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首席执行官

2019-11-25 13:50:14   2  举报

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拉姆查兰《领导梯队》姊妹篇《业绩梯队》，HR必读

HR必读，领导梯队/业绩梯队

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大纲/内容

管理业绩

规划

要实现的

制定规划的维度或规划指南；

及时对规划座最后批准（即批准规划方案，同意执行）。

促进达成的

以首席执行官的名义要求提交规划方案；

规划组织结构；

制定规划方案，即战略、运营规划、战术规划。

企业组织建设

要负责定义企业的整体组织架构

确保组织机构与企业的发展战略要求相一致，并最有利于企业发展战略的实现。

业绩梯队的效力

要实现的

建立企业组织结构，通过该结构实现企业的发展战略

为企业建立业绩梯队，确保所有的工作能够在不同层级之间进行合理的分配；

提出运营流程的要求，制定严格的流程执行纪律；

制定员工调配的标准，做出有效的员工调配决策；

对企业内不同的层级实现合理的权利分配。

促进达成的

制定企业决策；

在企业各个层级之间建立合理的联系；

实施相应措施，加强流程执行纪律；

各项决策都由合适的层级制定；

决定哪些人应当留用，哪些人可以淘汰。

控制机制与免疫系统

要实现的

建立明确的、带有评价标准的企业发展方向；

为企业建立“免疫系统”；

对所有事情定期回顾；

经常对直接下级及其他合适的员工反馈意见。

促进达成的

对所有事情进行审计；

实现与企业各个层级间坦白而又频繁的意见反馈；

努力营造实现业绩的工作氛围；

业绩信息的自由流动；

在恰当的时候，对企业发展战略进行调整。

关系业绩

要实现的

在企业内部建立信任和信心；

建立广泛的外部关系基础；

获取董事会对企业的信心和支持。

促进达成的

争取外部世界接受企业；

能够获得相关信息或其他资源；

为企业内部各种关系的发展营造积极的环境。

创新业绩

要实现的

清晰的企业创新期望；

制定创新的衡量标准；

在企业内建立支持创新的氛围；

建立创新奖励和认可机制。

促进发展的

动员所有员工参与创新；

使员工都愿意尝试去创新；

实行本地管理和应用。

业务业绩

企业收入、每股平均收益、企业利润

要实现的

设定具有挑战性的、可实现的企业收入目标；

建立一支能够支持企业决策的团队；

制定能够准确获取信息的数据处理流程；

制定能够使企业盈利和持续发展的战略、运营计划和预算；

与重要的合作方建立关系。

促进达成

对企业收入目标、每股平均收益目标和盈利目标进行坦诚的沟通；

建立良好的企业氛围，使每个人能够充分发挥个人优势，创造最好的业绩；

对企业盈利需求的长期和短期理解

客户

要实现的

促进达成

向客户提供清晰的企业未来发展信息，并能够确保客户理解；

客户愿意接受企业所交付的产品和提供的服务。

品牌业绩

要实现的

明确定义企业品牌的标准

促进达成的

获取足够的资源，实现企业品牌的承诺；

确保所有员工都了解企业的品牌要求使什么；

营造有序的工作环境，帮助实现企业品牌的打造。

投资业绩

要实现的

做出能够实现企业愿景和促进战略目标实现的投资决定。

徐进达成的

定义企业未来发展的理想状态；

做出对企业未来发展的承诺。

领导业绩

方向：企业战略框架

要实现的

定义企业发展愿景、使命和企业价值观（新制定或者更新原有的）；

建立足够清晰的企业战略框架，避免混乱的局面。

促进达成的

对每一位员工付出的努力进行正确的引导；

制定企业投资组合战略和业务发展战略；

使每位员工在工作中都有明确的方向感和目的感。

敬业度

要实现的

能够清楚的说明企业的发展方向和理由；

在环境允许的情况下，为企业重新制定发展方向。

促进达成的

争取企业所有员工理解并接受企业的发展方向；

坚定企业的发展方向是正确的，并为此付出努力；

每位员工都有一个共同的工作大方向；

将工作的焦点集中在重要的工作上；

实现信息和想法的自由流通；

通过各种方式和那些很少见面的员工沟通，增加他们的敬业程度。

促成

要实现的

提供为获取资源和提高技能所需要的资金；

了解企业所面临的挑战。

促进达成的

获取实现业务方向所需的资源；

坚定企业的发展方向；

拥有实现企业发展方向所需的能力；

确保在追求企业的发展方向上获得成功。

高级人才

照顾好被认为“企业财产”的员工，包括每位负责为企业赚取利润的人以及这些人所在职位的继承者；

参与企业关键职位人员的任命、在职者的发展培训、继任者的培养、人员的重新配置、工作职位的变动以及职业发展的讨论；

建立一支立足于企业长远发展、基业长存的人力队伍、尤其是领导队伍。

谋基业长青之道

业绩梯队--首席执行官

首席执行官决不能做什么

给出问题的所有答案；

使企业员工产生多度依赖心理。即使遇到一些合理的挑战，也不会再为解决这些我问题而去做必要的研究。

掌握所有的权力；

有意识的将具体的权力下放，或者经过深思熟虑对较低层级的重要人物进行授权。

做决定时感情用事。

分析企业内什么可行、什么不可行，准备好丢弃那些曾经重要但现在不可行的举措，以及平衡所有股东的利益，而不是由于激情过渡而带来种种不平衡。

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