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三支柱转型

2020-03-07 16:10:49   48  举报

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AI智能生成

HR三支柱转型

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作者其他创作

大纲/内容

变革

分工与协作

现有分工

水平分工

HR与直线经理

不同HR模块

垂直分工

操作管理中心

政策监控中心

顾问服务中心

问题

HRM与现场业务需求脱节

人事成本较高

不利于人力资源管控

三支柱分工

HRBP提供业务需要的人力资源支持：按业务单元分工

HRSSC提供服务平台：按地域分工

HRCOE发挥专业才华：按职能模块分工

价值与挑战

价值

HRM从专业导向到业务导向

从事务性HR到战略型HR

挑战

平衡公司管控目标和个性需求的关系

HRBP角色定位不清晰和能力缺陷

三支柱间的有效分工和配合

HRBP

角色定位

HR三类工作

事务性工作

策略性工作

战略性工作

角色

战略伙伴

HR日历管理者

变革推动者

关系管理者

关键活动

帮助实现业绩目标

打造业务团队软实力

洞察员工个性需求

变化

从模块管理到通盘介入

从提供服务到提供咨询

从各自为政到相互渗透

从关注HR产出到专注业务绩效

类型

业务型HRBP

文化型HRBP

角色实现三部曲

明确HRBP面临的业务需求

内容

绩效需求

行为需求

工作环境需求和能力需求

方法

走进业务部门，与业务现场建立联系，了解并理解业务

被动接受与重构需求，识别合作机会

主动识别合作机会

转换成可执行的HR方案

IBM业务领先模型（BLM）

组织能力“杨三角”

鱼骨图法

GAPS

沟通、信任、赢得支持

实施战略性合作项目

确定真正客户，找到关键人

建立可靠性和信任

关键要素

知识要求

业务知识

专业知识

核心能力

专业能力

商业敏感性

咨询诊断能力

人际连接力

配置及汇报关系

架构

基于服务对象

业务型HRBP

职能型HRBP

等级设置

初级/主管级（小BP）

中级/经理级（中BP）

高级/总监级（大BP）

汇报

派驻型或"HR代表型"

直接汇报给人力资源部负责人

隶属型或"事业部型"

直接汇报给业务部门负责人

培养实践

培养方式

业务知识及HR知识的常规培训

轮岗

参与业务部门和HR部门的项目，定期分享和交流

考核

结果指标

关键任务指标

客户指标

SSC

功能定位

定位

服务方式：high-touch到high-tech

服务质量：个性和随意化到标准和规范化

部门定位：管理者到服务和支持者

价值

集中服务，降低人力资源运营成本

实现HR服务专业化、标准化和统一化，改善服务质量，提高效率

流程的标准化好统一化，有利于公司对HR的风险管控和总部管控

三大基础

有足够数量的组织形成规模效应

建立一个公司背景下的共享服务愿景

IT的支持

内容设计

服务范围的确定标准和地域分级

分层服务

第0层-网络自助服务

第1层-呼叫中心/服务代表

第2层-SSC专员

第3层 SSC专家

第4层-HRBP

服务流程再设计

让业务处理变成流线型

组织设计

布局与选址

布局需综合考虑集团规模、业务形态和产业分布

4维度16要素选址标准

内部结构

员工呼叫中心

HR流程事务处理中心

流程结构：根据HR流程划分模块（最常见）

业务单元结构：按业务单元不同划分模块

区域单元结构：通过区域划分模块

运营管理中心

人员配置、培训与考核

人员构成

企业高层管理者

各个业务单元管理者

SSC经理候选人

人力资源专家

上岗培训

文化理念培训

专业知识培训

行为规范培训

考核

平衡计分卡

COE

角色职能与实现

角色

设计者

技术专家

管控者

知识传递者

如何发挥专家角色

明确角色要求，实现人与角色的匹配

与业务挑战对齐

专注于解决方案交付

确定发起者和可能的参与者

与BP和SSC保持密切联系

加强与公司其他部门沟通

能力要求和提升计划

能力要求

专业核心能力

咨询能力

提升计划

定制计划

与培训负责人沟通交流

绩效管理

培训

工作中提升能力

配置与考核

程序性指标

运营性指标

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HR三支柱系统设计

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