新员工的高薪酬采取体系内<br>正常定薪+特殊津贴的方式<br>
比如招聘某位技术专家，一部分薪酬纳入<br>正常的薪酬体系范围内，另一部分薪酬以<br>“专家津贴”“证书补贴”“特殊人才津贴”<br>等名头进行支付，只要该名头符合付薪逻辑<br>同时又是老员工不具备的。<br>
新进员工的能力和绩效显性挂钩
明确新员工的考核指标，任务，这样能够<br>直观量化其工作业绩，不仅对新进员工有<br>一定约束作用，也是给老员工的“交代”。<br>
新老隔离
成立一个新部门，单独制定薪酬激励体系；在内部沟通与管理时，可以从<br>工作职责/分工角度，向老员工解释新部门的能力/优势与前景，强调新业务<br>对于企业发展的牵引力，避免新老之争。<br>
梯队培养
在企业内构建人才梯队与培养机制，逐步引入“老带新”，<br>每年定期引入一定比例的基层储备员工，若出现人员流失，<br>可从储备员工中选拔，减少核心人才从外部招聘的比例。<br>
长期动态调整
有意识地减慢甚至冻结同等绩效的新员工的加薪频率，同时加快加大<br>同等绩效老员工的加薪节奏，实现以“时间换空间”，最终不管是老<br>员工还是新员工，只要能力够强，业绩够优秀，自然可以匹配更高的<br>薪酬，老员工也可以上调，但如果能力不够，业绩表现不佳，新员工<br>也应该调降或者放弃。<br>
定期人才盘点，市场薪酬调查，<br>主动优化和调整老员工薪酬<br>
防止“劣币驱逐良币”现象发生，以免引起优秀<br>人才的流失，导致企业陷入困境。<br>
企业在付薪中应把握并让员工相信这样一条原则：<br><ul><li><b style="font-size: inherit;"><font color="#f15a23">从长远来看，企业一定是基于能力和价值付薪。价值决定价格；</font></b><br></li><li><b style="font-size: inherit;"><font color="#f15a23">可能有时价格会偏离价值，但最终还是会回归价值。</font></b><br></li></ul><br>
工资的不平衡会导致内部的<br>不公平，老员工不满，离职<br>率增高，企业优秀人才难以<br>保留，企业薪酬成本会提升。<br>最终，企业会陷入“人难留"<br>"人难招”“人更难留”的恶<br>性循环。<br>
