PMP第六版ITTO
2019-03-20 09:48:29 28 举报AI智能生成
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PMP第六版49个子过程的ITTO
作者其他创作
大纲/内容
PMP第六版 ITTO
4 项目整合管理--重点章节
4.1 制定项目章程正式批准并授权PM，PM承担最终责任确保符合组织战略，PM越早授权越好 启动
输入
1 商业文件 商业论证 效益管理计划
商业文件
可行性研究：值得投资？符合还是不符合，不确保符合战略持续认证成本效益分析定义边界
2 协议
3 事业环境因素
企业/组织
4 组织过程资产
过程/政策/程序非项目工作+PMO
组织知识库，整个项目周期
项目工作说明书
工具与技术
1 专家判断
有经验受过培训的任何个人或小组都是专家
2 数据收集 头脑风暴 焦点小组 访谈
详细参考第五章
3 人际关系与团队技能 冲突管理 引导 会议管理
4 会议
会议：要有明确会议议题会中：切合主题，解决冲突会后：形成会议纪要面对面会议最好，不同的会议分开开
输出
1 项目章程说明项目经理的权力
4.2 制定项目管理计划
4.7 线束项目或阶段
5.1 规划范围管理
5.2 收集需求
5.3 定义范围
6.1 规划进度管理
7.1 规划成本管理
8.1 规划质量管理
9.1 规划资源管理
10.1 规划沟通管理
11.1 规划风险管理
12.1 规划采购
13.1 识别相关方
13.2 规划相关方参与
发布：启动机构/发起人发布，项目正式启动三高：高层级需求/高风险/项目描述/边界定义二总：总体里程碑进度/总体预算发干委：发起人信息/相关方清单/委派的PM审假：项目审批要求/假设条件/制约因素因目标：项目目的/批准原因/项目目标/成功与退出标准
范围：高层级需求进度：总体里程碑成本：总体预算资源：预分派
2 假设日志
项目文件
高层级记在项目章程，低层级的记在假设日志识别风险时用到假设条件与制约因素分析
4.2 制定项目管理计划要不断更新来渐近明细 规划
1 项目章程
4.1 制定项目章程
2 其他过程的输出 任何基准或组件计划
2 数据收集 头脑风暴 核对单 焦点小组 访谈
打勾，制定项目管理计划是否包含全部所需的信息
一起参与，相互影响达成一致意见
传达项目目标，获得承诺，达成共识
1 项目管理计划
12+4+2共18个计划
准备和协调所有组成部分，整合形成一份正式的总体计划
4.3 指导与管理项目工作 执行
1 项目管理计划 任何组件
项目管理计划
2 项目文件 变更日志 经验教训登记册 里程碑清单 项目沟通记录 项目进度计划 风险登记册 风险报告
3 批准的变更请求
4.6 实施整体变更控制
4 事业环境因素
5 组织过程资产
2 项目管理信息系统PMIS
3 会议
1 可交付成果可核实性--控制质量核对对不对--确认范围获得验收--结束项目或阶段获得最终的产品服务成果的验收
4.4 管理项目知识
8.3 控制质量
2 工作绩效数据（原始观察与测量值）通过控制子过程变成工作绩效信息通过监控子过程变成工作绩效报告形成项目沟通记录
监控过程组实际与计划相比较
3 问题日志
新问题的发生与老问题的解决不断的动态更新
4 变更请求
预防措施抗风险 维护基准纠正措施纠偏差 维护基准缺陷补救补质量 保质量更新一般改基准 改基准
5 项目管理计划更新 任何组件
6 项目文件更新 活动清单 假设日志 经验教训登记册 需求文件 风险登记册 相关方登记册
企业环境因素组织过程资产
7 组织过程资产更新
5.5 确认范围
5.6 控制范围
6.6 控制进度
7.4 控制成本
9.6 控制资源
10.3 监督沟通
11.7 监督风险
12.3 控制采购
13.4 监督相关方参与
4.4 管理项目知识显性知识&隐性知识 执行
1 项目管理计划 所有组件
2 项目文件 经验教训登记册 项目团队派工单 资源分解结构 供方选择标准 相关方登记册
3 可交付成果
4.3 指导与管理项目工作
2 知识管理
把人与人联系起来合作共享知识/分享隐性知识/集成不同人的知识
3 信息管理
把人与知识联系起来把显性知识编撰起来，增加与我联络，显性往隐性延伸
4 人际关系与团队技能 积极倾听 引导 领导力 人际交往 政治意识
1 经验教训登记册
项目做完纳入组织过程资产的一部分
2 项目管理计划更新 任何组件
3 组织过程资产更新
4.5 监控项目工作 监控
2 项目文件 假设日志 估算依据 成本预测 问题日志 经验教训登记册 里程碑清单 质量报告 风险登记册 风险报告 进度预测
3 工作绩效信息
4 协议
12.2 实施采购
5 事业环境因素
6 组织过程资产
2 数据分析 备选方案分析 成本效益分析 挣值分析 根本原因分析 趋势分析 偏差分析（比较计划与实际）
3 决策
一致同意大多数同意相对多数同意
1 工作绩效报告
9.5 管理团队
10.2 管理沟通
2 变更请求
预防：保基准纠正：纠偏差缺陷：补质量更新：改文件
3 项目管理计划更新 任何组件
4 项目文件更新 成本预测 问题日志 经验教训登记册 风险登记册 进度预测
4.6 实施整体变更控制贯穿项目始终，项目经理对其负责一记录/二提交/三评估/四更新/五通知 监控
1 项目管理计划 变更管理计划 配置管理计划 范围基准 进度基准 成本基准
2 项目文件 估算依据 需求跟踪矩阵 风险报告
3 工作绩效报告
4.5 监控项目工作
9.3 获取资源
9.4 建设团队
8.2 管理质量
11.5 规划风险应对
11.6 实施风险应对
13.3 管理相关方参与
2 变更控制工具
关注项目文件/成果/基准变更识别/记录/批准/跟踪
3 数据分析 备选方案分析 成本效益分析
4 决策 投票 独裁型决策制定 多标准决策分析
5 会议
配置控制
关注成果/过程的技术规范识别配置项（规划）/记录并报告（执行）/核实与审计（监控）
1 批准的变更请求
4.3 指导与管理项目工作（实施）
3 项目文件更新 变更日志
4.7 结束项目或阶段（6+2）获得验收/移交成果/总结经验教训/更新组织过程资产/存档项目文件/释放资源满意度调查/庆功会提前终止：记录原因/把已完成与未完成的成果移交 收尾
2 项目管理计划 所有组件
3 项目文件 假设日志 估算依据 变更日志 经验教训登记册 里程碑清单 质量控制测量结果 质量报告 需求文件 风险登记册 风险报告
4 验收的可交付成果
5 商业文件 商业论证 效益管理计划
6 协议
7 采购文档
12.1 规划采购管理
8 组织过程资产
2 数据分析 文件分析 回归分析 趋势分析 偏差分析
1 项目文件更新 经验教训登记册
2 最终产品、服务或成果移交
客户/发起人
3 最终报告
4 组织过程资产更新
项目或阶段收尾文件，移交文件
行政收尾
确保正式验收处置未决索赔测量相关方满意度调查提前终止原因总结经验教训
5 项目范围管理
5.1 规划范围管理 规划
2 项目管理计划 质量管理计划 项目生命周期描述 开发方法
工具与技术规划常用工具
2 数据分析 备选方案分析
1 范围管理计划
怎么去管范围
项目管理计划衡量项目范围的完成情况产品需求衡量产品范围的完成情况
2 需求管理计划
怎么去管需求
5.2 收集需求 规划
2 项目管理计划 范围管理计划 需求管理计划 相关方参与计划
3 项目文件 假设日志 经验教训登记册 相关方登记册
4 商业文件 商业论证
5 协议
6 事业环境因素
7 组织过程资产
2 数据收集 头脑风暴（重数量不重质量，集思广益） 访谈（直接交谈，即兴，一对一，多对多，获机密） 焦点小组（召集预定的相关方主题专家一起讨论，同一领域） 问卷调查（受众多样化，地理分散，适合收集信息统计分析） 标杆对照（识别最佳实践，形成改进意见，内部或外部同行业或不同行业都可）
3 数据分析 文件分析
4 决策 投票（一致同意，德尔菲-专家/匿名/多轮/去同，消除偏见） 多数（超过50%，奇数）/相对多数（相对多一点的） 独裁（一个人说了算） 多标准决策分析（多个指标设定权重打分排序，分数*权重得到总分）
5 数据表现 亲和图（分组分类进一步审查分析，找出核心） 思维导图（整合，反应共性与差异，激发新创意）
6 人际关系与团队技能 名义小组技术（对头脑风暴投票，排序） 观察/交谈（不愿意说或说不清楚时用，挖掘隐藏需求） 引导（协调跨部门需求与差异，为了达成一致）
7 系统交互图（描绘产品范围，拓扑图）
8 原型法（看板/模型/故事板：导航路径）风险减轻时减少返工会用 一步创建原型，二步用户体验，三步获取反馈，四步修改原型
1 需求文件
描述单一需求如何满足项目相关的业务需求项目需求/相关方需求/功能需求/非功能需求
2 需求跟踪矩阵
从产品来源链接到可交付成果的表格，跟踪需求确何每一个需求都有商业价值
5.3 定义范围 规划
2 项目管理计划 范围管理计划
3 项目文件 假设日志 需求文件 风险登记册
3 决策 多标准决策分析
4 人际关系与团队技能 引导
5 产品分析
QFD(质量功能展开)
价值=功能/成本
1 项目范围说明书
项目除外责任/制约因素/假设条件
2 项目文件更新 假设日志 需求文件 需求跟踪矩阵 相关方登记册
描述边界/验收标准
5.4 创建WBS为了可交付成果什么，为了组织什么，都是创建WBS 规划组织定义项目总范围
1 项目管理计划 范围管理计划
2 项目文件 项目范围说明书 需求文件
2 分解（工作包）
100%分解，责任明确，80小时原则太细会导致管理低效，一般4-6层滚动式规划，详细近期，粗略远期
项目可交付成果/项目各个阶段/生命 周期放第二层
1 范围基准
经过批准后范围说明书、WBS、WBS词典
WBS词典：详细验收标准/进度/成本/质量/风险/比较实际/确认变更
控制账户：包含一个或多个规划包，在每个节点，对进度成本质量跟挣值去比较
2 项目文件更新 假设日志 需求文件
5.5 确认范围正式验收已完成可交付成果的过程 监控
1 项目管理计划 范围管理计划 范围基准
2 项目文件 经验教训登记册 质量报告 需求文件 需求跟踪矩阵
3 核实的可交付成果
控制质量在先，关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求确认范围在后，关注可交付成果的验收，二者也可同时进行符合验收的可交付成果，要客户或发起人正式签字批准
4 工作绩效数据
1 检查
检查是否符合验收的标准
2 决策 投票
1 验收的可交付成果
4.7 结束项目或阶段
2 工作绩效信息
3 变更请求
走变更，一记录原则，二走变更流程，如缺陷补救
4 项目文件更新 经验教训登记册 需求文件 需求跟踪矩阵
5.6 控制范围（不能多做也不能少做，管理范围变更的过程） 监控
1 项目管理计划 范围管理计划 需求管理计划 变更管理计划 配置管理计划 范围基准 绩效测量基准
2 项目文件 经验教训登记册 需求文件 需求跟踪矩阵
3 工作绩效数据
1 数据分析 偏差分析 趋势分析
控制临界值，超过就必须管
1 工作绩效信息
未经控制的产品或项目范围的扩大，叫范围蔓延已蔓延，补充变更流程，一记录二评估三提交，若批准了就要更新，若没批准要取消不良变更控制范围可以防止范围蔓延，控制范围就是维护范围基准
3 项目管理计划更新 范围管理计划 范围基准 进度基准 成本基准 绩效测量基准
范围蔓延：自己镀金/客户潜变
6 项目进度管理
6.1 规划进度管理 规划
2 项目管理计划 范围管理计划 开发方法
1 进度管理计划
是一份指南，里面没有进度，有进度模型的方法准确度，精确度，控制临界值
6.2 定义活动把工作包分解为进度活动 规划
1 项目管理计划 进度管理计划 范围基准
2 事业环境因素
3 组织过程资产
2 分解
把工作包分解成活动团队成员要一起参与，得到更准确的结果
3 滚动式规划
仔细规划近期，粗略规划远期
1 活动清单
2 活动属性
代表是重要时间点/事件强制/选择性
3 里程碑清单
项目文件
里程碑可以是强制或选择的里程碑不是活动，持续时间是0
定义基准后，在渐近明细中会出现新的活动就需要走变更新活动出来需要变更，就要先提交变更请求
5 项目管理计划更新 进度基准 成本基准
6.3 排列活动顺序通过排列顺序找到更高效的方法 规划
2 项目文件 活动属性 活动清单 假设日志 里程碑清单
假设日志：假设条件不满足，可以进度延期报审
1 紧前关系绘图法PDM
FS FF SS SFFS最常用，紧前怎么样，紧后才怎么样SF不常用
2 确定和整合依赖关系用快速跟进时要审核依赖关系
强制性（硬逻辑 先怎么后怎么）---法律/合同/内在性质/发起人决定选择性（软逻辑 优先） 行业经验，最佳实践来决定，打算快速跟进要用选择性依赖关系项目外部依赖---不可控项目内部依赖---可控
3 提前量和滞后量
提前量：紧后相对紧前可以提前的时间，用减来表示滞后量：紧后相对紧前必须推迟的时间，用加来表示项目进度网络图，路径汇合点跟分支点会导致高风险
4 项目管理信息系统PMIS
1 项目进度网络图
单/双代号
2 项目文件更新 活动属性 活动清单 假设日志 里程碑清单
6.4 估算活动持续时间团队中熟悉活动的小组/个人/专家来估算 规划
2 项目文件 活动属性 活动清单 假设日志 经验教训登记册 里程碑清单 项目团队派工单 资源分解结构 资源日历 资源需求 风险登记册
2 类比估算
发起人马上就要，速度快/成本代/不准活动本质类似，估算人专业，就比较可靠
3 参数估算
有一个数据模型，取决于模型的成熟性与基础数据的准确性
4 三点估算
68% 95% 99%，默认贝塔分布，三角分布不考平均值=（最悲观+4*最可能+最乐观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6 越大风险越大
5 自下而上估算
从上往下汇总，相对准确
6 数据分析 备选方案分析 储备分析
应急储备--已知未知风险发生，项目经理可以直接调用管理储备--未知未知风险发生，先走变更流程，需要管理层/发起人批准，用掉的要加入到基准去
7 决策
8 会议
1 持续时间估算
持续时间的估算，不包含任何的滞后量
2 估算依据
3 项目文件更新 活动属性 假设日志 经验教训登记册
6.5 制定进度计划 规划
2 项目文件 活动属性 活动清单 假设日志 估算依据 持续时间估算 经验教训登记册 里程碑清单 项目进度网络图 项目团队派工单 资源日历 资源需求 风险登记册
3 协议
1 进度网络分析
综合技术，包括关键路径路径结合处风险最大关键路径风险降低
2 关键路径法-210页
不考虑资源限制，使用顺推逆推发，计划不一定可行自由时浮动时间FF=0 活动最长可耽误不影响紧后活动总时浮动时间TF=0 活动最长可耽误不影响总工期时间最长的路径决定了项目的最短的工期最早：下推取最大 原计划最晚：反推取最小 考虑逻辑不影响总工期
3 资源优化-211页
资源平衡-212页
关键路径&工期延长特定时间/数量有限/过度分配关键可能变成非关键路径
资源平滑
关键路径&工期不变无法优化所有资源TF/FF延迟
4 数据分析-213页 假设情景分析 模拟
假设情景分析：如果XX出现，情况会XX？模拟把单个项目的不确定性的其他来源模型化可编制进度储备&应对计划
蒙特卡罗分析
5 提前量和滞后量
6 进度压缩-215页
赶工
资源/成本/风险增加对关键路径的活动进行赶工加班/增加资源/加急费
快速跟进
并行开展非关键路径的活动返工/风险/成本增加
7 项目管理信息系统PMIS
敏捷发布规划
8 敏捷发布规划
1 进度基准
甘特图/横道图 X：日期 Y：活动里程碑图项目进度网络图
2 项目进度计划
3 进度数据
资源直方图现金流预测
4 项目日历
5 变更请求
6 项目管理计划更新 进度管理计划 成本基准
7 项目文件更新 活动属性 假设日志 持续时间估算 经验教训登记册 资源需求 风险登记册
6.6 控制进度 监控
1 项目管理计划 进度管理计划 进度基准 范围基准 绩效测量基准
2 项目文件 经验教训登记册 项目日历 项目进度计划 资源日历 进度数据
1 数据分析 挣值分析 迭代燃尽图 时间和剩余工作 绩效审查 趋势分析 某个时间段 偏差分析 计划与实际做比较 假设情景分析
2 关键路径法
3 项目管理信息系统
4 资源优化
资源平衡资源平滑
5 提前量和滞后量/PMIS
6 进度压缩
赶工快速跟进
2 进度预测
4 项目进度计划更新 进度管理计划 进度基准 成本基准 绩效测量基准
5 项目文件更新 假设日志 估算依据 经验教训登记册 项目进度计划 资源日历 风险登记册 进度数据
7 项目成本管理对成进行规划/估算/预算/融资/筹资/管理/控制的过程
7.1 规划成本管理 规划
2 项目管理计划 进度管理计划 风险管理计划
2 数据分析
1 成本管理计划
准确度/精度度/控制临界值
7.2 估算成本-240页用货币单位，有时用人天/人月粗略量级估算：-25-75%确定性估算：正负-5%-10% 规划
1 项目管理计划 成本管理计划 质量管理计划 范围基准
2 项目文件 经验教训登记册 项目进度计划 利息/管理费 资源需求 风险登记册
进度与资源来估算成本
4 自下而上估算
5 三点估算
6 数据分析 备选方案分析 储备分析-245页 质量成本
储备分析重点分析应急储备管理储备考虑在整个项目随着项目信息越来越明确，可以动用减少或取消应急储备
8 决策 投票
1 成本估算
3 项目文件更新 假设日志 经验教训登记册 风险登记册
7.3 制定预算-248页汇总工作包的估算成本，建立一个经过批准的成本基准的过程 规划
1 项目管理计划 成本管理计划 资源管理计划 范围基准
2 项目文件 估算依据 成本估算 项目进度计划 风险登记册
3 商业文件 商业论证 效益管理计划
2 成本汇总-252页
逐层汇总工作包/控制账户/整个项目
3 数据分析 储备分析
重点分析管理储备，管理储备不包括在成本基准中
4 历史信息审核
类比估算/参数估算
5 资金限制平衡
组织资金有限，保证组织正常运转避免组织资金不够
6 融资
1 成本基准-254页/255页图
活动成本考虑应急储备汇总到工作包工作包考虑应急储备汇总到控制账户控制账户汇总成成本基准+管理储备=项目预算
2 项目资金需求
3 项目文件更新 成本估算 项目进度计划 风险登记册
7.4 控制成本 监控
1 项目管理计划 成本管理计划 绩效测量基准
2 项目文件 经验教训登记册
3 项目资金需求
7.3 经验教训登记册
2 数据分析 挣值分析 偏差分析 趋势分析 储备分析
BAC/成本基准或预算一般不变，要变走变更挣值分析管理储备不参与
PV计划完成多少EV实际完成多少AC实际花费多少
CV=EV-ACSV=EV-PV
CPI=EV/ACSPI=EV/PVSPI=1 不一定进度没问题一般是进度符合预期
EAC趋势分析按当前绩效来做，典型 EAC=BAC/CPI按计划绩效来做，非典型 EAC=AC+（BAC-EV）剩余工作进度跟成本同时作用，(AC+（BAC-EV）)/CPI
3 完工尚需绩效指数
ETC=EAC-AC
TCPI=BAC-EV/BAC-AC越小越好
2 成本预测
4 项目管理计划更新 成本管理计划 成本基准 绩效测量基准
5 项目文件更新 假设日志 估算依据 成本估算 经验教训登记册 风险登记册
8 项目质量管理---重点章节273/274页重过程，也要重结果-可交付成果，预防胜于检查8515原则，出了问题管理者要承担85%的责任--计算题预防保证过程中不出错，检查是保证问题不去到客户手上QC管问题，QA管过程，QP设计就参与，最好是形成质量文化对质量政策规划/管理/控制项目/产品质量要求以满足相关方
8.1 规划质量管理-- P定标准，如何证明团队能符合质量要求？ 规划
1 项目章程
4.1 制定项目章程
2 项目管理计划 需求管理计划 风险管理计划 相关方参与计划 范围基准
让相关方尽早参与进来
3 项目文件 假设日志 需求文件 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册
4 事业环境因素
5 组织过程资产
质量政策，高级管理层制定，特殊情况下由项目经理或团队成员制定政策
1 专家判断
2 数据收集-281页 标杆对照 头脑风风暴 访谈
识别最佳实践，形成改进意见，b style=\
3 数据分析 成本效益分析 质量成本（必考283页）
成本效益分析
确定质量活动=成本 VS 预期效益
投入时间多少，能拿多少，做边际分析
质量成本
一致性成本：预防成本：培训+文档流程化+设备+完成时间预防胜过检查评估/评价/检查成本：测试/破坏性测试+试验+审计（检查）
不一致性/缺陷/失败成本：内部失败成本：自己发现+返工+报废外部失败成本：客户发现+保修+商誉受到影响+债务+业务流失
最优COQ=预防成本+评估成本
4 决策 多标准决策分析
5 数据表现 流程图--284页 逻辑数据模型 矩阵图 思维导图
流程图：显示步骤和分支，根据过程及流程找出失效环节矩阵图：X/Y/C矩阵，找多个变量之间的关系，分析变量间强弱关系，识别指标b style=\
6 测试与检查的规划
制定好怎么去测试
7 会议
1 质量管理计划
采用质量标准、目标、工具、角色与职责待审查的成果和过程所需质量活动和资源
2 质量测量指标质量标准
描述项目/产品属性验证过程如何符合要求？
成为QC控制质量的输入
标准要符合ISO9000，ISO14000
3 项目管理计划更新 风险管理计划 范围基准
4 项目文件更新 经验教训登记册 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册
8.2 管理质量--D/A-也叫质量保证 289页管过程，具体成果+核算符合质量要求“改错”属于非一致性成本 执行
1 项目管理计划 质量管理计划
2 项目文件 经验教训登记册 质量控制测量结果-291页 质量测量指标 风险报告
根据指标生成质量测试标准控制测量结果确定质量正确不正确
3 组织过程资产
1 数据收集 核对单
核对单=备忘录，确认是不是过程都做了核查表=计数表
2 数据分析-292页 备选方案分析 文件分析 过程分析 根本原因分析
识别过和中改进机会，发现非增值的活动
识别根本原因，从源头解决问题，避免问题再次发生
3 决策 多标准决策分析
4 数据表现-293页 亲和图 因果图/鱼骨图/石川图 流程图 直方图 矩阵图 散点图
亲和图：想法和创意的关联（亲和性）分组，对头脑风暴深化应用，对相似性分组，再进一步审查和分析鱼骨图：不断问为什么？找出根本原因--5个WAY 人/机/料/法/环流程图：回退根本原因分析，预测可能发生或/失效的质量问题直方图：表示发生频率/次数、数据分散程度和统计分布形状矩阵图：分析因素间强弱关系，不同符合代表关系的强弱散点图：确定变量间关系，如果有强相关性，可以画出回归线
帕累托图：2/8法则，识别造成大多数问题的少数重要原因找到主要原因，重点去解决问题
5 审计-294页重点b style=\
质量审计：是否遵守了组织的政策流程和程序，事交安排或随机进行，可以内审也可以外审，审计师来完成1 识别--好的与不好的2 分享--行业最佳实践3 协助--过程改进提高生产力4 积累--为组织经验教训提供积累5 确认--批准的变更请求有没有在实施
6 面向X的设计
面向安全/稳定性/可靠性的设计 主要是为了优化设计的特定方面
7 问题解决-295页
1 定义问题是什么2 识别问题根本原因3 尽可能多的产生方案4 选择一个方案5 执行方案6 验证方案有没有效果
8 质量改进方法
PDCA六西格码 缺陷率不超过百万分之3.4
1 质量报告
符合率是多少，存在什么问题，给出一些建议
2 测试与评估文件
这个文件给QC使用
3 变更请求
4.6 实施整体变更控制
4 项目管理计划更新 质量管理计划 范围基准 进度基准 成本基准
核实的可交付成果
5 项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 风险登记册
8.3 控制质量--C查结果，强调过程改进，少出错，一致性成本包含质量保证：根据标准执行+保证信心 监控
2 质量管理计划 经验教训登记册 质量测量指标 测试与评估文件
3 批准的变更请求-301页
需要核实，确认完整性、正确性，以及是否重新测试
4 可交付成果
4.3 指导与管理项目工作
5 工作绩效数据
1 工具与技术-303页 核对单 核查表 统计抽样 问卷调查
核查表：计数表，统计问题、缺陷的数量（核查表的数据用帕累托来展示）核对单：打勾确认指标是否符合要求，确保一致性检查，结构化的检查，防止检查过程中遗漏统计抽样：破坏性测试，属性抽样+变量抽样，抽样频率与规模是指南在规划阶段确定好
2 数据分析 绩效审查 根本原因分析
子主题
3 检查
检查可交付成果做得对不对，查正确性，一般会问技术指标有没有满足检查表又称统计表、计数表，统计检查过程中缺陷的数量收集和分析数据，显示核对单或统计抽样的结果，以直方图表现出来
4 测试/产品评估
5 数据表现 因果图 控制图-304页 直方图 散点图
因果图：又名鱼骨图/石川图，找出问题的根本原因控制图：确定过程的稳定性，是否具有可预测的绩效，均值的正负三个西格玛设置控制上下限，为控制界限（7点法则/某个点超出输出，或7个点落在上方或下方，或连续上升或下降，表示失控）直方图：统计问题、缺陷的频率（柱子形式展示）散点图：确定两变量间关系
6 会议-305页
1 审查已批准的变更请求2 回顾/经验教训
1 质量控制测量结果
客户发现有问题本应该做好控制质量，QC出问题要查结果，QA查过程控制质量有问题，要查过程做好管理质量，结果出现大量问题也要查过程
交给管理质量去持续改进
2 核实的可交付成果
5.5 确认范围
核实做得对不对，交给确认范围去验收
3 工作绩效信息
4.5 监控项目工作
4 变更请求
5 项目管理计划更新 质量管理计划
6 项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 风险登记册| 测试与评估文件
质量管理理论
ISO
ISO9000/ISO14000
戴明Deming
提倡PDCA作为持续改善的基础/85/15规则/永不停止/十四法预防高于检查，问题管理承担85%的责任
朱兰Juran
质量三部曲：质量计划/质量控制/质量改进
克劳士比Crosby
零缺陷---第一就是做对符合预先要求/源于预防/执行零缺陷/非一致成本衡量
田口玄一
质量提高不是通过检验而是通过设计
石川馨
石川七工具/石川图--找出根本原因
今井正明
持续改善
全面质量管理
持续改进+缺陷调整
六西格玛Six Sigma
标准差：100万个机会中只有3/4个错误方法论（DMAIC）：定义+测量+分析+改进+控制
质量管理核心概念
1 质量与等级概念不同，预防胜于检查2 属性抽样结果为合格或不合格，变量抽样表明合格的程度3 质量成本包括不符合+评价成本+返工的所有成本4 失贩成本通常分内部（项目团队发现）和外部（客户发现）成本两类
9 项目资源管理包括实物资源+人力资源保证项目经理和团队在正确的时间和地点使用正确的资源
9.1 规划资源管理 规划
2 项目管理计划 质量管理计划 范围基准
3 项目文件 项目进度计划 需求文件 风险登记册 相关方登记册
组织结构/文化
2 数据表现 层级型 责任分配矩阵-317页常考 文本型
WBS：可交付成果----工作包OBS/组织分解结构：部门下列出工作包，明确项目职责RBS/资源分解结构：资源类别和类型层级展现，与WBS相结合RAM/责任分配矩阵：RACI/执行+角色责任+咨询+知情可以是高层级，也可以是低层级的，确认任何任务一个人负责，避免职权不清
3 组织理论
组织结构&文化影响
4 会议
1 资源管理计划-319页
包含角色，职责，职权，技能与才干，培训策略，团队建设方法，奖励计划，规划资源遣散
2 团队章程/基本规则-319页
统一基本规则：会议规则创建团队价值观，大家达成共识，减少误解，提高生产力有冲突/有会议指南会用到团队章程
3 项目文件更新 假设日志 风险登记册
9.2 估算活动资源活动需要多少资源 规划
1 项目管理计划 资源管理计划 范围基准
2 项目文件 活动属性 活动清单 假设日志 成本估算 资源日历 风险登记册
3 事业环境因素
4 组织过程资产
2 自下而上估算
3 类比估算
4 参数估算
5 数据分析 备选方案分析
6 项目管理信息系统
1 资源需求
类型/可用性/数量成本与进度里面参考资源需求
2 估算依据
3 资源分解结构-327页图
资源类别：人力/财力资源类型：证书/技能
4 项目文件更新 活动属性 假设日志 经验教训登记册
9.3 获取资源-328页项目经理要会谈判+拿不到资源会影响项目+没办法情况下找替代资源/培训 执行
1 项目管理计划 资源管理计划 采购管理计划 成本基准
2 项目文件 项目进度计划 资源日历 资源需求 相关方登记册
1 决策 多标准决策分析
2 人际关系与团队技能 谈判/协商--332页
与职能经理/资源经理/其他项目团队也可找发起人或外部的外包采购找供应商
3 预分派-333页
事先指定的，竞标过程承诺+特殊资源的专有技能+项目章程中指定
4 虚拟团队
不同的位置专家+出差成本过高而取消的项目+在家办公文化差异问题，重点在于沟通，虚拟团队一般都是在说沟通问题
1 物质资源分配单
实特资源
2 项目团队派工单
人物资源，记录了项目的各个人，插入到每个活动去
3 资源日历--334页
资源何时可用，可用多久，尤其特定资源
更新事业环境因素，资源的可用性
5 项目管理计划更新 资源管理计划 成本基准
6 项目文件更新 经验教训登记册 项目进度计划 资源分解结构 资源需求 风险登记册 相关方登记册
7 事业环境因素更新
8 组织过程资产更新
9.4 建设团队着眼于团队 执行
1 项目管理计划 资源管理计划
2 项目文件 经验教训登记册 项目进度计划 项目团队派工单 资源日历 团队章程
1 集中办公-340页
作战室：同一个物理地址，增强团队工作能力增进沟通与集体感，沟通有问题就选集中办公，紧密矩阵
2 虚拟团队
3 沟通技术
共享门户视频会议音频会议电子邮件/聊天软件
4 人际关系与团队技能 冲突管理 影响力 激励 谈判 团队建设
举办活动+强化社交+积极合作
团队建设目的，5分钟状态分析，协同工作，改善关系，互相信任团队建设的目的：帮助各团队成员更加有效地的协同工作
5 认可与奖励
可以是正式或非正式，在整个生命周期中尽可能奖励人人都能做，但不是所有人都愿意做
6 培训-342页
培训成本通常是间接成本，包含在项目预算技能不行要培训，减少差异，三观要正内部或外部的培训师，缺乏必要的管理和技术技能就要培训
7 个人和团队评估
态度调查/专项评估/结构化访谈/能力测试/焦点小组可以洞察团队成员的优势与劣势
8 会议
1 团队绩效评价
9.5 管理团队
个人技能改进/团队能力改进/成员离职率降低/团队凝聚力加强
2 变更请求
3 项目管理计划更新 资源管理计划
4 项目文件更新 经验教训登记册 项目团队派工单 资源日历 团队章程
5 事业环境因素更新
6 组织过程资产更新
激励理论
马斯洛需求层次理论，不同的人处于不同的层次低：生理需要、安全需要高：社会需要、尊重需要、自我实现
赫茨伯格的双因素理论激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等，可以带来激励保健/卫生因素：政策、监督方式、人际关系、工作环境、工资等，做好了带不来激励
麦克利兰的成就动机理论成就需要、权力需要、亲和需要
麦克格雷格XY理论X理论：人性本恶/多数人天生懒惰、不愿负责、只为金钱和地位工作Y理论：人性本善/一般人都是勤奋的、主动寻求责任、原为组织出谋划策Z理论：终生雇佣，培养左右手
弗鲁姆期望理论人们相信努力就可能成功，因为成功得到相应回报E=P（期望概率）*V（目标效价）
9.5 管理团队有人的地方就有江湖，着眼于个人，解决问题与冲突1 先团队成员自行解决2 采用直接和合作的方式尽早私下处理3 使用正式程序，采取惩罚措施 执行
2 项目文件 问题日志 经验教训登记册 项目团队派工单 团队章程
3 工作绩效报告
4 团队绩效评价
9.4 建设团队
5 事业环境因素
6 组织过程资产
1 人际关系与团队技能 冲突管理 制定决策 情商 影响力 领导力
冲突解决方法：撤退/回避：先退出，推迟到准备充分，或推给其它人，问题未解决缓和/包容：强调一致而非差异/求同存异/单方退让，问题未解决妥协/调解：各方各让一步/双输，问题解决强迫/命令：牺牲一方，成就一方/通过权力解决紧急问题合作/解决问题/面对：综合考虑不同观点和意见/合作开放达成共识和承诺/双赢/审查备选方案，解决问题
冲突顺序：团队成员自行解决+项目经理提供协助/私下+用正式的程序包括惩罚
情商是人际关系技能，改善关系加强合作
2 项目管理信息系统
1 变更请求
2 项目管理计划更新 资源管理计划 进度基准 成本基准
3 项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 项目团队派工单
4 事业环境因素更新
9.6 控制资源 监控
2 项目文件 问题日志 经验教训登记册 物质资源分配单 项目进度计划 资源分解结构 资源需求 风险登记册
3 工作绩效数据
4 协议
12.2 实施采购
1 数据分析 备选方案分析 成本效益分析 绩效审查 趋势分析
2 问题解决
同第八章的问题解决，有问题先分析，定义问题/识别原因
3 人际关系与团队技能 谈判 影响力
影响有资源的人
4 项目管理信息系统PMIS
1 工作绩效信息
3 项目管理计划更新 资源管理计划 进度基准 成本基准
4 项目文件更新 假设日志 问题日志 经验教训登记册 物质资源分配单 资源分解结构 风险登记册
职业守则
责任：对决定或不决定和行为或不行为负责尊重：重视自己、他人和所管辖的资源公平：了解真相，基于真相沟通与行动诚实：做出不偏袒、客观的决定和行为
组织团队
明确目标技术分解技术评审资源配置高层的协商基层的沟通一致推进落实
虚拟团队/分布式团队
光环效应：爱屋及乌麦克兰：成就理论（成就+权力+亲和三需要）Brooks法则：向民延期的项目增加人手，会导致更加延期
塔克曼阶梯理论--可进可退可跳-338页属于建设团队过程
1 形成阶段：相互认识/了解角色职责/不一定开诚布公---指导式2 震荡阶段：开始工作/制定决策/讨论方法/不能合作/观点不同---教练式3 规范阶段：开始协同/各自调整习惯与行为支持团队/学会信任---参与式4 成熟阶段：组织有序/相互依靠/平稳高效/解决问题---委任式5 解散阶段：完成工作/成员离开/释放人员/解散团队
权力与领导风格
职位权力/专家权力/参照权力
领导风格：专制型/民主型/放任型
10 项目沟通管理--重点章节考试增多，跟项目经理关系较大90%以上时间在沟通+55%是肢体+45%是口头的制定适当的策略，把正确的信息传递给相关方制定策略确保沟通对相关方行之有效+执行必要活动落实策略
10.1 规划沟通管理 规划
制定项目章程
2 项目管理计划 资源管理计划 相关方参与计划
3 项目文件 需求文件 相关方登记册
根据不同的人制定不同的策略
2 沟通需求分析
沟通格式+类型+价值沟通渠道=n(n-1)/2
对话+会议+书面文件+数据库+社交媒体+网站考虑技术紧迫性，保密性，易用性，敏感性
4 沟通模型
编码+传递信息+解码，要先回复确认收到互动沟通，反馈/响应跨文化沟通，人性因素+沟通复杂性
5 沟通方法
互动沟通：在两方或多方之间，会议/电话，面对面，效果最好推式沟通：向需要信息的特定方发送信息，邮件拉式沟通：大量复杂信息或信息受众很多，门户网站或内网
6 人际关系与团队技能 沟通风格评估 政治意识 文化意识
政治意识+文化意识
7 数据表现 相关方参与度评估矩阵
1 沟通管理计划
沟通方法，格式内容详细程序，上报步骤，时限频率，通用术语表多发，少发，还不发，看不懂，感到惊讶，都是沟通管理问题
2 项目管理计划 相关方参与计划
3 项目文件更新 项目进度计划 相关方登记册
10.2 管理沟通 执行
1 项目管理计划 资源管理计划 沟通管理计划 相关方参与计划
2 项目文件 变更日志 问题日志 经验教训登记册 质量报告 风险报告 相关方登记册
1 沟通技术
2 沟通方法
3 沟通技能 沟通胜任力 反馈 非言语 演示
4 项目管理信息系统
5 项目报告
6 人际关系与团队技能 积极倾听 冲突管理 文化意识 会议管理 人际交往 政治意识
1 项目沟通记录
2 项目管理计划更新 沟通管理计划 相关方参与计划
3 项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 项目进度计划 风险登记册 相关方登记册
4 组织过程资产更新
10.3 监控沟通正确认时间+正确的渠道+正确的内容+传给正确的受众+产生正确的影响 控制
2 项目文件 问题日志 经验教训登记册 项目沟通记录
3 数据分析 相关方参与度评估矩阵
4 人际关系与团队技能 观察/交谈
5 会议
3 项目管理计划更新 沟通管理计划 相关方参与计划
4 项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 相关方登记册
5C原则
积极倾听理解文化和个人差异识别、设定并管理相关方期望强化技能
有效的沟通
沟通目的明确了解沟通接收方，满足其需求及偏好监督并衡量沟通的效果
11 项目风险管理--重点章节风险登记册为主线风险不是问题，是可能发生的，一旦发生会产生影响，不确定性三要素：风险的事件、概率、影响/得失单个风险的总和小于整个项目的风险增加储备，增加风险的韧性
11.1 规划风险管理 规划
2 项目管理计划 所有组件
3 项目文件 相关方登记册
2 数据分析 相关方分析
3 会议
1 风险管理计划
包含概率和影响矩阵--优先级排序组织来设定，也可以为项目定制
11.2 识别风险相关方一起来识别风险，迭代的过程 规划
1 项目管理计划 需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 资源管理计划 风险管理计划 范围基准 进度基准 成本 基准
2 项目文件 假设日志 成本估算 持续时间估算 问题日志 经验教训登记册 需求文件 资源需求 相关方登记册
3 协议
12.1 规划采购
4 采购文档
2 数据收集 头脑风暴 核对单 访谈
核对单：根据历史项目类似风险整出来的一条一条具体风险有可能漏掉，要不断更新提示清单：不记录具体风险，提示项目团队识别风险
3 数据分析 根本原因分析 假设条件和制约因素分析 SWOT分析 文件分析
根本原因分析：从问题与收益识别威胁与机会假设条件分析：不准确、不稳定、不一致、不完整SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁文件分析：对文件的完整性与有效性的审查，识别出一些风险
4 人际关系与团队技能 引导
5 提示清单
6 会议
1 风险登记册
2 风险报告
3 项目文件更新 假设日志 问题日志 经验教训登记册
11.3 实施定性风险分析每个风险都要定性，然后再排序 规划
1 项目管理计划 风险管理计划
2 项目文件 假设日志 风险登记册 相关方登记册
2 数据收集 访谈
3 数据分析 风险数据质量评估 风险概率和影响评估 其他风险参数评估
5 风险分类
6 数据表现 概率和影响矩阵 层级型/气泡图
低风险：放入观察清单风险分类，借助RBS/WBS来分类，分类目的找到发生比较高的那一类
1 项目文件更新 假设日志 问题日志 风险登记册更新 风险报告
11.4 实施定量风险分析大型的复杂的重要的+相关方要求或合同要求要做的 规划
1 项目管理计划 风险管理计划 范围基准 进度基准 成本基准
2 项目文件 假设日志 估算依据 成本估算 成本预测 持续时间估算 里程碑清单 资源需求 风险登记册 风险报告 进度预测
3 人际关系与团队技能 引导
4 不确定性表现方式
5 数据分析 模拟 敏感性分析-常考 决策树分析 影响图
模拟：蒙特卡洛分析 ，成本风险分析S曲线示例
敏感性分析：龙卷风图，考虑单个因素的影响
决策树分析EMV：备选方案中找最佳方案，问成本选低，问收益选高
1 项目文件更新 风险报告
11.5 规划风险应对-制定策略可能会修改项目管理计划和基准 规划
1 项目管理计划 资源管理计划 风险管理计划 成本基准
2 项目文件 经验教训登记册 项目进度计划 项目团队派工单 资源日历 风险登记册 风险报告 相关方登记册
4 威胁应对策略
上报：不在范围内，超出权限规避：消除威胁，延长进度，改变策略，缩小范围，直接取消，更换资源，降到0转移：威胁责任转移给第三方，购买保险，担保/保函/保证书/保证金，签订协议外包，没消除要支付费用减轻：降低概率，降低影响，备用资源，多次测试，原型开发，更可靠卖方，简单流程或工序接受：承认威胁，不采取措施，主动接受/应急储备，被动接受/定期审查
5 机会应对策略
上报：不在项目范围内，超出权限开拓：概率100%出现，获得收益，最好的资源，最好的技术来缩短时间分享：合伙+合作+合资+特殊公司来分享机会提高：提高出现在概率和影响，增加普通资源 接受：建立应急储备，预留时间、资金或资源
6 应急应对策略
触发条件，预警信号，采用应急计划或弹回计划
7 整体项目风险应对策略
规避：采取集中行动，弱化不确定性，整个项目不做开拓：显著正面影响，超出商定的风险临界值转移或分享：风险级别高，组织无法应对减轻或提高：变更整体项目风险级别，以优化实现目标接受：主动/整体应急储备，被动/审查
8 数据分析 备选方案分析 成本效益分析
9 决策 多标准决策分析
2 项目管理计划更新 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 资源管理计划 采购管理计划 范围基准 进度基准 成本基准
3 项目文件更新 假设日志 成本预测 经验教训登记册 项目进度计划 项目团队派工单 风险登记册更新 风险报告
11.6 实施风险应对规划做了，要确定实施，谁来实施应对责任人来实施应对，项目经理影响与鼓励 执行
2 项目文件 经验教训登记册 风险登记册 风险报告
2 人际关系与团队技能 影响力
3 项目管理信息系统PMIS
2 项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 项目团队派工单 风险登记册更新 风险报告
11.7 监督风险评估风险应对实施的有效性 监控
2 项目文件 问题日志 经验教训登记册 风险登记册 风险报告
4 工作绩效报告
1 数据分析 技术绩效分析 储备分析
储备分析剩余的储备与剩余的风险匹配度
2 审计
风险审计：评估风险管理过程的有效性，审计前先定义审计的程序与目标项目经理负责按风险管理计划规定的频率执行风险审计
风险审查会/状态审查会：识别新风险，关闭老风险
3 项目管理计划更新 任何组件
4 项目文件更新 假设日志 问题日志 经验教训登记册 风险登记册 风险报告
5 组织过程资产更新
风险分类
已知-已知 成本估算--知道要发生，知道其后果，用应急措施应对已知-未知 应急储备--知道要发生，不知道其后果，用应急计划应对未知-未知 管理储备--只有发生时才知道，采取权变措施/直变更所有计划都无效的时候，也只能走权变措施识别出新风险时，首先更新风险登记册已知风险发生，查阅风险登记册，直接应对，用应急储备未知风险发生，更新风险登记，走变更或权变措施，用管理储备
风险术语概念
残余风险：实施了应对措施还剩下的风险次生风险：实施应对措施后出现的新风险应急计划：已知的未知风险发生时使用权变措施：未知的未知风险发生时使用弹回计划：应对措施无效时使用
12 项目采购管理--重点章节站在甲方来说，项目经理没有权利签协议，只提供协助
12.1 规划采购管理考虑自制与外购分析，选择合适的卖方 规划
2 商业文件 商业认证 效益管理计划
3 项目管理计划 范围管理计划 质量管理计划 资源管理计划 范围基准
4 项目文件 里程碑清单 项目团队派工单 需求文件 需求跟踪矩阵 资源需求 风险登记册 相关方登记册
对合同类型有定义预先批准的卖方清单正式的采购政策、程序和指南
2 数据收集 市场调研
3 数据分析 自制或外购分析
自己做，还是外购，是租，还是卖，要分析哪个最划算
4 供方选择分析
从成本最低角度/文案角度/质量与成本的角度/
5 会议
1 采购管理计划
2 采购策略
采购文档
3 招标文件
To卖方征求建议，信息/报价/建议邀请书（信息/成本难以确定）
4 采购工作说明书
To卖方：详细描述，无条款/办事流程
成为合同的一部，SOW
5 供方选择标准
To卖方：加权打分选择卖方
6 自制或外购决策
7 独立成本估算
甲方可以自己做，也可以请其它机构估算，专业的估算师来估算
8 变更请求
9 项目文件更新 经验教训登记册 里程碑清单 需求文件 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册
10 组织过程资产
12.2 实施采购招、投、评、授 执行
1 项目管理计划 范围管理计划 需求管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 配置管理计划 成本基准
2 项目文件 经验教训登记册 需求文件 风险登记册 相关方登记册
3 采购文档
4 专访建议书
卖方
“建议评估表”选定卖方
2 广告
招：招标广告
3 投标人会议
确保公平公正公开+清楚理解
投：把问题详细的说清楚
4 数据分析 建议书评价
评：评估，加权等
5 人际关系与团队技能 谈判
授：授予合同前要进行采购谈判
1 投标人会议
12.3 控制采购
2 协议包含主要可交付成果/验收标准/争议解决争议解决最好的是谈判，最后才是索赔
4.7 结束项目或阶段
7.3 制定预算
13.2 规划相关方参与
6.5 制定进度计划
9.6 控制资源
13.1 识别相关方
4 项目管理计划更新 需求管理计划 质量管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 范围基准 进度基准 成本基准
5 项目文件更新 经验教训登记册 需求文件 需求跟踪矩阵 资源日历 风险登记册 相关方登记册
12.3 控制采购 监控
1 项目管理计划 需求管理计划 风险管理计划 采购管理计划 变更管理计划 进度基准
2 项目文件 假设日志 经验教训登记册 里程碑清单 质量报告 需求文件 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册
包含主要可交付成果/验收标准/争议解决采购过程出现冲突，首先看协议就是采购合同
5 批准的变更请求
6 工作绩效数据
7 事业环境因素
8 组织过程资产
2 索赔管理
最好的方法是谈判/有时翻译成协商
有争议的变更称为索赔
3 数据分析 绩效审查 挣值分析 趋势分析
采购绩效审查：针对外包/供应商
4 检查
5 审计
采购审计：分析：调整合同管理过程提出变更积累：审计采购管理过程，总结经验教训
1 结束的采购
采购关闭合同提前终止：一方违约/双方协商/甲方变离合同终止，做了做么要给钱，做了准备工作也要给钱
2 工作绩效信息
3 采购文档更新
5 项目管理计划更新 风险管理计划 采购管理计划 进度基准 成本基准
6 项目文件更新 经验教训登记册 资源需求 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册
7 组织过程资产更新
合同类型
总价合同甲方喜欢，需求/范围明确，不允许有重大的变更小变更，要走变更流程
固定总价FFP：对买方风险最小，范围明确，一般不会变化，除非范围有变化
总价加激励费用FPIF：奖励条款明确，有最高限价，有分摊比例，最高不能超过分摊比例
总价加经济价格调整FPEPA：周期长，价格波动，不同货币，通货膨胀，货币贬值
成本补偿合同有范围，范围可能会发生重大变化，报销合法成本另外给一笔费用作为利润，对乙方风险小
成本加固定费用CPFF：乙方风险最小，稳赚不亏，利润不一定高，给的初始成本的百分比，范围不明确，强项目管理/希望卖方参与项目
成本加激励费用CPIF：考虑绩效，达到合同绩效，支付预先确定激励费用，80/20分摊等，对利润有最高最低的限制，就会赚钱，没有限制就不一定赚钱，追逐绩效，可以得到更高的利润
成本加奖励费用CPAF：报销一切合法成本，奖励费用完全由买方主观判断来决定，甲方说有就有，说没有就没有，不允许申诉，奖惩条款明确，不会亏本
工料合同
时间和手段合同，管理外行，范围不明确，不适合时间长，时间长可能会失控具体工作不了解，混合型，扩充人员/聘用专家/寻求外援
13 项目相关方管理--重点章节被项目影响或的能够影响项目的个人组织团队都是相关方或自认为受到影响的，相关方的满意度是我们的目标
13.1 识别相关方 启动
2 项目文件 商业论证 效益管理计划
3 项目管理计划 沟通管理计划 相关方参与计划
4 项目文件 变更日志 问题日志 需求文件
5 协议
6 事业环境因素
7 组织过程资产
2 数据收集 问卷调查 头脑风暴
头脑写作，书面的形式来识别相关方
3 数据分析 相关方分析 文件分析
只有分析了相关方的期望/兴趣/权利/知识与影响，才能在规划的时候制定策略，在管理相关方时运用策略搞定相关方权利利益方格：权利高利益高：重点管理权利高利益低：今其满意权利低利益高：随时告知权利低利益低：监督参与相关方人数很多的时候，考虑优先级，做排序
4 数据表现 相关方映射分析/表现
1 相关方登记册
身份信息：姓名、职位、地点、联系方式、以及角色评估信息：需求、期望、影响相关方分类：内部或外部、作用、影响、权力和利益、上下级、外围或横向沟通管理计划&相关方参与计划跟相关方登记册密切相关
3 项目管理计划更新 需求管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 相关方参与计划
4 项目文件更新 假设日志 问题日志 风险登记册
13.2 规划相关方参与因人而异的制定策略 规划
2 项目管理计划 资源管理计划 沟通管理计划 风险管理计划
3 项目文件 假设日志 变更日志 问题日志 项目进度计划 风险登记册 相关方登记册
1 专家判断
2 数据收集 标杆对照
3 数据分析 假设条件和制约因素分析 根本原因分析
要知道为什么别人是这个知识水平
4 决策 优先级排序/分级
5 数据表现 思维导图 相关方参与度评估矩阵
不了解弄+抵制型中立型支持型+领导型（积极参与，希望确保项目成功）
1 相关方参与计划
具体的参与方法，每个相关的策略是什么，用什么策略来让相关方提高对项目的支持
13.3 管理相关方参与主要作用提高支持降低抵制 执行
1 项目管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 相关方参与计划 变更管理计划
2 项目文件 变更日志 问题日志 经验教训登记册 相关方登记册
2 沟通技能 反馈
3 人际关系与团队技能 冲突管理 文化意识 谈判 观察/交谈 政治意识
通过这些工具，去搞定相关方
4 基本规则
团队章程
4.6 实施整体变更控制
3 项目文件更新 变更日志 问题日志 经验教训登记册 相关方登记册
13.4 监督相关方参与监督效率，策略是否有效，提升相关方参与效果 监控
2 项目文件 问题日志 经验教训登记册 项目沟通记录 风险登记册 相关方登记册
1 数据分析 备选方案分析 根本原因分析 相关方分析
2 决策 多标准决策分析 投票
3 数据表现 相关方参与度评估矩阵
4 沟通技能 反馈 演示
5 人际关系与团队技能 积极倾听 文化意识 领导力 人际交往 政治意识
3 项目管理计划更新 资源管理计划 沟通管理计划 相关方参与计划
4 项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 风险登记册 相关方登记册
职业：本科
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