首席执行官
2019-11-25 13:50:14 2 举报
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拉姆查兰《领导梯队》姊妹篇《业绩梯队》,HR必读
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大纲/内容
管理业绩
规划
要实现的
制定规划的维度或规划指南;
及时对规划座最后批准(即批准规划方案,同意执行)。
促进达成的
以首席执行官的名义要求提交规划方案;
规划组织结构;
制定规划方案,即战略、运营规划、战术规划。
企业组织建设
要负责定义企业的整体组织架构
确保组织机构与企业的发展战略要求相一致,并最有利于企业发展战略的实现。
业绩梯队的效力
要实现的
建立企业组织结构,通过该结构实现企业的发展战略
为企业建立业绩梯队,确保所有的工作能够在不同层级之间进行合理的分配;
提出运营流程的要求,制定严格的流程执行纪律;
制定员工调配的标准,做出有效的员工调配决策;
对企业内不同的层级实现合理的权利分配。
促进达成的
制定企业决策;
在企业各个层级之间建立合理的联系;
实施相应措施,加强流程执行纪律;
各项决策都由合适的层级制定;
决定哪些人应当留用,哪些人可以淘汰。
控制机制与免疫系统
要实现的
建立明确的、带有评价标准的企业发展方向;
为企业建立“免疫系统”;
对所有事情定期回顾;
经常对直接下级及其他合适的员工反馈意见。
促进达成的
对所有事情进行审计;
实现与企业各个层级间坦白而又频繁的意见反馈;
努力营造实现业绩的工作氛围;
业绩信息的自由流动;
在恰当的时候,对企业发展战略进行调整。
关系业绩
要实现的
在企业内部建立信任和信心;
建立广泛的外部关系基础;
获取董事会对企业的信心和支持。
促进达成的
争取外部世界接受企业;
能够获得相关信息或其他资源;
为企业内部各种关系的发展营造积极的环境。
创新业绩
要实现的
清晰的企业创新期望;
制定创新的衡量标准;
在企业内建立支持创新的氛围;
建立创新奖励和认可机制。
促进发展的
动员所有员工参与创新;
使员工都愿意尝试去创新;
实行本地管理和应用。
业务业绩
企业收入、每股平均收益、企业利润
要实现的
设定具有挑战性的、可实现的企业收入目标;
建立一支能够支持企业决策的团队;
制定能够准确获取信息的数据处理流程;
制定能够使企业盈利和持续发展的战略、运营计划和预算;
与重要的合作方建立关系。
促进达成
对企业收入目标、每股平均收益目标和盈利目标进行坦诚的沟通;
建立良好的企业氛围,使每个人能够充分发挥个人优势,创造最好的业绩;
对企业盈利需求的长期和短期理解
客户
要实现的
促进达成
向客户提供清晰的企业未来发展信息,并能够确保客户理解;
客户愿意接受企业所交付的产品和提供的服务。
品牌业绩
要实现的
明确定义企业品牌的标准
促进达成的
获取足够的资源,实现企业品牌的承诺;
确保所有员工都了解企业的品牌要求使什么;
营造有序的工作环境,帮助实现企业品牌的打造。
投资业绩
要实现的
做出能够实现企业愿景和促进战略目标实现的投资决定。
徐进达成的
定义企业未来发展的理想状态;
做出对企业未来发展的承诺。
领导业绩
方向:企业战略框架
要实现的
定义企业发展愿景、使命和企业价值观(新制定或者更新原有的);
建立足够清晰的企业战略框架,避免混乱的局面。
促进达成的
对每一位员工付出的努力进行正确的引导;
制定企业投资组合战略和业务发展战略;
使每位员工在工作中都有明确的方向感和目的感。
敬业度
要实现的
能够清楚的说明企业的发展方向和理由;
在环境允许的情况下,为企业重新制定发展方向。
促进达成的
争取企业所有员工理解并接受企业的发展方向;
坚定企业的发展方向是正确的,并为此付出努力;
每位员工都有一个共同的工作大方向;
将工作的焦点集中在重要的工作上;
实现信息和想法的自由流通;
通过各种方式和那些很少见面的员工沟通,增加他们的敬业程度。
促成
要实现的
提供为获取资源和提高技能所需要的资金;
了解企业所面临的挑战。
促进达成的
获取实现业务方向所需的资源;
坚定企业的发展方向;
拥有实现企业发展方向所需的能力;
确保在追求企业的发展方向上获得成功。
高级人才
照顾好被认为“企业财产”的员工,包括每位负责为企业赚取利润的人以及这些人所在职位的继承者;
参与企业关键职位人员的任命、在职者的发展培训、继任者的培养、人员的重新配置、工作职位的变动以及职业发展的讨论;
建立一支立足于企业长远发展、基业长存的人力队伍、尤其是领导队伍。
谋基业长青之道
业绩梯队--首席执行官
首席执行官决不能做什么
给出问题的所有答案;
使企业员工产生多度依赖心理。即使遇到一些合理的挑战,也不会再为解决这些我问题而去做必要的研究。
掌握所有的权力;
有意识的将具体的权力下放,或者经过深思熟虑对较低层级的重要人物进行授权。
做决定时感情用事。
分析企业内什么可行、什么不可行,准备好丢弃那些曾经重要但现在不可行的举措,以及平衡所有股东的利益,而不是由于激情过渡而带来种种不平衡。
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