第一步：模块分解 梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和客户导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。
首先从宏观出发，构思整个大楼，然后层层分解。企业的大结构，实际上就是一心二门。心就是心之所愿，就是使命愿景。
怎么实现这个愿景呢？要打开两扇门，一扇门是战略，就是价值创造；一扇门是组织，就是价值支持。这也是迈克尔·波特价值链的概要性表达。
我们从最基本的价值创造和价值支持大模块出发，将它们再进一步地分解为各种各样的责任模块——责任的界定以及相关行为的描绘，比如说研发模块、营销模块、制造模块等。价值支持模块包括财务模块、信息模块、人力资源模块等。这很简单，我们在座的都知道。
关键是下面要分解、细化前面所说的模块，也可以称为一级模块。比如说研发模块，要分解为需求分析、产品企划、项目的立项、研发过程、项目评审等，这实际上就是在研产销大流程概念基础上构建次一级的流程。
需求分析模块又可以分为需求信息采集、需求信息汇集、需求信息分析。光是一个信息采集，又可以分成很多的小模块。
责任模块细化到什么程度就可以不继续分解了呢？前面说过，这种分解就是在制定流程，因为模块与模块之间是要连接起来的。
当一个责任模块由一个职位完成的时候，就不用再分解了，因为不存在职位和职位之间的配合，不涉及合作和协同，凡是需要职位之间配合的模块就要细化。也就是说，模块细化的最后环节，是由作业指导书来说明的，即一个职位怎么来做这个模块的工作。
当然了，我们开始建管理体系大厦的时候，没有必要细化到这种程度，初期有一个粗略的模块结构也是可以的。我们可以由粗入细地做。
比如，研发模块可以做成一个简单的需求分析、产品企划、项目立项、开发运行、产品试验……只不过有的企业连这个都还没有完成。
第二步：因事设人，组织化 依据流程体系设计组织架构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。
当模块分解之后，每个模块需对应于不同的主体。这里要有一定的抽象能力，模块A、B、C、D可能是比较粗放的模块，也可能是比较细化的模块；主体可以是某个职位上的个人，也可以是某个群体、团队以及组织。
不管宏观还是微观，我们建管理体系的第二件事，就是要组织化，也就是因事设人，把每一个模块和主体对应起来，简单地说就是明确责任由谁来承担。
图1 组织化逻辑示意图
图1反映了管理的三重关系：
第一是事和事的关系，需想清楚事和事之间的关系和逻辑，比如哪一个模块在先，哪一个模块在后。
第二是人和事的关系，就是事对人有什么要求，也叫任职资格，人和事要配合起来。
第三是人和人的关系，就是协同。
组织化的时候，
有个变量是分工的细化程度。这个是要研究的。可以把模块B和C合起来，变成一个大模块，主体变成了一个大部门。分工细分度变量是可以调节的，比如说可以设立10个部门，也可以设立20个部门，当然也可以合起来变成3个部门。这需要根据企业的实际情况而定。
另外还有一个变量，就是组织边界的清晰程度。有的模块需由好几个主体一起来做，一个人可能做不了，比如说人力资源内部的一个招聘模块，招聘模块对应的主体是人力资源部下面的招聘组，但招聘工作涉及到考核部门、任职资格部门以及薪酬部门，因此要一起来完成。有的时候可能组织的边界不能很清晰，根据任务需要进行多种组合。
第三步：主体连接 在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。
建大楼的第三个步骤，就是我们今天讲的重点，即不同模块的主体怎么连接。与各个责任模块所对应的各个责任主体怎么协同起来？这个实际上是企业管理中最难的问题之一。
把楼盖好了，这边是教室，那边是咖啡厅，这都是静态的。关键是要有人在教室和咖啡厅里服务，还要有人为这些服务人员服务。
企业的运行是一系列的贯穿性、闭环性的活动所组成的。好几个主体按顺序共同做，而且是闭环的，以始为终，以终为始。这就涉及到一个问题，人和人之间，团队和团队之间，连接的手段、途径是什么。
这里有我的一些创新思考。因为企业一般讲连接，讲的是流程连接。流程连接就是事情轮到谁做谁就做，顺着来。
我现在提出来，为了提高组织的效率，有些事情要通过权力去连接，有些事情要靠机制来连接，把它们组合起来。这样做可能更适合中国企业的员工。当然，广义地说，权力、流程也可以称作机制。
图2 权力连接示意图
我们先看看权力连接。图2可见，下面有B、C、D三个人，上面有个头A是班长，下面都是兵，班长命令、指挥士兵。所以权力连接就是纵向指挥，军事化的组织基本是权力连接。
当然也可以是这样，A、B、C、D四个人里面，选一个A来进行指挥，A既是一个兵也是一个班长。在一个小组织内部，权力连接的效率要远远超过流程连接。开个会，几个人一协调，领导一拍板，事情就定了。这就是权力的作用。
图3 流程连接示意图
图3是流程连接，事项A、B、C，由不同的责任主体按照顺序分别做。最后画的是一个菱形，这是决策事项。
图4 机制连接示意图
下面我们再看机制连接，如图4所示。我们可以把B和C两个主体封闭起来，不管它们之间怎么连接，从而形成一个大的责任清晰的主体（部门/机构）。
比如把采购和制造封闭起来，变成一个制造总部。制造总部可以设计为一个利润中心，那就和其它主体（部门/机构）形成交易关系。所以机制连接的本质是横向的交易关系。
当然，单一主体（A或D）也可以成为交易主体。机制连接将运用于外部的市场方式内部化了。通过交易化的机制连接，组织打开了边界；同时也使通过市场配置资源和通过内部组织配置资源这两种方式结合在一起了。
不同的组织形态和三种连接机制是什么关系呢？
直线职能制是权力连接
矩阵式是流程连接
事业部制或者虚拟制（外包），则是机制连接。
此外，三种连接方式适合于不同的管理情境。
比较例常的、确定性的事情由流程来连接；
比较弹性的、不确定的事情，没办法定很细的流程，就交给某个主体（部门/机构）的头自己去定。
凡是信息不对称的、专业性较强的、无法直接控制的事情，就由机制去连接。
现在很多企业为什么流程漫长呢？就是把需要权力连接、机制连接的地方变成了流程连接。
机制连接和权力连接非常适合中国文化，因为中国人是宁为鸡头不为牛后。中国人不怎么喜欢靠流程来连接，这个事到我这儿就要我做，不太适应。中国人喜欢说，这个事你交给我，你们别管了。当然不是说完全不管，上级可以用其它的方式来介入。
需要指出的是，权力连接并不意味着集权，恰恰相反，它以分权为前提。按照责权对等原则，将不同的权力分别授予不同的主体（部门/机构），给它们自主决策的空间，这样才能提高效率。
有些企业面对风险时，常常把权力收上去或者强介入、强监督，实际上会严重影响效率，或者达不到效果，那就采用交易性机制，它本质上是自律的。
