PMP 项目管理第六版知识点

八、质量管理

8.1 规划质量管理

标杆对照

成本效益分析（投资回报分析）

质量成本 COQ

预防成本

一致性成本

评估成本

失败成本

内部

外部

……

8.2 质量管理

因果图（鱼骨图、why-why分析图、石川图、ISHIKAWA 图）

主要 & 根本原因

识别风险起因

直方图

最普遍的原因

帕累托图（排序、最重要）

散点图

两个变量之间

8.2.10 质量改进方法

PDCA：计划-实施-检查-行动

戴明

六西格玛（DMAIC）

质量三元论

朱兰

统计技术+实验设计

田口玄一

8.3.4 控制图

异常：一个点超出界限 OR 七点同侧

控制界限通常在 ± 3西格玛的位置

九、资源管理

9.1.2 责任分配矩阵 RAM

只有一个 A

9.4.1 塔克曼阶梯理论

形成

独立，不一定开诚布公

震荡

可能有冲突，团队环境可能恶化

规范

相互信任

成熟

相互依靠

解散

9.7.1 领导风格

命令式

参与式

教练式

支持式

授权式

9.7.3 激励理论

马斯洛-需求层次论

赫茨伯格-双因素（激励保健）理论

麦格雷戈-X Y 理论

麦克丽兰-成就需求理论

弗鲁姆-期望理论

十、沟通管理

10.1.2 沟通渠道

= N(N-1) /2 

10.1.3 沟通方法

互动

推式

邮件、传真

拉式

门户网站、知识库

10.2.2 项目状态审查会议

10.3 监督沟通

紧密矩阵和作战室 有助于改善沟通

十一、风险管理

风险敞口：项目目标可接受的变异程度

识别风险

德尔菲法（背靠背 匿名，多轮）

进行量化的风险要素

风险事件

风险概率

影响值

预期货币价值 EMV = 概率 * 影响值

11.1 风险管理计划

不涉及具体风险的应对

11.2.3 风险登记册

已识别风险的清单

潜在风险责任人

潜在风险的应对措施清单

11.3 定性风险分析

单个项目

确定已识别风险分类 & 优先级

概率 / 影响矩阵（使用 EMV）

11.4 定量风险分析

已识别风险对整体目标的影响

量化整体风险敞口

11.4.1 敏感性分析（龙卷风图）

有助于确定哪种风险对项目影响最大

特点：单个变量；只显示影响范围，不显示概率

11.4.2 决策树分析

11.4.3 蒙特卡洛分析

数千次迭代运行定量风险分析模型，获得概率分布曲线

11.5.5 应急应对策略

备用策略（弹回计划）：应急计划不作用时

次生风险

残余风险

十二、采购管理

12.1.1 合同类型

总价合同（明确需求，不会大范围变更，风险小）

固定总价合同

签订周期长，执行周期短

总价+激励

设置价格上限

总价+经济调整

跨越几年，通货膨胀

成本补偿合同（范围大变，风险高）

成本+固定费用

成本+激励费用

成本+奖励费用（主观判断，一般不考）

成本百分比合同

工料合同

范围不确定

单价固定

不是很复杂

12.1.5 招标文件

信息邀请书 RFI

报价邀请书 RFQ

建议邀请书 RFP（最正式）

12.1.6 采购工作说明书 SOW

12.3 控制采购

包含关闭合同

12.3.1 索赔管理

十三、相关方管理

13.1.3 权力 利益方格

高权高利：重点管理

高权低利：令其满意

低权高利：随时告知

低权低利：监督

PMP 知识点

一、引论

1.1 项目的本质特征 

独特性、临时性、渐进明细性 

1.1 商业价值 

效益可以是有形的、无形的或兼有 

1.2 项目集、项目组合 

项目组合：战略目标、资源分配项目集：依赖关联、协调管理

注： 

每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营间转移，完成交接 

1.3 阶段关口 

项目阶段结束时进行，将绩效和进度与项目的业务文件比较，做出决定（进入下阶段、停留、重复阶段或某要素）。又称阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段出入口 

商业文件

1.5 商业论证

经济可行性研究报告——项目发起人制定和维护 

需求评估在商业论证之前

项目经理不可更新或修改

1.5 效益管理计划 

与项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何为组织持续运营，包括使用的测量指标 

二、项目运行环境

2.1 事环 

内部：组织文化、结构和治理。例如包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。设施和资源的地理分布。例如包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。基础设施。例如包括现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能。信息技术软件。例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。资源可用性。例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。员工能力。例如包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。外部：市场条件。例如包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、行为规范、道德和观念。法律限制。例如包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。商业数据库。例如包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。学术研究。例如包括行业研究、出版物和标杆对照成果。政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。物理环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。

2.2 组过

过程、政策、程序 + 组织知识库

帮助项目成功

2.3.2 PMO

支持型、控制型、指令型

2.4 组织系统

系统是动态、可优化

系统组件可优化

系统与组件不可同时优化

系统呈非线性响应

三、项目经理的角色

3.2 人才三角 

技术项目管理、领导力、战略和商务管理 

四、整合管理

4.1 制定项目章程 

明确战略目标、正式地位、组织的承诺 

4.1.1 商业论证

商业需求

成本效益分析 

投资回报期 PBP投资回报率 ROI 越大越好内部收益率 IRR

4.1.3 项目章程 

可测量的目标&标准高层级需求、项目描述、边界定义、可交付整体风险总体里程碑计划预先批准的财务资源key 名单审批要求退出标准发起、批准人员姓名 & 职权

4.2.1 项目启动会

发布项目章程

任命PM

4.2.2 kick-off meeting 开工会

传达项目目标

阐明相关方角色 & 职责

获得团队对项目的承诺

树立信心

4.2.3 项目管理计划

三大基准

范围基准

进度基准

成本基准

十个子管理计划

范围管理计划

需求管理

进度管理

成本

质量

资源

沟通

风险

采购

相关方

其他组件

变更管理计划

配置管理计划

绩效测量基准

项目生命周期描述

开发方法

管理审查

4.3.1 批准的变更请求

纠正措施：绩效与项目管理计划一致

预防措施

缺陷补救：修正不一致产品或组件

更新：对正式项目文件&计划的变更

4.3.2 会议

规划会议

需求优先级

迭代目标

冲刺计划

站会

 Scrum

回顾会

4.5 监控项目工作

趋势分析

偏差分析

涉及持续时间估算、成本估算、资源使用&费率、技术绩效与其他测量指标

了解项目总体偏差情况

工作绩效报告

包括：状态报告、进展报告、挣值图表、趋势线和预测、燃尽图、缺陷直方图、合同绩效等

挣值分析

4.7 结束项目或阶段

确定收尾程序+成果移交+经验总结+文件记录/审核+相关方满意度+资源遣散

五、范围管理

5.1.2 需求管理计划

规划范围管理过程的输出。也成为“商业分析计划”

需求优先级排列

5.2.3 收集需求-数据表现

亲和图

Affinity Diagrams，KJ 图

对大量创意进行分组

思维导图

图形化

5.3.2 项目范围说明书

产品范围描述

可交付成果

验收标准

除外责任

5.4 创建WBS

组织并定义了项目总范围

最底层：工作包，以便对工作安排进度进行估算、监督与控制

滚动式规划

未来才能完成的，当前无法分解的

分解原则：100%包含

5.4.2 范围基准

项目范围说明书

wbs

工作包

规划包

wbs 词典：最详细的范围描述

六、进度管理

6.1 规划进度管理

进度管理计划

准确度

计量单位

绩效测量规划

规定用于绩效测量的EVM规则或其他

挣值技术

基准法

固定公式法

完成百分比法

进度绩效测量指标

进度偏差、进度绩效指数等

6.3.3 活动排序-提前量与滞后量

提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量， - 号表示

滞后量：相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量， + 号表示

6.4 估算活动持续时间

类比：粗略，准确性低

参数：准确性取决于参数模型&基础数据

三点：估算不确定性和风险

贝塔分布（默认）

(t0+4tm+tp)/6

三角分布

(t0+tm+tp)/3

自下而上：出现 WBS 或可信度，使用此方法

关键路径法

总浮动时间/总时差：活动可推迟，不延误项目的关键路径的时间

自由浮动时间/自由时差：活动可推迟，不影响紧后活动的最早开始的时间

6.5.2 资源优化

资源平衡

导致关键路径改变

资源平滑

不改变关键路径

6.5.4 进度压缩

赶工：增加资源，加班

快速跟进：并行开展，可能返工

6.5.7 项目进度计划

横道图（甘特图）

里程碑图

项目进度网络图

七、成本管理

7.2 估算成本

类比

参数

自下而上

最准

三点

7.4.1 挣值管理（分析）

BAC（总预算，即成本绩效基准PMB）

EAC（完工估算，截至目前项目完成时的估算）

= AC + ETC

= BAC / CPI

ETC（尚需完工估算，截至目前完成剩余项目的估算）

剩余工作重新估算：ETC = 自下而上的估算结果

基于典型原因造成的偏差情况：ETC = （BAC-EV）/CPI

基于特殊原因造成的偏差：ETC = BAC - EV

SPI、CPI 同时影响：ETC = （BAC - EV）/（SPI*CPI）。一般对于长周期项目

TCPI（尚需完工绩效指数，如何利用剩余资金完成剩余工作）

默认考 = （BAC-EV）/（BAC-AC），没有额外资金时，剩余资金=BAC-AC

=（BAC-EV）/（EAC-AC），要更新完工预算（预算提高）时，剩余资金=EAC-AC

大于1，难以完成

等于1，按计划完成

小于1，轻易完成

VAC（完工偏差）

=BAC - EAC

大于0，低于预算完成

等于0，按预算完成

小于0，超预算完成