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哈佛管理导师-读书笔记

2019-08-26 09:55:05   0  举报

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哈佛管理导师-读书笔记

部门管理

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大纲/内容

导入

作为管理者，您需要引导所有员工的职业发展。您如何在高绩效员工、落后员工和中等员工中分配您的注意力？

课程目标

理解员工发展为什么对企业的成功至关重要

认识您在员工发展过程中的角色

评估员工个人发展的需求

激励优秀员工，培养可靠贡献者，并果断对待低绩效员工

成功进行职业发展讨论

导师简介

苏珊•阿尔维(Susan Alvey)

苏珊•阿尔维是组织变革、组织沟通和领导力培养等领域的专家。在加盟哈佛商学院出版公司、担任组织学习与发展部主任之前，苏珊曾负责Tufts Health Plan（Tufts健康计划）的员工沟通和培训工作。服务于Tufts之前，她曾供职于多家公共机构和私营单位。她曾在高校讲授沟通课程多年，并帮助很多人掌握了有效的职场沟通技巧。

学习

为什么要培养员工？

视角不同

下属可能会关注升迁问题（例如，“我怎样才能升职？”）。

经理可能会谈及员工的工作动力、工作效率和投入问题（例如，“我怎样才能留住最优秀的员工？”）。

高层管理者关注的问题可能是怎样留住和培养骨干人才，让他们在未来领导公司（例如，“我们怎样才能确保以后做到知人善任？”）。

核心概念：成功取决于员工发展

全新的方式

高管视角：尊重并重视每位员工的贡献

领导者必须促使每个人各尽其能，激励团队制定创新的解决方案，更有效地为客户提供服务。如果领导者尊重并信任员工，就等于对各位员工所做贡献的重要性给予了自上而下的肯定。

满足发展的需要

管理者忽视员工发展的原因

忽视培养的后果

您在满足发展需求中的角色

高管视角：首席园艺师

互动练习：评估您的培养技能

承认员工间的差异

发现差异的重要性

进行分类并非易事

分类方法

使用绩效-潜力矩阵

矩阵简介

评估员工绩效

这名员工的绩效是否至少有一个方面超出了期望？

这名员工是否是团队和组织中的骨干力量？

这名员工是否积极接受对问题行为的反馈，并付诸行动提高绩效？

评估员工潜力

这名员工在未来一年内是否能够胜任更高级别的职位、担任不同的职位或承担更多的责任？在未来三年内呢？

这名员工是否能学习额外的技能及能力来适应更高或不同职位的要求？

这名员工是否表现出领导能力（表现出主动性和洞察力、交付承诺的成果、有效地沟通并承担相应的风险）？

确定员工在矩阵中的位置

单元格2、3、6 =优秀员工

单元格1、4、5=可靠贡献者

单元格7、8、9=低绩效员工

核心概念：根据矩阵分布确定后续步骤

您已经了解了如何使用矩阵来确定员工的绩效和潜力。但确定员工在矩阵中的位置后，您应采取哪些措施呢？

互动练习：星级员工、可靠贡献者还是低绩效员工？

激励优秀员工

如何激励优秀员工？

外在

公司政策和福利

工作条件

薪水及其他报酬形式

地位

内在

工作成就感

对工作质量的正面反馈

发展和学习机会

对所从事工作的责任感

高管视角：信任、培养、拓展

了解激励优秀员工的因素

核心概念：提供适当的挑战

提供导师指导

明确职业选择

更好地了解组织并妥善处理组织中的各种工作关系

构建支持关系网

克服工作上的障碍

管理人才

努力加强组织中人才之间的协作

留意工作倦怠的迹象

培养合格员工

了解公司中的中坚力量

对组织的历史和发展过程有深刻的了解

比A级员工更容易适应大规模的组织变革，因为他们受到的威胁较小

以前也是星级员工，不过由于各种原因（如为了工作/生活的均衡）而得不到快速提升

核心概念：培养可靠的贡献者

经常给予肯定

告诉他们公司很重视他们

倾听他们的想法

表扬他们的工作成就

信任他们

对待低绩效员工

管理回报率

第一步：确定C级员工

这些员工通常：

阻碍更有才能的员工的发展

笼络其他C级员工，进而降低整体绩效

起到不良作用，在其同事和下属中鼓动低绩效者的不良情绪

营造一种抵制优秀和积极员工并以平庸为荣的氛围

第二步：要么前进，要么出局

管理者必须：

为他们设立明确的目标。

确立实现这些目标的规定途径和时限。

明确指出他们必须改进的方面。

主动提供教练式辅导和坦诚的反馈。

解雇C级员工

互动学习：管理C级员工

管理低绩效员工不是一件容易的事。您怎样对待C级员工？

职业发展讨论

为讨论做准备

收集支持讨论的数据

以前的发展计划

个人自我评估（如果有的话）

绩效考核

已参加的培训或课程的历史记录

评估准备情况

员工有哪些技能？

员工的兴趣和价值观是什么？

员工可获得什么样的机会？

互动练习：准备好讨论职业发展了吗？

信任至关重要

做值得信赖的管理者

坦诚交流

善于倾听

承诺并遵守诺言

开展讨论

核心概念：制定发展计划

具体的目标以及实现这些目标的时限

行动步骤，可能包括：

培训

教练式辅导

挑战性工作任务

后续跟进

练习

情景模拟

知识检测

应用

应用步骤

为职业发展讨论做准备的步骤

安排会谈。

明确讨论内容。

收集有关员工的信息。

思考员工的技能、兴趣和价值观。

探寻适合员工的机会。

确定员工职业发展机会的步骤

考虑员工的绩效和潜力。

考虑员工的兴趣和价值观。

列出符合员工兴趣、技能和潜力的机会。

向团队或业务部门以外的人员征求意见。

向员工提出您的想法。

进行职业发展讨论的步骤

重申讨论的目的和重要性。

认可员工的贡献。

与员工分享您对其技能、兴趣和价值观的看法。

就机会进行商讨。

就预期结果和个人发展计划达成共识。

安排持续的跟进会谈。

应用技巧

赢得员工信任的技巧

帮助员工找到导师的技巧

激励优秀员工的技巧

培养可靠贡献者的技巧

制定个人发展计划的技巧

应用工具

使用绩效-潜力矩阵工作表

职业发展讨论准备表（员工版）

职业发展讨论准备表（管理者版）

个人发展计划工作表

拓展

《哈佛商业评论》文章

《无情考核，有情解聘》

《建设领导人后备梯队》

推荐书目

《训练与辅导——培养高端人才，获得最佳绩效》

《激励员工》

《哈佛管理导师》相关课程：

《领导与激励》

《留住关键员工》

《教练式辅导》

《解雇员工》

《职业生涯管理》

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