幕后产品思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

第一章产品经理的四个素质

第1节创业

要具有创业心态

遇到与团队、上司、老板意见不合的情况，仔细思考自己与他人想法的差异，找到背后分歧的真正原因，抉择出对用户、产品最佳的方案，并且与他人透明、顺畅地沟通

第2节求知

求知心态，需要一直保持饥渴的学习心态

第3节联想

产品经理的工作需要有很多创新的地方

这种创新并不一定是发明某项新技术，抑或完全颠覆某项技术，更多的还是站在无数巨人的肩膀上更进一步

善于联想能够让产品经理更具创造性地设计产品、满足用户需求

第4节善断

对于产品经理而言，联想能力是出谋划策，而善断能力则是要在复杂变化的互联网环境中做出最有利于产品目标的决策

方法论

首先是捉住重点

例如：对于宏观的用户体验而言，产品功能的影响大于交互设计，而交互设计的影响又大于视觉设计，在决定一个按钮的摆放位置时，应最优先考虑产品功能层面，最后考虑美感层面

其次是不追求完美

要明白没有完美的解决方法，任何方法都有利弊，这是辩证思维的体现

判断本质上是在一个有多种条件限制的有限集合里寻找最佳方案，在综合考虑的过程中优先满足重点方面，再满足其他方面

最后还需要有实验意识。

对于无法抉择要不要做一个功能时，可以用最低的产品成本——通常是一个“简陋”的产品原型——实验自己的想法，然后观察用户反馈和数据来做后续的判断

第二章如何全面深入地了解用户

第1节亲力亲为地了解用户

为什么一定要亲力亲为地研究用户？

移动互联网的产品决策时间相比几年前更短，如果产品经理平时没有积累，不能足够了解用户，临时抱佛脚就和赌博一样。

产品经理不能只了解自己熟悉领域的用户，而对其他用户群视而不见

大部分互联网从业者都是25~35岁的城市白领，他们对小学生、中学生、老人、蓝领，对二次元、娱乐时尚圈、城乡结合部的流行文化等可能都不了解，如果不亲力亲为，很难体会到大众用户的需求

第2节用户研究的新瓶装旧酒

只有产品团队主导用户研究的情况下，才能给用户研究带来最大的价值

（1）、产品经理、设计师、程序员是战斗在一线的人，产品经理是最了解产品的人，而用户研究员是辅助角色，就像打DOTA游戏，有人主导，有人辅助

（2）、用户研究员对产品业务、市场情况的了解不及产品经理，而用户研究的首要前提就是要了解产品和市场，需要对业务的核心诉求了如指掌，这样才能筛选出合适的用户进行研究，才能够问出合适的问题

（3）、用户研究部门在互联网公司中，往往属于公共资源，有时会因为架构调整、资源调配、人员变动等而跟不上产品开发的节奏

常见的用户研究方法分为定性研究和定量研究两类，并不复杂，初步掌握上手易，而长期实践积累难

具体的用户研究方法主要包括以下几种

深入访谈

就是找典型用户聊天

是了解用户的最佳途径

最重要的就是有共情、共鸣、共话题

焦点小组

由一名主持人和一组用户（通常不超过八人）在一个主题下进行的访谈，通常会持续两三个小时

优势

相对比一个用户深入访谈，焦点小组的优势在于能一次性拿到更多类型用户的信息

而有时候，用户之间发生一件的碰撞，也会产生更多的价值

缺点

焦点小组有可能使用户说出“假话”

为了面子

为了与别人一样

为了隐私而隐藏自己的真实想法

因此主持人需要暗中控制小组，让每个成员都能真实地发表自己的意见，避免出现少数用户频繁地阐述自己的观点，而其他用户只是简单的附和

问卷调查

可用性测试

留置研究

第3节快速划分用户群

划分用户群直接产生的作用就是能更好地理解产品的目标用户和市场竞争状况

有哪几类用户群

这些用户群的特点是什么？用户群数量大致是多少？

竞争对手们覆盖了哪些用户群？

哪个细分领域是市场空白？而哪个细分领域又是长期目标的必争之地？

产品从起步到成熟的竞争策略是什么？先做哪个用户群，再做哪个用户群？

网易云音乐立项时，为了快速划分用户群，做了以下几件事

（1）、通过定性访谈，分析出划分用户群的因子

应尽量选择面对面交流，谈话间的语气、神情、用词都是有帮助的，并且往往面谈才能真正提高被访者的新曲，从而挖掘到更多的信息

实在没办法时，才选择通过电话、视频或IM来访谈，并且要选择你认为重要性一般的用户进行这样的访谈

（2）、根据访谈的结果分析出划分用户群的因子

（3）、利用因子来划分用户群

（4）、通过问卷等方法来进行初步的验证

（1）、问卷的目标用户和投放渠道

（2）、问卷的大纲

希望通过问卷了解产品知名度

最常用的产品以及年龄、性别、职业、收入等人口属性问题来验证QQ音乐、酷狗音乐、虾米音乐、多米音乐等产品的用户群特征猜想，以及各个产品的市场占有率

交叉分析和验证不同用户群的特点

通过用户听音乐的频次、听音乐的风格流派、喜欢的嗝手、评价用户自己喜好音乐的程度，以及用户使用不同音乐APP的频次，来交叉分析和验证不同用户群的特点

验证不同用户群对发现音乐、分享和交流音乐等观点

通过让用户选择自己常用的发现音乐的方式、分享和交流音乐的频次、养成听音乐习惯的年龄和原因，结合之前的人口属性，来验证不同用户群对发现音乐、分享和交流音乐等观点

（3）、问卷题目的设计

题目数量能少则少

题目的顺序很重要

题目的文案要精简、选项不要过多、尽量让用户做选择题并且控制开放式问题的数量

第4节洞察心理和人性

用户反映出来的需求往往都是内心心理的映射

在互联网产品的世界中，最关键的就是懂用户，而懂用户中最关键的就是洞察心理

洞察用户的心理为何如此重要？

（1）、洞察用户的心理可以满足用户深层次的需求

（2）、满足深层次的需求能够带来更好的用户黏性，因为用户会感觉产品懂他，会有情感上的波动，用户与产品的关系就会超越一般的APP，成为朋友，甚至知己，用户对产品的依赖就会变强

（3）、最后还与品牌有关，好的品牌会直达用户心灵，让用户觉得其与自己的身份相符、价值观相符、世界观相符，如果产品能够尽可能地洞察用户心理、满足用户深层次的需求，那么用户对品牌就会有如信仰一样的感觉

爱现心理

（1）、每个人都有爱现心理，但为此付出的努力程度不同

在产品设计上，需要考虑哪些功能可以满足重度爱现心理的人，哪些可以满足重度和轻度爱现心里的人

在考虑产品设计的时候，为了让产品尽可能多地覆盖用户群、降低产品功能的门槛以及让尽可能多的人感能感受到爱现心理被满足的快感，甚至需要更关注轻度爱现的用户

（2）、求之而不得，则会贪嗔痴

用户会为了满足自己的爱现心理而乐此不疲，付出很多努力，但求之而不得的时候，就会变得贪嗔痴

（3）、人总有疲惫的那一天

如果没有兴趣，爱现心理只是镜中花、水中月

爱现心里获得满足会刺激兴趣，但是也有限度

第5节群体用户心理

人是群居动物、社会动物，爱现和共鸣都是建立在群体之上的心理

群体用户心理应用到互联网产品和运营时的体会

（1）、群体极化，会更加认同观点

人需要其他成员的认同及群体归属感，更倾向于与其他成员保持行为一直

在决策拿捏不准的时候，顺从与模仿群体行为更安全因为枪打出头鸟

群体向心力足够强时，会产生很强的仪式感、符号化

（2）、向心力越强，群体越紧密，同时与外界也更加界限分明

对品牌粉丝群中的意见领袖采用强运营的策略

持续重投入品牌营销，不断地刺激社交媒体上的“爆点”，让自己的品牌成为互联网上讨论的热门话题

品牌营销与价值观输出捆绑

（3）、适当允许不同群体间发生矛盾

不要让矛盾超出两个群体间的范围，不要影响社区中的其他用户

（4）、留住群体中的意见领袖

通过数据分析及运营人员经验识别出意见领袖

利用数据分析长期观察意见领袖的活跃、留存情况并设计预警机制

设计用户运营机制，让意见领袖能够与社区官方点对点沟通，并了解他们的体验满意度

如果意见领袖自身价值观与产品不符，那么应该尽早解决问题，不要树立这样的意见领袖

让意见领袖参与社区产品运营，但要把握好度，不能让他们产生骄矜之心

设计源源不断产生新的意见领袖的机制，做好意见领袖梯队、接班人，当有人离开时能有其他人不上，这样群体、社区就不会产生大的动荡

最重要的一点，永远不要让任何一个群体的意见领袖的影响力超出或接近社区本身

第6节从一个产品的而用户到一片产品的用户

1、培养同理心

（1）、要从自己的心灵和感觉开始，察觉自己在对事、对人的反应中捕捉自己行为背后的想法和原因，多问自己为什么，看到自己言行背后的起心动念，究竟是甚么让自己潜意识立即产生了某个反应？

（2）、学习体察他人的感觉

在注意和体会用户的过程中，需要将自己的感受和表达方式与用户的区分开来，不要影响你的观察与体会

2、设身处地地想

在我们遇到产品需求、功能设计需要判断、决策的时候，就可以运用同理心，站在目标用户的角度去理解、感受他们的想法

3、发展多方面的兴趣，多出门食人间烟火

4、玩RPG网游，短时间内体验人生

5、从理解某一方面用户群体的需求和心理到理解普罗大众的需求和心理是一个非常漫长的过程，但几乎没有捷径

第三章需求分析方法论

第1节尽可能多地收集需求

1、不要拒绝来自任何人的需求，不管这个人是用户、同事、老板、朋友或毫不相干的人

2、要从各个渠道获取需求，包括但不限于产品内的反馈系统、新浪微博、百度贴吧、知乎、微信群等

（1）、每个渠道的用户特点不同

（2）、用户反馈的渠道同事也是用户接触产品、品牌的渠道

3、需求需要有逻辑地进行组织

一方面，应保证可以方便地记录、检索，避免遗忘

另一方面，应能通过组织良好的需求池宏观地观察产品发展阶段的状态，结合当前和长远目标，更好地做优先级决策

4、在考虑某一个客户端版本的重点时，将需求分为体验修补型、主打亮点型、长远布局型等类型，这样也有利于与运营、市场等同事进行沟通协作

5、需求的二八原则：80%的人提出的都是20%的需求

除了要关注集中的主流需求外，剩余的长尾需求其实需要产品经理投入更多精力

因为在一个充分竞争的市场环境中，越是主流的需求，越是被充分挖掘，也就越显得竞争力不够

而那些尚未被发掘的需求，才是可能创新的所在

第2节需求背后的动机

产品与需求的讨论通常都非常主观，如果一味地强调自己的观点与看法，很容易陷入双峰不能互相理解、不在一个沟通频道上的局面，而这时一定会陷入沟通僵局，结果就是没办法沟通清楚

假设老板提了一个不靠谱的需求，如何说服他呢？

（1）、分析需求背后的动机

比如：老板是不是想通过这个功能获取更多的新用户？

（2）、从当下的局面考虑，从产品长远发展考虑，在获取新用户的目标上是否能达成一致？是不是当下重要的事情？

（3）、采用老板的方法获取新用户，会有什么问题吗？有哪些积极的作用，有哪些负面的影响？性价比如何？

（4）、有没有别的更好的方法获取新用户？有没有办法作用更大、实现更简单、负面影响更小？

第3节评估实现需求的影响

1、需求会影响什么？

2、需求有什么利弊？

第4节角色、场景、流程

如何分辨伪需求？

角色：对同一个功能，不同角色的需求不一致

场景：分析需求真实发生的场景，考虑实际情况

流程：分析满足需求的关键路径，判断是否满足需求

第5节符合产品目标

产品的目标通常可以分为短期目标和长期目标

短期目标即为眼下产品需要达成的目标，如果需求能满足短期目标，就会立即产生效果

长期目标则是产品战略和定位，通常需要一年甚至三年实现的没目标，如果需求能满足长期目标，则一般会逐渐积累、最终满足

对长期目标有巨大帮助的需求具备以下特点

（1）、创造新的超越以往的体验，而非过时的

（2）、有数据积累，并且数据越多能量越大

（3）、长远来看，能和数据分析、挖掘、算法、社交社区、UGC等结合起来，产生巨大的作用

（4）、通常其他竞争对手不并不会这么做

第6节四两拨千斤

如何寻找那些对产品来说价值最大的需求，从而低成本地快读获取大量目标用户

（1）、用户的需求重点

通常是用户选择产品时的需求痛点，或者用户迁移时的主要成本所在

（2）、竞争对手真正薄弱的地方

竞争对手可能在某些地方有优势，但不要放过竞品的每一个弱点，并且要放大这些弱点

（3）、自己能发挥巨大优势的地方

结合上面两个考虑，将它们转化为自己产品的又是，就可以拨动千斤之重的竞争对手的用户群

第7节为了口碑影响需求

在用户群中拥有很好口碑的产品是如何炼成的？

1、超出预期

在互联网产品中，如何带给用户惊奇感呢？

（1）、快。

在某项激动人心的新事物出现的时候，你的产品是第一时间跟进的，甚至这个新事物就是你们创造的，那么感兴趣的用户会产生惊喜感

（2）、深

只要功夫深，铁柱磨成针

（3）、不同维度

在用户的预期与产品带来的感知处于统一维度的时候，想要用户产生惊喜感是难度很大的

2、乐意传播

如何能引起用户传播呢？

（1）、感同身受

有共鸣，用户就有了传播的动机

（2）、打开眼界

人都有好奇心，未知而有趣的东西容易引发传播

（3）、展示自己

即是前面所谈到的用户心理——爱现

3、大体量的用户

满足大体量的用户需求会具有巨大的能量。

因为人人都这样说，那用户口碑就进化成了一种潮流，品牌价值就会提升很多，相应地会带来巨大的用户增长

第四章产品经理的基本功

第1节数据分析

1、不能只看大数据，需要精细化分析

2、需要看数据的变化、趋势

在业务快速增长期，核心业务数据都在快速增长

在业务平缓期，数据看上去会很平稳，这个时候尤其需要敏锐地往细粒度看，从而发现数据趋势

3、需要对比数据，做到心中有谱

最普遍的问题是，是否知道某项数据的天花板在哪里

有时候我们觉得一个数据表现不错，但其放在大盘里可能不突出

也就是说，我们要把数据和天花板、大盘做对比

4、找到关键数据

在专门介绍用户增长的书籍里，对找到衡量业务增长的关键数据指标有很详细的描述，其被称为“北极星”数据

例如：内容型产品对位内容消费人数、数量；电商产品多为订单量、客单价；社交产品多为关系数、互动数等

但具体的情况还需要分析和验证数据

例如：一个产品的互动行为有评论、点赞、分享等，究竟哪个最能衡量/驱动业务，则需要进行测试和验证

5、数据约等于效率的意识

数据分析帮助产品经历做决策，甚至A/B测试可以替代产品经历做部分决策，这些都是为了降低决策的失误率和风险，将人的脑力用在更适合、更有深度、更有价值的地方——洞察

第2节交互设计和信息架构

1、具象层面

（1）、交互设计最关键的时考虑用户认知、使用场景

用户认知：用户使用产品的时候，不要让他又任何思考

经验

用户是很懒的

用户在同一时间只能理解一件事情

用户的耐心通常只有几秒

用户是冲动的

用户是“贪心”的

（2）、不断地累积自己熟悉的设计模式

2、抽象层面

（1）、思考用户与信息/内容/服务的关系

从具象层面说，交互设计时在做用户在界面上的操作、对信息的获取：

从抽象的层面来说，其就是在分析、设计用户与信息的关系

这设计三个元素：用户、信息、用户到信息之间的路径

用户部分在用户体验的方法论中已经阐述

信息部分则在需求需求分析方法论中阐述

路径部分就是去思考用户获取信息的链路，以及链路上的各个环节

一个产品的主要链路越清晰、不必要的环节越少，用户到达信息的效率就越高、体验就越好，对产品的整体感知就越清晰

（2）、考虑复杂的多路径，设计整体的信息架构

当我们思考用户与信息之间的多路径时，就是在考虑导航和架构（当然还包括不同用户与不同信息之间的多路径）

我们要根据这些路径的优先级和复杂程度（考虑链路的长度、环节等），将相似的路径放在一起，将优先级高的路径放在导航上更靠前的地方

第3节 UI设计和编程能力

1、UI设计

对于产品经理来说，了解一些设计思路，达到能简单做一做UI，或对产品视觉有具体的触感

大量地观摩设计作品，时产品经理培养自己对UI的感觉、审美能力的最佳时间

2、编程能力和架构能力

经常用HTML编写网页，就会锻炼自己将产品导航做得更加合理、优雅的能力

写代码能锻炼产品经历的逻辑思维能力

CSS和JavaScript可以让我们更加清楚UI样式的实先，以及交互动作时如何通过脚本语言实现的，从而设计更合理的布局和交互

而后端语言则会让我们初步理解前后端分离的思想，对UI实现与业务逻辑之间如何解耦有更深刻的理解，这将有利于产品经理做出更棒的产品架构——业务逻辑与产品形态之间如何解耦并保持灵活

第4节审美能力

由表及里，审美能力对产品的影响范围分为三层：视觉/体验层、用户行为/产品层、价值观/世界观层

视觉/体验层

这是最快最直接让用户感受到的地方

美好的视觉体验让用户产生愉悦感，精巧的细节设计能够给用户留下深刻的印象

用户行为/产品层

从这一层开始，就涉及“真善美”中没的部分了，即会包含更多人文素养的内容

产品中的人文气息时可以传播的，但没有最开始的把握，也就没有后来的传播

这意味着我们需要具备审美能力，使用户与产品互相看得上，也就意味着我们和用户之间的关系不仅时以前服务与被服务的关系，同时还发生了新的变化

价值观/世界观层

如果产品想追求卓越的品质并且存活得尽可能久，就需要产品具有自己的价值观/世界观

产品最终得品质其实是由产品负责人得审美决定的

如何培养自己的审美能力呢？

一是接触大量的视觉以数（Visual Art），不仅是App设计、网页设计，还包括平面设计、字体设计，甚至绘画、雕塑等，审美能力的积累和培养出了靠天赋，还需要大量的时间

二是累积人文素养，读书、看电影、听音乐、了解文史哲等都是拓展我们眼界和人文知识面的好方式，也需要尽早开始

第五章在激烈的竞争中寻找产品定位

第1节看清楚一个行业

分析思考一个行业时，问自己以下三个问题

1、这个行业有哪些玩家？他们之间的关系时怎样的？

2、未来几年，这个行业会发生什么变化？在这些变化中会产生什么机会？

3、行业里的玩家会如何抓住变化中的机会？

第2节分析市场的竞争局面

分析市场时，除SWOT等基本的市场分析方法外，从如下三个方面考虑

1、这个市场的饿相关市场是什么？它的上下游有哪些？谁是平台，谁是应用？

（1）、分析市场的上下游

上游和下游同时有着竞争与合作的关系

下游市场在用户基数变大之后，势必会向上发展，从而更多地影响整个行业

上游市场在掌握了资源后，也势必会向下发展，去拓展更多的渠道

（2）、分析平台和垂直应用

平台可以支撑垂直应用的发展

垂直应用发展壮大后也可以成为平台

2、这是一个零和市场吗？有没有办法做非零和市场？

探寻非零和市场

3、这个市场未来的变化是怎样的？应该如何抓住机会？

分析市场中的变化机会

市场分析是前期确定产品定位的重要工作，它是产品后续能否发展的关键

市场中的变化机会往往因用户需求发生变化，需求的变化主要来自需求越来越丰富、出现新的消费形式等

第3节比竞争对手还了解竞争对手

为什么不赞成依照《用户体验要素：以用户为中心的产品设计》一书来作竞品分析？

用户体验五层次是宏观思路，而竞品分析除了宏观的战略方面外，跟重要的是落在实处地对竞争对手了如指掌

如何做到对竞争对手了如指掌呢？

最重要的就是数据和用户反馈

竞品做了很多功能，这些功能的数据表现如何？用户评价如何？

方法论

1、数据方面

了解什么

竞品整体数据

了解竞品在市场中的体量和位置

竞品数据趋势

了解竞品整体数据的变化取视

如何了解

工具

QuestMobile

联通沃指数

此外，还可查看百度指数、微指数，从用户对产品的搜索频次、社交讨论频次来侧面揣摩产品的用户体量

另外，苹果应用商店和各大安卓市场的应用排名和下载量也是可以参考的数据

当下国内互联网上比较健康的产品（较大体量以上）的平均数据

日活跃用户数/总用户数=5%

周活跃用户数/总用户数=10%

月活跃用户数/总用户数=20%

次日留存率=40%

7日留存率+20%

30日留存率=10%

2、用户方面

了解什么

竞品核心用户

熟悉竞品最忠诚的用户群

大部分用户只用到产品20%的功能，而核心用户可能会用到一个产品80%左右的功能

有些产品很简单，其实就没有核心用户，而有些产品功能较多，有各式各样针对不同用户的功能，于是就有了核心用户

竞品主流用户

熟悉竞品占比最大的主流用户群

大部分用户是沉默的大多数，只使用产品20%左右的功能

用户构成

熟悉竞品各类用户群的构成比例

如何了解

在产品社区中会说些什么？

不同的用户对同一功能/页面会有不一样的观点吗?是什么导致了不一样?

用户把产品分享到社交平台上时会写什么？是什么因素驱动了用户的分享？

统计一下用户对产品/功能进行评价或分享时，用得最多的关键词

在应用市场的用户评价中，寻找产品/功能的反馈

在微博、贴吧、豆瓣、知乎等社交和社区产品中，寻找用户关于产品/功能的讨论内容

3、产品方面

竞品核心竞争力

分析核心功能的特点、详细数据情况、用户评价

竞品主要功能

分析竞品的主要功能特点、详细数据情况、用户评价

竞品发展趋势

了解竞品过去、现在、未来的功能发展走向

第4节寻找切入点

除去前面所述的对行业、市场、竞品的分析，以及对用户的研究、理解外，最关键的是两个词——细分、新兴

细分：足够尖锐，切开一道口子

需重点考虑的因素

细分用户的关键需求是否没有被很好地满足，并且他们的需求也是大众市场的需求，只是市场上目前没有很好的解决方案

细分市场是否有足够的影响力，在之后产品扩张时能影响别的群体

我们的产品能否在细分市场上占据前三，甚至第一的位置

要么这个细分市场上没有竞争正，要么竞争者还弱小，完全有机会赶超

如果是前者，那么其实需要很小心，为何没人看到这个机会呢？

如果是后者，我们可以根据前面竞品分析的方法来判断

新兴：足够前瞻，未来改变现在

第5节以切入点考虑产品架构

从产品切入点出发，在设计最初的产品架构时，需要考虑一下方面

1、产品瞄准的细分市场

2、产品的发展方向

3、产品的核心功能

4、信息架构

选择核心功能点时，产品经理应该考虑什么？

（1）、思考核心功能点有哪些待选项，即研究能实现产品成功切入市场的可能路径有哪些

（2）、核心功能突出，用户上手简单，使用者马上能感受到产品的优点

（3）、核心功能与整体产品的架构布局

（4）、产品架构逐步完善的顺序和节奏

第6节为未来发展设计接口

1、考虑展位，即在大方向上需要占位，以做积累，从而为以后的发展提供资源、数据、能力

2、考虑高概率，即在大方向上，从多种可能性中选择高概率确定的策略

3、考虑低成本，即思考接口的成本，如果成本低，则可以大胆尝试

4、考虑扩展，就如程序架构一样，要考虑代码的可扩展性、模块的可复用性等，对于产品架构而言，也需要考虑如何支撑产品的未来发展——功能会越来越丰富，系统会越来越复杂

第六章好的思维方式

第1节往重点思考

1、思考关键目标

在面对一个具体的产品问题的时候，先不要马上动手去解决问题，而是想想我们的关键目标时什么

思考关键目标时，需要跳出习惯的思维框架

“先发散，后收敛”

2、思考关键目标的关键行动

明确了关键目标后，就可以拆解关键行动了

这样的思考顺序可以有效地帮助我们抓住最能解决问题的关键部分，而不是做出可能偏离目标的行动

3、思考关键行动的关键依赖

在明确了关键行动后，就可以思考实现这些行动的关键以来，即思考我们所需的资源、我们的团队、我们的合作伙伴等

权衡

有时候如果我们想的关键目标比较多，还需要权衡一下，最终需要放弃、搁置一些目标

最理想的情况是，我们每个阶段只有一个关键目标，这样最容易聚焦

第2节往本质思考

1、跳出惯性思维

这是思考本质的第一步，没有它就没有后续

一方面，我们在日常工作、生活中，对身边的食物要保持好奇心，多想多问

另一方面，我们要给自己的脑袋设一道关卡，一旦意识到自己在用经验、过往的思路思考问题时，马上打住，先想一想这些经验和思路是否还适合现在

2、一层一层往下多提问题

3、日常实践并与人交流

大脑是越思考越活跃的，因此如果我们涉猎得广泛些、让大脑思考更多的体材，我们的“计算”能力就会增强

同时，与人交流也是打破思维惯性的好办法，不同人看问题的视角不一样，抛开对错心，我们会获得很多新的信息、学习到更多的思路

第3节往上层思考

Think big,think different.

产品经理需要登高望远

一方面，在我们面对的问题越来越复杂的时候，在于问题相同的层面上可能很难梳理清楚。这时我们往上一层，会看到这些表面问题背后的问题，针对这些背后的问题进行思考和解决，就可以更有针对性地梳理复杂问题

另一方面，往上层思考是让我们的战略眼光更好，能看到更大的机会。从一个局部功能，到一个系统，再到整个产品，是一层一层向上、一脉相成的。

1、看上层的格局和眼界

2、思考上层与本层之间的逻辑关系

（1）、模块和系统的关系

上层是一个完整的系统，而本层是系统中的一个模块，本层与其他模块组成了一个系统，互相配合而让整个系统能运转

（2）、商业/经济上的驱动关系

上层是经济调控的动因，而本层是具体调控的措施

3、想象未来的可能性

第4节往不同思考

1、客观地思考不同

不是为了不同而不同

思考不同时，要想一想背后的逻辑是否站得住脚，是否客观存在的，而不只是自己想象臆断的

2、逆向思维

3、捕捉创新

4、形成自己独特的思维框架

第七章产品架构能力

第1节产品架构的要点

产品架构是什么？架构的对象是什么？

产品架构自然就是架构产品

对象是从用户需求、商业需求中产生的各种产品功能

一个产品是由各种各样的功能组成的，产品架构则是将这些不同的功能围绕目标进行分类聚合

重要的系统思维

产品功能之间是有关系的，而非孤立存在的

如果是一些没有关系的功能组成的东西，则不能称之为系统

对于产品功能之间的关系，我们通常会思考如下因素

分类聚合

即从目标出发，将满足同个或同类用户需求、商业需求的产品功能聚合在一起

用户流程

适合于用户流程较长的情况

一个流程上的功能之间是上下游的关系，需要串联起来

单一的用户流程比较简单，多种用户流程须同时考虑时则比较复杂

相互配合

除了考虑分类和流程外，在产品架构的系统中，我们还需要考虑不同功能（组）之间的配合

将同个或者同类流程的功能架构在一起可以理解为一个组

那么思考组与组之间的关系，则是为了在架构中设计相互配合的机制

架构要点

用户易理解

这是首先需要考虑的要点

如果用户理解不了一个产品，那么即使其拥有很多优点，也没什么用——一开始用户可能就流失了，无法体验后续的优点

易于理解，即需要产品架构符合用户的认知和语气

高效、易用

通常我们无法做到让用户的每个流程都达到高效、易用的最优解，而是选择一个让用户所有的重要流程都比较高效、易用的解

通常的做法是把不同的可能性都设计出来，然后逐一比较，排除最不靠谱的方案，然后深入地思考和测试

尽量简练

我们应当持续不断地追求简练的架构

在追求简练的同时我们应当思考对用户需求的满足是否到位，不要过度追求

扩展性强

优秀的产品架构能低成本、快捷地支持功能扩展

相反，差的架构甚至没有扩展能力，智能重新开发新功能，这样浪费了人力和时间

扩展性强一部分与架构简练有关，功能模块通用性强，因而能支撑更多的功能

另一部分，则是我们再设计产品架构的时候，需要深入地思考和布局未来产品可能增加的功能，预留好接口

第2节信息架构、产品架构与业务架构

信息架构、产品架构与业务架构的关系可以认为是递进式的

信息架构是最前端的表现层架构

产品架构是链接业务与用户表现层的产品功能、系统的架构

业务架构则是包含商业逻辑在内的因为运转机制架构

实际上，当一个简单产品诞生时，它的业务、产品都相对简单，因此我们往往不需要将信息架构、产品架构、业务架构分开考虑，而是统筹在一起即可。

而当我们面临的业务和产品变复杂时，就需要在工作流程上将这三个架构分开来思考和设计，从而保证每个架构都思考得足够深入、准确，同时也需要保证架构之间彼此能无缝地衔接在一起、避免错乱。

第八章懂运营和营销

第1节 系统思维与经营思维

两种思维的作用

产品经理的系统思维给业务提供了长远发展的方向和底层的动力

运营的经营思维则给业务提供一波又一波的高峰，带动业务快速发展，尽快聚集量变以达到产品预设的质变

如果产品经理能更加了解经营思维，将有助于其协同团队取得更大的业务成就

同样的道理，运营若了解系统思维，也会大有助益

1、经营用户流量

（1）、思考用户是谁、研究他们在哪里

这是最基础的思路，很多寻找用户的方法都是基于此产生的

首先要明确目标用户是谁。往往我们想要的用户很多，但需要选取一个当下最合适的用户群体来拓展

往往我们想要的用户很多，但需要选取一个当下最合适的用户群体来拓展

这并不是说我们要把产品的用户范围做小，而只是战术上的选择，因为贪多往往意味着很难集中优势

只要弄清楚目标用户是谁以及找到他们，剩下的就是用合适的利益点和方法吸引他们了

（2）、寻找热点机遇、赚取流量红利

寻找热点的思路需要很好的“网感”支撑，需要很“接地气”，对用户有很敏锐的洞察

而产品经理虽然通常逻辑强大，但不够细腻入微

（3）、裂变传播

这是社交网络效应出现后，杠杆力量最强的获取用户的思路

互联网上这类玩法已经成熟了，并且花样繁多，均是基于用户之间的传播来展开的

2、经营资源

（1）、识别资源

在经营资源的过程中，“空手套白狼”可能是产生最大效用的方法之一

这里所说的“空手套白狼”并不是什么都没有去忽悠，而是指灵活、聪明地看待、运用自己所拥有的资源

（2）、整合运用资源

在识别资源之后，整合运用资源的能力就决定了我们能使资源发挥多大的效用

整合运用资源的本质其实是思考各个资源之间如何配合并产生1+1大于或等于2的效果

其前提就是弄明白各资源的接口（所需要的输入以及能提供的输出）

整合不好的话，很容易造成1+1小于2甚至小于1的情况（资源互相产生反作用力）

（3）、资源的投入/产出

产品经理本身就应当具备比较好的评估产品功能开发性价比的能力，现在我们需要学着将这样的能力迁移到对资源的运用上

第一个是评估资源投入的ROI（投资回报率）

产品经理经常会面对很多需求，想要全部上线是不可能的，这时不可避免地需要多方权衡来看优先级、性价比，如此日积月累下来，产品经理的ROI意识就会比较强（程序员也如此，有系统工程经验的职业都具备一定的ROI 意识）

另外，需要补充商业和财务方面的知识，明确定义投入的资源和产生的收益价值几何

第二个是产品经理要培养资源投入的意识

明确产品功能只是搭建了一个框架，需要资源不断注入才能生长、发芽

3、经营价值链

是什么？

经营资源的上一级就是经营价值链

如果我们用传统行业的视角看待互联网产品的价值链，也是类似的

一门生意一般来说脱离不了供应链、研发、生产、营销、销售、服务等环节

产品、研发部门生产出产品，经过运营部门培育壮大或变成服务，再经过营销部门宣传，最终产生营收

经营价值链就是使这个过程最大限度地实现营收

具体来说，就是低成本获取资源，然后增加附加价值，变成可营收的产品或服务，最后高价值地卖出去

怎么做

除了产品经理擅长的规模化方法（运用逻辑思考来抽象并分析寻找规模化机会点）外，更高层次的是全局地看整个价值链，在链条之间的配合效率及改变链条之间的关系上思考和经营

具体事例

网易云音乐之所以能吸引中国数量最多的音乐人在平台上运营，正是因为他大大提高了从音乐发行到传播/推广的价值链的效率，音乐人能以非常低的成本来推广/宣传自己的音乐作品

在一家公司的人力资源管理中，经营价值链的应用

过去人力资源部门、财务部门、法务部门等会作为一家公司的职能支撑部门，保证公司的人、财资源有效运转，支撑经营业务的部门

现在随着互联网进程的变革，市场变化越来越快，很多大企业因为跟不上变化而遭到淘汰

很多公司开始了内部职能部门的变革，强调职能支撑部门应该成为业务部门的BP（Business Partner，合作伙伴），下沉到各个业务单元中，这其实就改变了过去职能支撑部门在价值链中的定位，它们不再是后勤单位

产品经理，我们需要思考、分析价值链，学会经营价值链中降低成本、提高效率的思维方式，从而找到一个产品所在领域本质上的核心发展方向和解决方案

这需要我们对行业的价值链非常熟悉，同时具备经营意识，不断地探求成本更低、效率更高、收益最大化的方式

当我们在价值链的若干链条上做到极致时，我们就有机会整合整个价值链，进一步降低成本、获取更多的收益，同时推动领域的发展、变革

第2节 品牌的用户心智与洞察

在用户眼中，互联网公司里持续最久的是什么？

产品会随着时间流逝经历一个生命周期，从出生到迈向成熟、顶峰，尔后进入衰退期

此后要么公司内部革命，产品被新的产品取代；要么被外部竞争对手超越，产品逐渐消失

要么时代环境变化，不再被用户需要，产品逐渐退出历史舞台

品牌所传递的用户心智，其能更久远地存在，比一个产品或服务要久得多

只有品牌存续得久远，企业才能在时间的浪潮中不断地革新自己、发展自己

一些产品会在经历辉煌之后开始衰落，但只要品牌仍拥有强大的用户心智，企业就还拥有自己忠实的客户群体，就能不断推陈出新，用新的产品满足用户

品牌如此重要，但它绝对不属于营销岗位的职能范畴

从表象来看，在产品、运营、营销人员的日常工作中，都会有涉及品牌、影响品牌的部分

更深层次地，从用户心智的角度来看，这三者本质上是从不同的角度塑造一个品牌的用户心智——三者应该合而为一，即便他们在职能上有所分工：产品经理偏重搭建框架、运营人员偏重经营血肉、营销人员偏重宣传/推广

但从本质上讲，三者所做的每一次功，都应当给塑造的品牌加分，从而不断地加强品牌的用户心智

一方面，我们要有意识地在日常工作中，把品牌塑造作为必要因素之一去考虑，尽量不要做给品牌减分的事情（哪怕是微小的减分，尤其是在产品发展的初期阶段，这时品牌价值薄弱），多做给品牌加分的事情，不断增加品牌价值

另一方面，我们需要理解品牌的用户心智，公司里一般都有市场部、公关部，但想让公司的品牌占据用户心智，很难依靠哪一个部门就行的，而是要依靠全公司之力

作为产品、运营、营销人员等这些业务部门的角色，就需要了解各自的工作能影响品牌用户心智的原因，如此才能在日常工作中为品牌增值发挥最大效用

怎么做

当遇到因商业变现，要做可能给品牌减分的事情时，需要明确地评估这些影响，可以设计一个对品牌产生正负影响的量表，评估未来计划中的事项对品牌产生的正负影响，并且有意识地在一段时间内让会对产品产生正负影响的事情交替进行，以此来推崇，尽量做到对品牌长远影响保持正向

实现品牌占据用户心智的经验和方法

（1）、产品时刻都需要思考差异化定位

对于一个新品牌的诞生来说，定位最重要，它是用户心智最初对品牌形成的认知

在互联网行业中，大部分领域最终可能只有两个品牌能较好地存活，当领先品牌占据大部分市场时，其他品牌必须做差异化定位，否则将无法存活下来

关于差异化的思考，我们可以创造新的品类、新的概念，也可以与其他品牌相反

在产品发展的全过程中，要持续不断地思考差异化，因为差异化的效果会随着时间和竞争对手的努力而减弱，我们必须在原有差异化的定位上不断加强及持续创新，做更多相关的差异化，形成一个更强大的合力

另外，我们需要注意的是，我们选择的差异化一定要在一定程度上超出用户的预期，而不能选择用户认为理所当然应该有的特性

（2）、聚焦并让用户热爱品牌

在我们建立初步的品牌用户心智后，就需要在产品、运营、营销多方位聚焦，持续地加强聚焦人群、聚焦需求、聚焦业务

千万不要从我们自己所拥有的技术和资源出发去构思我们的发展方向，而是问自己如果要让用户爱上我们的品牌，我们应当做什么

（3）、运营人员持续地与核心用户沟通

（4）、营销的自我思考与传播

如果说产品经理设计产品品牌定位，运营建立核心用户的品牌用户心智，那么营销则在大众层面上更广泛地建立起品牌用户心智，最终实现量变引起质变的效果（没有大量用户作为基础的品牌用户心智是很脆弱的，达不到存续久远的效果）

在做品牌营销传播之前，我们需要对品牌做一个自我价值的探索，这个过程会存在两个鸿沟：产品经理设计的品牌定位与核心用户心智之间的鸿沟、核心用户心智与大众用户心智之间的鸿沟

前者相对容易解决，因为运营人员对核心用户做过充分而有针对性的沟通，但对大众用户无法做到这样，而且核心用户心智的传播点与大众用户的往往也不同（小众与大众的区别）

品牌在不同的发展阶段需要重新进行自我价值的探索，然后将更新后的品牌价值加入用户心智中，从小众跨往大众的过程就属于此

品牌用户心智的重新自我探索是贯穿品牌全过程的，在每个阶段都需要做

对于互联网产品而言，通常是在用户规模上了数量级或者产品业务有重大革新等情况下考虑的

但重新自我探索和建立一定是低频的，经常变动的品牌无法建立起用户心智

（5）、品牌的边界思考

越是性格分明还带点极端的品牌，越容易与外界划清界限，也就是说喜欢的人很喜欢、讨厌的人很讨厌

因为品牌用户心智一旦建立起来，想要更改是困难而漫长的事情，所以我们最好在初期就构思好我们的品牌边界是泾渭分明的，还是包容性强一些的

在互联网行业中，我个人更倾向于包容性强一些的品牌边界，因为互联网的特性是连接和规模化，同时行业变化太快，如今的泾渭分明三五年后可能就会导致品牌无法革新、进步而被淘汰

品牌边界是辩证和动态的，只不过在如今中国的互联网上，大部分品牌都处于用户心智模糊不清的状态，还不太用考虑品牌过于性格分明这种“幸福的烦恼”

此外，我们还可以考虑多品牌战略。在业务发展壮大之后，我们很难用同一个品牌用户心智去承载过多的业务，这时就需要多品牌战略了，将用户认知区别较大的业务放在一个产品里是不合适的

判断方法

当我们想扩张业务并考虑在同一个产品中实现时，可以重新对品牌用户心智进行思考和梳理，输出一个新的，看看这个新的品牌用户心智本身是否足够清晰，用户能否容易理解，还是说过于空洞、很难联想到具体的含义

第九章产品负责人的三个能力

第1节 商业嗅觉及推理能力

是什么

对商业机会的嗅探、把握

互联网的一个重要特性在于规模化， 我理解的商业嗅觉是一种对扩张和赢利的敏锐直觉

关于扩张，需要回答如下问题

为何我能获得更大的发展？

我们的产品核心是什么？

产品的边界在哪里？

在核心之上设计用户与营收增长的发展策略，也就是知道起点和终点（可能是模糊的终点）并逐渐明确中间路径的过程

我如何能发展壮大？

与营收业务上商业嗅觉相关的方法

在思考运作一个产品的商业营收业务时，我通常会分两部分来思考

一个是已有的、有比较明确商业价值的营收业务

一个是还未明确的、有待探索的部分（即一个现金牛业务，一个未来有潜力的业务）

广告业务例子

互联网广告市场的发展，从展示广告到效果广告，从CPM到 oCPM，发展趋势是更高效、精准地利用流量

平台的广告收入=广告单价×曝光（或点击）流量，因此要提高广告收入，我们就需要从单价和流量两方面入手

互联网广告交易和社会上的市场交易一样，是一个供需市场

想要让广告主出更高的单价购买广告，也就需要让广告主对广告效果更加满意，通常需要更多的点击流量或更高的品牌溢价

假设曝光流量维持不变，而想让点击流量更多，除了一些优化素材、吸引用户眼球的方法外，最重要的其实就是让曝光更加精准——让每个用户都能看到他更想看、更倾向于点击的广告

在广告业务上的商业嗅觉，最重要的就体现在对广告精准曝光和点击的理解与设计上

将用户注意力时间转化为商业价值（其中有一些心理学的运用）

很多商业模式的背后都有对用户注意力、时间的深刻洞察

搜索引擎的排序广告便是如此，大量用户通过搜索来获取信息，网站若在某个搜索关键词下排名靠前，就会获得更多的流量，这吸引了大量网站做关键词优化

注意点

（1）、注意力时间的价值

这个模式让不愿意付费的用户花时间，让愿意付费的用户花钱

核心在于让用户付出的时间产生价值，并且这个价值能获得花时间和花钱用户的认可

首先，我们可以通过倒推来思考价值是怎样的

例如，地位、炫耀、个性、群体认同等，这些都是亘古不变的价值点

其次，要想让用户花的时间产生这样的价值，那么用户花的时间就必须集中在大家都能看到的地方

因为如果没人看到，上面所述的这些价值点也就不存在了

最后，要让花时间产生的价值不断积累，越来越大，最终量变达成质变，勾起愿意花钱用户的心

我们需要让大量用户都在集中的地方花时间，只有这样价值才能不断积累，而不是分散

（2）、价值货币化

在设计用户花时间产生价值的策略的时候，请务必将货币化考虑进去

货币化可以大大提高用户对价值的认知，降低未来真正付费的门槛

（3）、消费场景

用货币来衡量用户投入的时间价值，最关键的是货币需要有消费场景

需要思考在产品里用户所做的高频事情中，哪些有转化为消费场景的潜力，并且用户在其上投入的时间多而集中

若用户在产品中投入的时间多而集中，这些产品中的原生用户行为一旦能转化为消费场景，其差异化特色、竞争壁垒会非常高，是其他流量变现方式所无法比拟的

（4）、二八原则

在注意力时间的商业价值成形之前，绝大部分用户是不会愿意为其付费的

在思考哪些用户会为此付费的时候，我们只需要思考整体用户中的一小部分人即可

产品一开始的注意力时间的商业变现也是从一小部分用户开始的，这是符合二八原则的——80%的用户贡献时间，20%的用户为时间价值付费并贡献80%的收入

因此我们要思考怎样能让注意力时间对20%的付费用户来说价值更大，使他们愿意投入更多的金钱

但我们也需要平衡贡献时间用户的感受，不要竭泽而渔

如果贡献金钱用户的感受太好，就会影响普通用户，那么生态平衡就会被打破，普通用户投入的时间会减少，生态所产生的价值会减少，付费用户投入的金钱自然也会减少

在注意力时间的商业价值成形之后，除了在健康的生态中让付费用户贡献更多的金钱外，我们还需要思考如何逐渐提高付费用户占比

如果在一个注意力时间的商业模式中有30%～50%的普通付费用户、5%的高付费用户，那就是比较健康的，可以持续地在普通付费用户中挖掘高付费用户，增强“自我造血”能力

第2节 业务架构及创新能力

业务架构

最关键的部分

在我们是否足够深入地了解用户、了解市场之上

什么是业务架构

产品发展到中期，业务开始变得复杂，同时关注的目标会多起来（当然仍可以归纳为一个大的产品目标）

业务架构就是梳理清楚各个业务之间驱动轮和从动轮分别是什么、如何协同、如何输入/输出、如何将各自的目标完成并且共同服务于大目标

清晰而合理的业务架构能让业务1+1大于2，而不合理的业务架构则会各自为政、无法形成合力，反而不断内耗

总体来说，包含了两大方面

目标的拆解与分析

目标之间的依赖关系是什么样的，是如何协同的，哪个目标是重中之重

各业务是如何服务各目标的，业务之间的依赖关系是什么样的，输入/输出是什么，哪个是驱动轮业务，哪个是从动轮业务，如何构建一个清晰合理的业务架构

在挖掘业务深度的阶段（通常是产品从0到1的阶段，或者是拓展新业务的阶段），产品经理不能过于依赖这些业务架构的逻辑思维，还是应该先深入业务，再运用架构思维，以达到最好的效果

创新能力

概念

更接近《定位：有史以来对美国营销影响最大的观念》一书中所谈到的概念，而非发明、创造

（1）、联想、借鉴、举一反三，善用他山之石形成自己产品的创新，这是前面所提到的产品经理的四个素质之一

（2）、让用户形成对产品新特性的认知，这接近《定位：有史以来对美国营销影响最大的观念》一书中谈到的概念

判断标准

用户是否觉得这是一个吸引人的新玩意

怎么做

（1）、这里我们需要注重的本质就是用户的认知

用户看到的、触摸到的、听到的……这些感受会影响认知

也就是说，我们要在实际场景中通过体会用户的感受去思考创新能否击中用户，而非我们自己造出来的概念

（2）、想要给用户不同的感受，就需要一些打破常规的思维方式

（3）、让用户形成新的认知，除了“脑洞”，也与产品经理本身的知识储备有关

第3节 善于沟通及领导能力

产品负责人的领导力所要达到的目标

（1）、产品负责人要规划业务发展，设定业务目标，需要团队认可目标、行动一致

因而，需要发挥领导力，让目标统一

（2）、互联网产品是很强调想法碰撞的，一个互相信任、充分交流的团队是成功的基石

因而，需要发挥领导力，让各个角色都能在大目标下充分地交流与碰撞想法

（3）、产品负责人为结果负责，光有想法不行，必须要有好的团队执行力

因而，需要发挥领导力，让团队保持一个高昂的状态，加满油全力以赴

在和团队沟通的过程中要注意的关键点

（1）、每种职能的驱动力不一样，甚至每个人的驱动力也不一样

如何找到每个人的驱动力并激励大家，是领导团队发展中的重点

有的人拥有很强的自我驱动力，有很多自己的想法，那这时就需要给他空间，在定好大的方向后，让他更多地自主发挥，他便能获得很好的激励

有的人是目标驱动的，那么需要一个远大且让人激动的事业愿景，让他追随这样的领导力

有的人是自我实现驱动的，那么需要为他勾画在产品发展的过程中他自身能获得什么

有的人是利益驱动的，那么便加大激励中的利益部分

有的人是关系驱动的，那么就要为他提供一个让他感到舒适的团队关系

（2）、一个互相信任的团队能形成合力、减少内耗

很多大团队中的小团队之间是封闭式的，他们之间的连接低效、彼此沟通少、合作很累

好的团队应该是开放式的，彼此之间能够互相倾听、互相理解

团队之间应当先建立信任关系，再拿结果

这需要团队拥有强大的同理心、同情心

每个团队、每个个体在每天的工作中都会遇到困难、痛点，都会有情绪低落、士气低下的时候

我们是否真的了解彼此的困难、理解彼此的痛点、知道彼此的需要，这对建立信任关系很重要

（3）、很少有业务的发展是一帆风顺的，团队总会遇到大的挫折和困难，而此时需要向团队传递正能量

正能量并非心灵鸡汤，而是基于产品负责人对战略方向、业务规划、竞争环境、困难和挫折应对的深刻理解，形成清晰的思路，通过强烈的事业成就动机，自然而然地发散出来的

这样的正能量会吸引同样有强烈事业成就动机的人，扛住压力，应对困难

也会传递给整个团队，恢复信心，鼓舞士气

这其中，产品负责人的演讲能力是比较重要的

如何提升我们的沟通与领导力？

除了管理与领导力课程中通常都会讲到的一些方法论——这些属于术的层面（有很多优秀的管理课程能帮我们打下良好的基础，同时多与高手交流也能学到好的方法与习惯）

道的层面会更加重要，会改变我们的认知

在沟通与领导力层面，我总结的三点是聆听、提问与赋能

（1）、聆听

信息在传递过程中会发生变化和损耗

如何做到正确的聆听

第一，我们不要粗暴地打断对方正在说的话

第二，我们可以有意识地在团队沟通、协作中锻炼复述能力

（2）、提问

与人沟通中提问比直接告诉对方答案的效果要好多，好的问题永远比好的答案重要

要养成提问的习惯，最关键的是认知问题，即我们需要深刻地认识到提问的必要性

在我们想让沟通对象理解自己的意图并且引发对方思考的时候，非常需要提出好的问题

一定注意要提开放性的问题（what、why、how），而非封闭性的问题（yes或no）

是否能提出好问题，一方面取决于我们在业务上的专业领航能力，能否思考得足够透彻，从而引导他人

另一方面取决于我们的提问态度与技巧，要换位思考，考虑对方可能需要往什么方向思考，这时才能做出有的放矢的引导

（3）、赋能

将自身作为提供能力的平台，并形成与多方连接的纽带

赋能，不仅包含了放权，而且把视角放在了如何为团队提供能力上

从三个角度思考，如何为团队提供平台化的能力

（1）、能力

也就是团队的专业能力培养、梯队建设

从产品经理这个岗位来说，大部分公司都没有建立起完善的产品经理培养制度，在能力培养上缺乏成形的经验和方法论

产品负责人需要更多地肩负起这个责任，为团队搭建完善的能力模型与成员梯队

从能力赋能上，需要考虑以下几点

清晰的能力模型和标杆能够帮助我们打造学习型组织，给团队专业能力赋能

团队能力互补与梯队建设能让整个产品团队的能力没有明显短板，彼此之间能形成高效的协同，并且突出的能力能有效传递

（2）、环境氛围

如何在压力大的结果导向的整体条件下，创造一个同样利于深度思考和创新的环境氛围，赋能团队

两个方面

一方面是产品负责人自身如何既能扛住来自业务KPI和公司高层的压力，同时也能将这些压力转化为团队的动力

产品负责人除了自身责任心强、勇于承担外，还需要适度地将压力传递给团队，形成动力

需要产品负责人对战略和KPI进行层层分解，在战术层面形成策略和目标，并且这个过程需要让团队一起参与，以共创的形式（有一些不错的工作坊可以实践）使团队在战略、战术、KPI层面进行对焦

这个过程有团队成员充分参与，而不是简单、粗暴地上传下达，因此能更顺利地将压力转化为团队的动力

另一方面是产品负责人在团队内部打造合适的环境氛围

很多产品经理都受困于大量时间消耗在沟通、项目推进等任务之中，而缺乏足够多的时间来思考、发散思维

不管是什么级别的产品经理，都应当以产品的想法和创意为主，构建对业务有重要促进作用的产品形态

沟通、项目推进等任务也需要，但它们不能体现产品经理最核心的价值，不应该本末倒置，不应该占据产品经理日常工作的重要时间

因此在团队中出现这类情况时，我们可以考虑这么解决

寻求项目经理的支持帮助、让项目组中产品经理与设计、研发、QA等人员的沟通更顺畅、让项目组中的项目管理任务能够自运行

还需要帮助大家养成深度思考的习惯

产品负责人可以直接向团队的产品经理提问自己正在思考的重要问题，让大家也思考，并安排互相交流、学习的环节

（3）、机制

机制是产品负责人应当花最多的时间思考的事情，因为它是团队赋能的底层框架

首先需要熟悉和实践赋能的一些典型表现（能力、环境氛围等）

然后在此基础上讨论机制——即螺旋式上升

赋能的机制

业务

通常我们将业务划分为战略、战术、执行三个环节

团队

在拥有多个业务板块的复杂产品组织中，我们可以围绕业务在整个产品层面建设三个团队——战略团队、战术团队、执行团队

信息

我们需要在整个产品组织内共享信息——即便是那些关键信息，我们也要比以往更多地共享

最忌讳的一点就是，产品负责人成为所有信息汇集的终点，然后由他来分发各种信息，这是极其低效的（但很遗憾，这种情况很常见）

我们应当构建网状的信息传递机制，包括同一个业务板块团队内的信息传递，不同业务板块团队之间的信息传递，战略层、战术层、执行层之间的信息传递等

能力

能力部分参照前面详细的讨论

此外，我们需要结合业务的阶段总结来帮助团队提升能力

这在业务和团队上包括了执行、战术、战略层面，产品负责人可以设计定期的业务总结机制，引导团队来进行不断的闭环、提升

氛围

赋能组织非常需要相匹配的文化氛围

与传统的以奖惩为主的管理手段相比，赋能强调的是激发团队的主观能动性，自发地创新，而非受奖金、职位驱动完成工作

因此只有团队真正参与公司业务的经营管理并且组织中提倡相应的文化，大家才有兴趣和动力挑战更高的目标——毕竟在同样的激励手段下，赋能让大家做的事情更多了

提倡与坚持的

热爱自己从事的工作并发展成兴趣

大局观

脚踏实地

心胸宽广

喜欢学习

无私分享

不提倡和禁止的

强烈的等级观念

故步自封

害怕失败

过于看重个人利益

缺乏雄心

第十章产品之路的时学时新

第1节 我们的镜子

打开自己

首先要有一个积极开放的心态

多人之镜

我们可能无法像唐太宗和魏征那样，但在我们的工作和生活中是不缺乏人镜的

辩证地看待自己

每个产品都有自己的独特之处，每个人也都有自己要走的路

人镜不会告诉我们应该往哪里走，人镜只会帮助我们看到

无论怎样，我们都需要明白一点，镜子只是帮助我们看到，我们每个人都是独特的，全听圣人之言依然过不好一生

第2节 我们的瓶颈

面对这些瓶颈时的规律

遇到瓶颈 → 观察当前现实 → 感知其他信息 → 放下纠结 → 内心的自然流现 → 接纳自己的改变 → 创造新的想法 → 形成新的行动 → 突破瓶颈

这个规律非常接近于U型理论（奥拓所写的书《U型理论：感知正在生成的未来》中有详细描述，我看完之后结合自己的思考，将我过往的经验规律具象化）

U型理论与儒学经典著作《大学》的思想几乎如出一辙：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”

瓶颈的妙处就在于它始终存在——无论我们跨越过多少个瓶颈。也就是说，它本身就是生活的一部分

从表象上来看，当我们遇到瓶颈时，也许尝试一下暂停硬冲的念头或者往后退一步，往往会有不错的效果

从本质上来说，这样的行为其实是我们探索自己内心的表现

人的天性就是会对未知感到害怕，突破瓶颈实际上是在与我们的天性做对抗，让自己从害怕失败和未知的心理中跳脱出来，放下既往的经验和认知，重新感知周围的环境并思考未来会如何

当这样的心流涌现时，我们就会有新的想法和新的行动，而突破瓶颈就成为顺其自然的事了

第3节 我们的自省

大致包含两个方面

1、对学习对象的研究思考

从入门到精通的过程

杂乱

在刚开始接触一个学习对象不久，它呈现在我们面前的状态是杂乱的

有很多的信息，彼此之间的脉络关系不清楚，不知道应该从哪里入手

逻辑思维非常强的人可以迅速地理清体系，找到入口开始学，而大部分人需要一段时间来适应，尤其是对于完全陌生的领域

有序（树状结构）

通过逐渐掌握知识，我们能系统地学习对象，进入有序的状态——通常是人类擅长的树状结构，将知识分门别类，理清主干和枝叶

焦点

从有序到焦点是境界的提升，需要浸淫其中，大量的经验积累能够帮助我们悟到一个学习对象的本质，也就是说我们在这个领域内所掌握的知识能最后汇聚成一个点，这个点代表它的本质

在互联网产品领域，我总结出来的焦点是洞察与架构，即产品经理所有需要掌握的重要能力都可以归纳为洞察与架构

混沌（网状结构）

我曾经认为焦点是最终的状态，因为运用起来的确得心应手，成长很快

但之后我隐隐感觉到，焦点是聚焦的最终形态，但它缺少了发散

在焦点状态下，我们虽然能将诸多知识通过对本质的认知而汇聚在一起，但难以发现、捕捉新的可能性

从焦点到混沌则又提升了一个境界，而且这次提升比之前的所有提升加起来还多

初看起来，杂乱和混沌比较像，没有明显的秩序感；但混沌之中充满了连接，孕育着创新

在混沌状态下，除了对知识的脉络了然于心，能够用本质去理解诸多的知识外，还能够保持非常开放的心态，连接更多乃至无穷尽的知，产生新的理解和感悟

2、对学习成长本身的思考

向外界的一部分学习

这是最常见的状态，有明确的学习方向和目标，然后向外界寻找合适的部分来学习

向外界的全部学习

工作中时常遇到同事们问，感觉自己最近成长得有些慢、有些迷茫，不知道进步的方向在哪里，应该怎么办

通常会用一个信息输入的模型来跟大家分享关于扩大学习范围的思考

我们学会一个东西的过程可以抽象为学、思、习的闭环 ——接收到信息，经过自己的思考处理，实践产生结果并总结，之后循环往复

自省（由内而发的学习）

如果能依靠自己的内心流现而非外界输入来驱动自己的学习成长，这无疑是让人怡然自得而终身学习的状态，而不是被迫的

自省状态的前提条件是通透的自知之明，如果没有自知之明，即便我们进行自省，也会省不出什么来，那样只是形式主义

有意识地做

曾子讲“吾日三省吾身”，希望世人（其实是当时的知识分子）能主动地、有意识地修身养性

自知之明和自省并非一日之功或者天生具备（可能极少数的人会天生具备），因此唯一的路就是后天不断地刻意练习

方法和工具

在接触U型理论之前，我一直用操作系统+CPU+信息获取的模型来比喻人的成长模式

我们的思维方式就像操作系统，在此基础上可以搭建出各式各样的应用（能力和方法），通过调取CPU计算资源（人的脑力）来解决各种各样的复杂问题，信息获取得越多，计算资源开发得越多，能解决的问题就越复杂，从而人的脑力得到了充分的锻炼和释放，也会沉淀和学习到更多的思维方式

U型理论，这是一个能够帮助我们更好地了解自身的工具——自省的前提

愉悦的状态

在经历过U 型理论的熏陶，对自身的认知加深之后，我体验到自己更通透、自省更通畅的愉悦感

总结

终身成长是每个人都可以追求并达到的

终身成长有适合普通人习得的方法，即便我不知道方法的全貌，但以自己浅薄的水平也能总结一二，窥见一斑。只要我们持续探索，一定能达成