检查，问题管理承担85%的责任

朱兰 Juran

质量三部曲：质量计划/质量控制/质量改进

克劳士比 Crosby

零缺陷---第一就是做对 符合预先要求/源于预防/执行零缺陷/非一致成本衡量

田口玄一

质量提高不是通过检验而是通过设计

石川馨

石川七工具/石川图--找出根本原因

今井正明

持续改善

全面质量管理

持续改进+缺陷调整

六西格玛 Six Sigma

标准差：100万个机会中只有3/4个错误 方法论（DMAIC）：定义+测量+分析+改进+控制

质量管理核心概念

1 质量与等级概念不同，预防胜于检查 2 属性抽样结果为合格或不合格，变量抽样表明合格的程度 3 质量成本包括不符合+评价成本+返工的所有成本 4 失贩成本通常分内部（项目团队发现）和外部（客户发现）成本两类

9 项目资源管理 包括实物资源+人力资源 保证项目经理和团队在正确的时间和地点使用正确的资源

9.1 规划资源管理       规划

输入

1 项目章程

4.1 制定项目章程

2 项目管理计划    质量管理计划    范围基准

项目管理计划

3 项目文件    项目进度计划    需求文件    风险登记册    相关方登记册

项目文件

4 事业环境因素

企业/组织

组织结构/文化

5 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据表现    层级型    责任分配矩阵-317页常考    文本型

WBS：可交付成果----工作包 OBS/组织分解结构：部门下列出工作包，明确项目职责 RBS/资源分解结构：资源类别和类型层级展现，与WBS相结合 RAM/责任分配矩阵：RACI/执行+角色责任+咨询+知情 可以是高层级，也可以是低层级的，确认任何任务一个人负责，避免职权不清

3 组织理论

组织结构&文化影响

4 会议

输出

1 资源管理计划-319页

项目管理计划

包含角色，职责，职权，技能与才干，培训策略， 团队建设方法，奖励计划，规划资源遣散

2 团队章程/基本规则-319页

项目文件

统一基本规则：会议规则 创建团队价值观，大家达成共识，减少误解，提高生产力 有冲突/有会议指南会用到团队章程

3 项目文件更新    假设日志    风险登记册

项目文件

9.2 估算活动资源 活动需要多少资源       规划

输入

1 项目管理计划    资源管理计划    范围基准

项目管理计划

2 项目文件    活动属性    活动清单    假设日志    成本估算    资源日历    风险登记册

项目文件

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 自下而上估算

3 类比估算

4 参数估算

5 数据分析    备选方案分析

6 项目管理信息系统

7 会议

输出

1 资源需求

项目文件

类型/可用性/数量 成本与进度里面参考资源需求

2 估算依据

项目文件

3 资源分解结构-327页图

项目文件

资源类别：人力/财力 资源类型：证书/技能

4 项目文件更新    活动属性    假设日志    经验教训登记册

项目文件

9.3 获取资源-328页 项目经理要会谈判+ 拿不到资源会影响项目+ 没办法情况下找替代资源/培训       执行

输入

1 项目管理计划    资源管理计划    采购管理计划    成本基准

项目管理计划

2 项目文件    项目进度计划    资源日历    资源需求    相关方登记册

项目文件

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 决策    多标准决策分析

2 人际关系与团队技能    谈判/协商--332页

与职能经理/资源经理/其他项目团队 也可找发起人或外部的 外包采购找供应商

3 预分派-333页

事先指定的，竞标过程承诺+特殊资源的专有技能+项目章程中指定

4 虚拟团队

不同的位置专家+出差成本过高而取消的项目+在家办公 文化差异问题，重点在于沟通，虚拟团队一般都是在说沟通问题

输出

1 物质资源分配单

项目文件

实特资源

2 项目团队派工单

项目文件

人物资源，记录了项目的各个人，插入到每个活动去

3 资源日历--334页

项目文件

资源何时可用，可用多久，尤其特定资源

4 变更请求

4.6 实施整体变更控制

更新事业环境因素，资源的可用性

5 项目管理计划更新    资源管理计划    成本基准

项目管理计划

6 项目文件更新    经验教训登记册    项目进度计划    资源分解结构    资源需求    风险登记册    相关方登记册

企业/组织

7 事业环境因素更新

企业/组织

8 组织过程资产更新

企业/组织

9.4 建设团队 着眼于团队       执行

输入

1 项目管理计划    资源管理计划

项目管理计划

2 项目文件    经验教训登记册    项目进度计划    项目团队派工单    资源日历    团队章程

项目文件

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 集中办公-340页

作战室：同一个物理地址，增强团队工作能力 增进沟通与集体感，沟通有问题就选集中办公，紧密矩阵

2 虚拟团队

3 沟通技术

共享门户 视频会议 音频会议 电子邮件/聊天软件

4 人际关系与团队技能    冲突管理    影响力    激励    谈判    团队建设

举办活动+强化社交+积极合作

团队建设目的，5分钟状态分析，协同工作，改善关系，互相信任 团队建设的目的：帮助各团队成员更加有效地的协同工作

5 认可与奖励

可以是正式或非正式，在整个生命周期中尽可能奖励 人人都能做，但不是所有人都愿意做

6 培训-342页

培训成本通常是间接成本，包含在项目预算 技能不行要培训，减少差异，三观要正 内部或外部的培训师，缺乏必要的管理和技术技能就要培训

7 个人和团队评估

态度调查/专项评估/结构化访谈/能力测试/焦点小组 可以洞察团队成员的优势与劣势

8 会议

输出

1 团队绩效评价

9.5 管理团队

个人技能改进/团队能力改进/成员离职率降低/团队凝聚力加强

2 变更请求

4.6 实施整体变更控制

3 项目管理计划更新    资源管理计划

项目管理计划

4 项目文件更新    经验教训登记册    项目团队派工单    资源日历    团队章程

项目文件

5 事业环境因素更新

企业/组织

6 组织过程资产更新

企业/组织

激励理论

马斯洛需求层次理论，不同的人处于不同的层次 低：生理需要、安全需要 高：社会需要、尊重需要、自我实现

赫茨伯格的双因素理论 激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等，可以带来激励 保健/卫生因素：政策、监督方式、人际关系、工作环境、工资等，做好了带不来激励

麦克利兰的成就动机理论 成就需要、权力需要、亲和需要

麦克格雷格XY理论 X理论：人性本恶/多数人天生懒惰、不愿负责、只为金钱和地位工作 Y理论：人性本善/一般人都是勤奋的、主动寻求责任、原为组织出谋划策 Z理论：终生雇佣，培养左右手

弗鲁姆期望理论 人们相信努力就可能成功，因为成功得到相应回报 E=P（期望概率）*V（目标效价）

9.5 管理团队 有人的地方就有江湖，着眼于个人，解决问题与冲突 1 先团队成员自行解决 2 采用直接和合作的方式尽早私下处理 3 使用正式程序，采取惩罚措施       执行

输入

1 项目管理计划    资源管理计划

项目管理计划

2 项目文件    问题日志    经验教训登记册    项目团队派工单    团队章程

项目文件

3 工作绩效报告

4.5 监控项目工作

4 团队绩效评价

9.4 建设团队

5 事业环境因素

企业/组织

6 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 人际关系与团队技能    冲突管理    制定决策    情商    影响力    领导力

冲突解决方法： 撤退/回避：先退出，推迟到准备充分，或推给其它人，问题未解决 缓和/包容：强调一致而非差异/求同存异/单方退让，问题未解决 妥协/调解：各方各让一步/双输，问题解决 强迫/命令：牺牲一方，成就一方/通过权力解决紧急问题 合作/解决问题/面对：综合考虑不同观点和意见/合作开放达成共识和承诺/双赢/审查备选方案，解决问题

冲突顺序：团队成员自行解决+项目经理提供协助/私下+用正式的程序包括惩罚

情商是人际关系技能，改善关系加强合作

2 项目管理信息系统

输出

1 变更请求

4.6 实施整体变更控制

2 项目管理计划更新    资源管理计划    进度基准    成本基准

项目管理计划

3 项目文件更新    问题日志    经验教训登记册    项目团队派工单

项目文件

4 事业环境因素更新

企业/组织

9.6 控制资源       监控

输入

1 项目管理计划    资源管理计划

项目管理计划

2 项目文件    问题日志    经验教训登记册    物质资源分配单    项目进度计划    资源分解结构    资源需求    风险登记册

项目文件

3 工作绩效数据

4.3 指导与管理项目工作

4 协议

12.2 实施采购

5 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 数据分析    备选方案分析    成本效益分析    绩效审查    趋势分析

2 问题解决

同第八章的问题解决，有问题先分析，定义问题/识别原因

3 人际关系与团队技能    谈判    影响力

影响有资源的人

4 项目管理信息系统PMIS

输出

1 工作绩效信息

4.5 监控项目工作

2 变更请求

4.6 实施整体变更控制

3 项目管理计划更新    资源管理计划    进度基准    成本基准

项目管理计划

4 项目文件更新    假设日志    问题日志    经验教训登记册    物质资源分配单    资源分解结构    风险登记册

项目文件

职业守则

责任：对决定或不决定和行为或不行为负责 尊重：重视自己、他人和所管辖的资源 公平：了解真相，基于真相沟通与行动 诚实：做出不偏袒、客观的决定和行为

组织团队

明确目标 技术分解 技术评审 资源配置 高层的协商 基层的沟通一致 推进落实

虚拟团队/分布式团队

光环效应：爱屋及乌 麦克兰：成就理论（成就+权力+亲和三需要） Brooks法则：向民延期的项目增加人手，会导致更加延期

塔克曼阶梯理论--可进可退可跳-338页 属于建设团队过程

1 形成阶段：相互认识/了解角色职责/不一定开诚布公---指导式 2 震荡阶段：开始工作/制定决策/讨论方法/不能合作/观点不同---教练式 3 规范阶段：开始协同/各自调整习惯与行为支持团队/学会信任---参与式 4 成熟阶段：组织有序/相互依靠/平稳高效/解决问题---委任式 5 解散阶段：完成工作/成员离开/释放人员/解散团队

权力与领导风格

职位权力/专家权力/参照权力

领导风格：专制型/民主型/放任型

10 项目沟通管理--重点章节考试增多，跟项目经理关系较大 90%以上时间在沟通+55%是肢体+45%是口头的 制定适当的策略，把正确的信息传递给相关方 制定策略确保沟通对相关方行之有效+执行必要活动落实策略

10.1 规划沟通管理         规划

输入

1 项目章程

制定项目章程

2 项目管理计划    资源管理计划    相关方参与计划

项目管理计划

3 项目文件    需求文件    相关方登记册

项目文件

根据不同的人制定不同的策略

4 事业环境因素

企业/组织

5 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 沟通需求分析

沟通格式+类型+价值 沟通渠道=n(n-1)/2

3 沟通技术

对话+会议+书面文件+数据库+社交媒体+网站 考虑技术紧迫性，保密性，易用性，敏感性

4 沟通模型

编码+传递信息+解码，要先回复确认收到 互动沟通，反馈/响应 跨文化沟通，人性因素+沟通复杂性

5 沟通方法

互动沟通：在两方或多方之间，会议/电话，面对面，效果最好 推式沟通：向需要信息的特定方发送信息，邮件 拉式沟通：大量复杂信息或信息受众很多，门户网站或内网

6 人际关系与团队技能    沟通风格评估    政治意识    文化意识

政治意识+文化意识

7 数据表现    相关方参与度评估矩阵

8 会议

输出

1 沟通管理计划

项目管理计划

沟通方法，格式内容详细程序，上报步骤，时限频率，通用术语表 多发，少发，还不发，看不懂，感到惊讶，都是沟通管理问题

2 项目管理计划    相关方参与计划

项目管理计划

3 项目文件更新    项目进度计划    相关方登记册

项目文件

10.2 管理沟通         执行

输入

1 项目管理计划    资源管理计划    沟通管理计划    相关方参与计划

项目管理计划

2 项目文件    变更日志    问题日志    经验教训登记册    质量报告    风险报告    相关方登记册

项目文件

3 工作绩效报告

4.5 监控项目工作

4 事业环境因素

企业/组织

5 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 沟通技术

2 沟通方法

3 沟通技能    沟通胜任力    反馈    非言语    演示

4 项目管理信息系统

5 项目报告

6 人际关系与团队技能    积极倾听    冲突管理    文化意识    会议管理    人际交往    政治意识

7 会议

输出

1 项目沟通记录

项目文件

2 项目管理计划更新    沟通管理计划    相关方参与计划

项目管理计划

3 项目文件更新    问题日志    经验教训登记册    项目进度计划    风险登记册    相关方登记册

项目文件

4 组织过程资产更新

企业/组织

10.3 监控沟通 正确认时间+正确的渠道+正确的内容+ 传给正确的受众+产生正确的影响         控制

输入

1 项目管理计划    资源管理计划    沟通管理计划    相关方参与计划

项目管理计划

2 项目文件    问题日志    经验教训登记册    项目沟通记录

项目文件

3 工作绩效数据

4.3 指导与管理项目工作

4 事业环境因素

企业/组织

5 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 项目管理信息系统

3 数据分析    相关方参与度评估矩阵

4 人际关系与团队技能    观察/交谈

5  会议

输出

1 工作绩效信息

4.5 监控项目工作

2 变更请求

4.6 实施整体变更控制

3 项目管理计划更新    沟通管理计划    相关方参与计划

项目管理计划

4 项目文件更新    问题日志    经验教训登记册    相关方登记册

项目文件

5C原则

积极倾听 理解文化和个人差异 识别、设定并管理相关方期望 强化技能

有效的沟通

沟通目的明确 了解沟通接收方，满足其需求及偏好 监督并衡量沟通的效果

11 项目风险管理--重点章节 风险登记册为主线 风险不是问题，是可能发生的，一旦发生会产生影响，不确定性 三要素：风险的事件、概率、影响/得失 单个风险的总和小于整个项目的风险 增加储备，增加风险的韧性

11.1 规划风险管理         规划

输入

1 项目章程

4.1 制定项目章程

2 项目管理计划    所有组件

项目管理计划

3 项目文件    相关方登记册

项目文件

4 事业环境因素

企业/组织

5 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据分析    相关方分析

3 会议

输出

1 风险管理计划

项目管理计划

包含概率和影响矩阵--优先级排序 组织来设定，也可以为项目定制

11.2 识别风险 相关方一起来识别风险，迭代的过程         规划

输入

1 项目管理计划    需求管理计划    进度管理计划    成本管理计划    质量管理计划    资源管理计划    风险管理计划    范围基准    进度基准    成本 基准

项目管理计划

2 项目文件    假设日志    成本估算    持续时间估算    问题日志    经验教训登记册    需求文件    资源需求    相关方登记册

项目文件

3 协议

12.1 规划采购

4 采购文档

12.2 实施采购

5 事业环境因素

企业/组织

6 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据收集    头脑风暴    核对单    访谈

核对单：根据历史项目类似风险整出来的一条一条具体风险 有可能漏掉，要不断更新 提示清单：不记录具体风险，提示项目团队识别风险

3 数据分析    根本原因分析    假设条件和制约因素分析    SWOT分析    文件分析

根本原因分析：从问题与收益识别威胁与机会 假设条件分析：不准确、不稳定、不一致、不完整 SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁 文件分析：对文件的完整性与有效性的审查，识别出一些风险

4 人际关系与团队技能    引导

5 提示清单

6 会议

输出

1 风险登记册

项目文件

2 风险报告

项目文件

3 项目文件更新    假设日志    问题日志    经验教训登记册

项目文件

11.3 实施定性风险分析 每个风险都要定性，然后再排序         规划

输入

1 项目管理计划    风险管理计划

项目管理计划

2 项目文件    假设日志    风险登记册    相关方登记册

项目文件

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据收集    访谈

3 数据分析    风险数据质量评估    风险概率和影响评估    其他风险参数评估

4 人际关系与团队技能    引导

5 风险分类

6 数据表现    概率和影响矩阵    层级型/气泡图

低风险：放入观察清单 风险分类，借助RBS/WBS来分类，分类目的找到发生比较高的那一类

7 会议

输出

1 项目文件更新    假设日志    问题日志    风险登记册更新    风险报告

项目文件

11.4 实施定量风险分析 大型的复杂的重要的+相关方要求或合同要求要做的         规划

输入

1 项目管理计划    风险管理计划    范围基准    进度基准    成本基准

项目管理计划

2 项目文件    假设日志    估算依据    成本估算    成本预测    持续时间估算    里程碑清单    资源需求    风险登记册    风险报告    进度预测

项目文件

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据收集    访谈

3 人际关系与团队技能    引导

4 不确定性表现方式

5 数据分析    模拟    敏感性分析-常考    决策树分析    影响图

模拟：蒙特卡洛分析 ，成本风险分析S曲线示例

敏感性分析：龙卷风图，考虑单个因素的影响

决策树分析EMV：备选方案中找最佳方案，问成本选低，问收益选高

输出

1 项目文件更新    风险报告

项目文件

11.5 规划风险应对-制定策略 可能会修改项目管理计划和基准         规划

输入

1 项目管理计划    资源管理计划    风险管理计划    成本基准

项目管理计划

2 项目文件    经验教训登记册    项目进度计划    项目团队派工单    资源日历    风险登记册    风险报告    相关方登记册

项目文件

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据收集    访谈

3 人际关系与团队技能    引导

4 威胁应对策略

上报：不在范围内，超出权限 规避：消除威胁，延长进度，改变策略，缩小范围，直接取消，更换资源，降到0 转移：威胁责任转移给第三方，购买保险，担保/保函/保证书/保证金，签订协议外包，没消除要支付费用 减轻：降低概率，降低影响，备用资源，多次测试，原型开发，更可靠卖方，简单流程或工序 接受：承认威胁，不采取措施，主动接受/应急储备，被动接受/定期审查

5 机会应对策略

上报：不在项目范围内，超出权限 开拓：概率100%出现，获得收益，最好的资源，最好的技术来缩短时间 分享：合伙+合作+合资+特殊公司来分享机会 提高：提高出现在概率和影响，增加普通资源  接受：建立应急储备，预留时间、资金或资源

6 应急应对策略

触发条件，预警信号，采用应急计划或弹回计划

7 整体项目风险应对策略

规避：采取集中行动，弱化不确定性，整个项目不做 开拓：显著正面影响，超出商定的风险临界值 转移或分享：风险级别高，组织无法应对 减轻或提高：变更整体项目风险级别，以优化实现目标 接受：主动/整体应急储备，被动/审查

8 数据分析    备选方案分析    成本效益分析

9 决策    多标准决策分析

输出

1 变更请求

4.6 实施整体变更控制

2 项目管理计划更新    进度管理计划    成本管理计划    质量管理计划    资源管理计划    采购管理计划    范围基准    进度基准    成本基准

项目管理计划

3 项目文件更新    假设日志    成本预测    经验教训登记册    项目进度计划    项目团队派工单    风险登记册更新    风险报告

项目文件

11.6 实施风险应对 规划做了，要确定实施，谁来实施应对 责任人来实施应对，项目经理影响与鼓励         执行

输入

1 项目管理计划    风险管理计划

项目管理计划

2 项目文件    经验教训登记册    风险登记册    风险报告

项目文件

3 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 人际关系与团队技能    影响力

3 项目管理信息系统PMIS

输出

1 变更请求

4.6 实施整体变更控制

2 项目文件更新    问题日志    经验教训登记册    项目团队派工单    风险登记册更新    风险报告

项目文件

11.7 监督风险 评估风险应对实施的有效性         监控

输入

1 项目管理计划    风险管理计划

项目管理计划

2 项目文件    问题日志    经验教训登记册    风险登记册    风险报告

项目文件

3 工作绩效数据

4.3 指导与管理项目工作

4 工作绩效报告

4.5 监控项目工作

工具与技术

1 数据分析    技术绩效分析    储备分析

储备分析剩余的储备与剩余的风险匹配度

2 审计

风险审计：评估风险管理过程的有效性，审计前先定义审计的程序与目标 项目经理负责按风险管理计划规定的频率执行风险审计

3 会议

风险审查会/状态审查会：识别新风险，关闭老风险

输出

1 工作绩效信息

4.5 监控项目工作

2 变更请求

4.6 实施整体变更控制

3 项目管理计划更新    任何组件

项目管理计划

4 项目文件更新    假设日志    问题日志    经验教训登记册    风险登记册    风险报告

项目文件

5 组织过程资产更新

企业/组织

风险分类

<ul><li>已知-已知  成本估算--知道要发生，知道其后果，用应急措施应对</li><li>已知-未知  应急储备--知道要发生，不知道其后果，用应急计划应对</li><li>未知-未知  管理储备--只有发生时才知道，采取权变措施/直变更 所有计划都无效的时候，也只能走权变措施 识别出新风险时，首先更新风险登记册 已知风险发生，查阅风险登记册，直接应对，用应急储备 未知风险发生，更新风险登记，走变更或权变措施，用管理储备</li></ul>

风险术语概念

<ul><li>残余风险：实施了应对措施还剩下的风险</li><li>次生风险：实施应对措施后出现的新风险</li><li>应急计划：已知的未知风险发生时使用</li><li>权变措施：未知的未知风险发生时使用</li><li>弹回计划：应对措施无效时使用</li></ul>

12 项目采购管理--重点章节 站在甲方来说，项目经理没有权利签协议，只提供协助

12.1 规划采购管理 考虑自制与外购分析，选择合适的卖方         规划

输入

1 项目章程

4.1 制定项目章程

2 商业文件    商业认证    效益管理计划

商业文件

3 项目管理计划    范围管理计划    质量管理计划    资源管理计划    范围基准

项目管理计划

4 项目文件    里程碑清单    项目团队派工单    需求文件    需求跟踪矩阵    资源需求    风险登记册    相关方登记册

项目文件

5 事业环境因素

企业/组织

6 组织过程资产

企业/组织

对合同类型有定义 预先批准的卖方清单 正式的采购政策、程序和指南

工具与技术

1 专家判断

2 数据收集    市场调研

3 数据分析    自制或外购分析

自己做，还是外购，是租，还是卖，要分析哪个最划算

4 供方选择分析

从成本最低角度/文案角度/质量与成本的角度/

5 会议

输出

1 采购管理计划

项目管理计划

2 采购策略

采购文档

3 招标文件

采购文档

To卖方征求建议，信息/报价/建议邀请书（信息/成本难以确定）

4 采购工作说明书

采购文档

To卖方：详细描述，无条款/办事流程

成为合同的一部，SOW

5 供方选择标准

项目文件

To卖方：加权打分选择卖方

6 自制或外购决策

采购文档

7 独立成本估算

采购文档

甲方可以自己做，也可以请其它机构估算，专业的估算师来估算

8 变更请求

4.6 实施整体变更控制

9 项目文件更新    经验教训登记册    里程碑清单    需求文件    需求跟踪矩阵    风险登记册    相关方登记册

项目文件

10 组织过程资产

企业/组织

12.2 实施采购 招、投、评、授         执行

输入

1 项目管理计划    范围管理计划    需求管理计划    沟通管理计划    风险管理计划    采购管理计划    配置管理计划    成本基准

项目管理计划

2 项目文件    经验教训登记册    需求文件    风险登记册    相关方登记册

项目文件

3 采购文档

采购文档

4 专访建议书

卖方

“建议评估表”选定卖方

5 事业环境因素

企业/组织

6 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 广告

招：招标广告

3 投标人会议

确保公平公正公开+清楚理解

投：把问题详细的说清楚

4 数据分析    建议书评价

评：评估，加权等

5 人际关系与团队技能    谈判

授：授予合同前要进行采购谈判

输出

1 投标人会议

12.3 控制采购

2 协议 包含主要可交付成果/验收标准/争议解决 争议解决最好的是谈判，最后才是索赔

4.1 制定项目章程

4.7 结束项目或阶段

7.3 制定预算

12.3 控制采购

13.2 规划相关方参与

4.5 监控项目工作

6.5 制定进度计划

9.6 控制资源

13.1 识别相关方

3 变更请求

4.6 实施整体变更控制

4 项目管理计划更新    需求管理计划    质量管理计划    沟通管理计划    风险管理计划    采购管理计划    范围基准    进度基准    成本基准

项目管理计划

5 项目文件更新    经验教训登记册    需求文件    需求跟踪矩阵    资源日历    风险登记册    相关方登记册

项目文件

6 组织过程资产更新

企业/组织

12.3 控制采购         监控

输入

1 项目管理计划    需求管理计划    风险管理计划    采购管理计划    变更管理计划    进度基准

项目管理计划

2 项目文件    假设日志    经验教训登记册    里程碑清单     质量报告    需求文件    需求跟踪矩阵    风险登记册    相关方登记册

项目文件

3 协议

12.2 实施采购

包含主要可交付成果/验收标准/争议解决 采购过程出现冲突，首先看协议就是采购合同

4 采购文档

12.1 规划采购

5 批准的变更请求

4.6 实施整体变更控制

6 工作绩效数据

4.3 指导与管理项目工作

7 事业环境因素

企业/组织

8 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 索赔管理

最好的方法是谈判/有时翻译成协商

有争议的变更称为索赔

3 数据分析    绩效审查    挣值分析    趋势分析

采购绩效审查：针对外包/供应商

4 检查

5 审计

采购审计：分析：调整合同管理过程提出变更 积累：审计采购管理过程，总结经验教训

输出

1 结束的采购

采购文档

采购关闭 合同提前终止：一方违约/双方协商/甲方变离 合同终止，做了做么要给钱，做了准备工作也要给钱

2 工作绩效信息

4.5 监控项目工作

3 采购文档更新

4 变更请求

4.6 实施整体变更控制

5 项目管理计划更新    风险管理计划    采购管理计划    进度基准    成本基准

项目管理计划

6 项目文件更新    经验教训登记册    资源需求    需求跟踪矩阵    风险登记册    相关方登记册

项目文件

7 组织过程资产更新

企业/组织

合同类型

总价合同 甲方喜欢，需求/范围明确，不允许有重大的变更 小变更，要走变更流程

固定总价FFP：对买方风险最小，范围明确，一般不会变化，除非范围有变化

总价加激励费用FPIF：奖励条款明确，有最高限价，有分摊比例，最高不能超过分摊比例

总价加经济价格调整FPEPA：周期长，价格波动，不同货币，通货膨胀，货币贬值

成本补偿合同 有范围，范围可能会发生重大变化，报销合法成本 另外给一笔费用作为利润，对乙方风险小

成本加固定费用CPFF：乙方风险最小，稳赚不亏，利润不一定高，给的初始成本的百分比， 范围不明确，强项目管理/希望卖方参与项目

成本加激励费用CPIF：考虑绩效，达到合同绩效，支付预先确定激励费用，80/20分摊等， 对利润有最高最低的限制，就会赚钱，没有限制就不一定赚钱，追逐绩效，可以得到更高的利润

成本加奖励费用CPAF：报销一切合法成本，奖励费用完全由买方主观判断来决定， 甲方说有就有，说没有就没有，不允许申诉，奖惩条款明确，不会亏本

工料合同

时间和手段合同，管理外行，范围不明确，不适合时间长，时间长可能会失控 具体工作不了解，混合型，扩充人员/聘用专家/寻求外援

13 项目相关方管理--重点章节 被项目影响或的能够影响项目的个人组织团队都是相关方 或自认为受到影响的，相关方的满意度是我们的目标

13.1 识别相关方         启动

输入

1 项目章程

4.1 制定项目章程

2 项目文件    商业论证    效益管理计划

商业文件

3 项目管理计划    沟通管理计划    相关方参与计划

项目管理计划

4 项目文件    变更日志    问题日志    需求文件

项目文件

5 协议

12.2 实施采购

6 事业环境因素

企业/组织

7 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 数据收集    问卷调查    头脑风暴

头脑写作，书面的形式来识别相关方

3 数据分析    相关方分析    文件分析

只有分析了相关方的期望/兴趣/权利/知识与影响，才能在规划的时候制定策略， 在管理相关方时运用策略搞定相关方 权利利益方格： 权利高利益高：重点管理 权利高利益低：今其满意 权利低利益高：随时告知 权利低利益低：监督参与 相关方人数很多的时候，考虑优先级，做排序

4 数据表现    相关方映射分析/表现

5 会议

输出

1 相关方登记册

项目文件

身份信息：姓名、职位、地点、联系方式、以及角色 评估信息：需求、期望、影响 相关方分类：内部或外部、作用、影响、权力和利益、上下级、外围或横向 沟通管理计划&相关方参与计划跟相关方登记册密切相关

2 变更请求

4.6 实施整体变更控制

3 项目管理计划更新    需求管理计划    沟通管理计划    风险管理计划    相关方参与计划

项目管理计划

4 项目文件更新    假设日志    问题日志    风险登记册

项目文件

13.2 规划相关方参与 因人而异的制定策略         规划

输入

1 项目章程

4.1 制定项目章程

2 项目管理计划    资源管理计划    沟通管理计划    风险管理计划

项目管理计划

3 项目文件    假设日志    变更日志    问题日志    项目进度计划    风险登记册    相关方登记册

项目文件

4 协议

12.2 实施采购

5 事业环境因素

企业/组织

6 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断 

2 数据收集    标杆对照

3 数据分析    假设条件和制约因素分析    根本原因分析

要知道为什么别人是这个知识水平

4 决策    优先级排序/分级

5 数据表现    思维导图    相关方参与度评估矩阵

不了解弄+抵制型 中立型 支持型+领导型（积极参与，希望确保项目成功）

6 会议

输出

1 相关方参与计划

项目管理计划

具体的参与方法，每个相关的策略是什么， 用什么策略来让相关方提高对项目的支持

13.3 管理相关方参与 主要作用提高支持降低抵制         执行

输入

1 项目管理计划    沟通管理计划    风险管理计划    相关方参与计划    变更管理计划

项目管理计划

2 项目文件    变更日志    问题日志    经验教训登记册    相关方登记册

项目文件

3 事业环境因素

企业/组织

4 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 专家判断

2 沟通技能    反馈

3 人际关系与团队技能    冲突管理    文化意识    谈判    观察/交谈    政治意识

通过这些工具，去搞定相关方

4 基本规则

团队章程

5 会议

输出

1 变更请求

4.6 实施整体变更控制 

2 项目管理计划更新    沟通管理计划    相关方参与计划

项目管理计划

3 项目文件更新    变更日志    问题日志    经验教训登记册    相关方登记册

项目文件

13.4 监督相关方参与 监督效率，策略是否有效，提升相关方参与效果         监控

输入

1 项目管理计划    资源管理计划    沟通管理计划    相关方参与计划

项目管理计划

2 项目文件    问题日志    经验教训登记册    项目沟通记录    风险登记册    相关方登记册

项目文件

3 工作绩效数据

4.3 指导与管理项目工作

4 事业环境因素

企业/组织

5 组织过程资产

企业/组织

工具与技术

1 数据分析    备选方案分析    根本原因分析    相关方分析

2 决策    多标准决策分析    投票

3 数据表现    相关方参与度评估矩阵

4 沟通技能    反馈    演示

5 人际关系与团队技能    积极倾听    文化意识    领导力    人际交往    政治意识

6 会议

输出

1 工作绩效信息

4.5 监控项目工作

2 变更请求

4.6 实施整体变更控制

3 项目管理计划更新    资源管理计划    沟通管理计划    相关方参与计划

项目管理计划

4 项目文件更新    问题日志    经验教训登记册    风险登记册    相关方登记册

项目文件