战略分析思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

宏观环境分析   （PEST）

政治和法律因素

法律环境分析

法律环境的影响：一些政治因素对企业行为有直接的影响，但一般来说，政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。 法律法规存在的四大目的： 1.保护企业，反对不正当竞争。 2.保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。 3.保护公众权益免受不合理企业行为的损害。 4.保护消费者，这包括许多涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。

经济因素

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接、更具体。

社会和文化因素

技术因素

技术环境对战略所产生的影响： 1.技术进步可创造竞争优势。例如，Intel基于摩尔定律不断创新CPU产品。（企业） 2.新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。例如，晶体管技术的出现使得计算机的市场需求增加。 3.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。例如，数码相机的出现使得传统相机逐渐退出。 4.技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如，大数据可以更好地分析客户需求。 5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长的问题。例如，电动汽车特斯拉的出现。

产业环境分析

产品生命周期

导入期特征 产品：设计新颖，质量有待提升（尤其可靠性），前途未卜，产品各方面都在不断变化 用户：数量少，收入高 竞争对手：很少 市场规模：销量小，产能过剩 产品价格：弹性小，价格高 生产成本：高 营销费用：说服购买，成本高，广告费用高 产品利润：较低 战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊” 战略路径：投资研发，提升质量 经营风险：非常高，存在很大不确定性

成长期特征 产品：各厂家产品技术和性能差异大 用户：能接受参差不齐的质量，对质量要求不高 竞争对手：竞争者激增，开始争夺资源 销量：节节攀升（标志） 市场规模：产能不足，向大批量生产转换，建立大宗分销渠道 产品价格：最高 生产成本：下降 营销费用：广告费用较高，单位销售收入分担广告费下降 产品利润：最高 战略目标：争取最大市场份额，坚持到成熟期的到来 战略路径：市场营销，改变价格形象和质量形象 经营风险：有所降低，产品不确定性下降，市场不确定性增加

成熟期特征 产品：逐步标准化，差异小，技术与质量改进缓慢 用户：新客户减少，依赖老用户重复购买 竞争对手：挑衅性的价格竞争，数量稳中有降（标志） 市场规模：巨大，比较稳定，但基本饱和，局部产能过剩 产品价格：开始下降 生产成本：下降 产品利润：毛利与净利均下降，利润空间适中 战略目标：巩固市场份额，提高投资报酬率 战略路径：提高效率，降低成本 经营风险：中等水平，各经营指标比较稳定，风险主要在于不知稳定的销售额可以持续多长时间

衰退期特征 产品：差别小，价格差异也小，质量可能会出现问题 用户：对性价比要求很高 竞争对手：有些竞争者先于产品退出市场 市场规模：产能严重过剩 产品价格：很低 生产成本：下降 产品利润：毛利很低，多数企业退出后价格才有望上扬 战略目标：防御获取最后的现金流 战略路径：控制成本，以求维持正的现金流量 经营风险：进一步降低，悬念是什么时候产品完全退出市场

口诀：两三战利（例）

对产品生命周期理论的批评 产品创新与产品定位：公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。例如，在加多宝公司重新定位了王老吉的顾客群是“怕上火的人”之后，实现了爆发式增长。 竞争属性：与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。例如，汽车产业在进入成长期后一直较为集中，现在也仍然较为集中；但手机市场则随着技术门槛的降低由集中变得越来越分散。

产业五种竞争力 (波特五力模型)

记忆技巧：买卖警（竞）惕（替）钱（潜）

潜在进入者的进入威胁

结构性障碍

记忆技巧：市场关键（是）规模

规模经济

（1）是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。 （2）当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。

学习曲线

概念辨析：当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。

规模经济VS学习曲线 （1）学习曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。 （2）规模经济使得经济活动在处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；学习经济是由于积累经验而导致的单位成本的减少。 （3）即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的。这在诸如铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生。 （4）在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。

转换成本

概念辨析：是指由于用户转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。购买新的辅助设备，重新培训员工，甚至是结束原有购买关系所引起的精神损失，这些都会导致转换成本的产生。

现有企业的市场优势 （1）现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上，这是产品差异化的结果。 （2）产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。 （3）现有企业的优势还表现在政府政策上。

行为性障碍

限制进入定价： 往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比在一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。 进入对方领域： 进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来的风险。

替代品的替代威胁

直接产品替代： 某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安文字处理机。波特关于产业的定义中的替代品，是指直接替代品。 间接产品替代： 由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。

供应者、购买者 讨价还价的能力

记忆技巧：劳动力集中信息纵向（比较）差异，可以想象为，侦查案件的时候，雇佣很多劳动力把信息集中起来，纵向（从时间维度）比较信息之间的差异以发现破案的线索。

产业内现有 企业的竞争

产业内现有企业的竞争主要为争夺市场占有率 记忆技巧：（综艺节目）过剩，（想要从）众多同质（的节目中挑出喜欢看的存在巨大的）障碍，（进展）缓慢。

对付五种竞争力的战略

局限性

1.该分析模型基本上是静态的。 2.该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。 5.该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。 6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

互动互补作用力 与产业发展

交叉补贴销售

捆绑式经营

成功关键因素分析

竞争环境分析

竞争对手分析

未来目标

竞争对手目标 分析的作用

假设

波特的两条 判断和检验

竞争对手的 现行战略

竞争对手 的能力

1.对竞争对手能力实事求是地评估是竞争对手分析中的最后步骤。 2.竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度，而其优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。 3.主要内容：核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力。 4.记忆技巧：合（核）成就（久）是（适）快。

战略群组

产业内 战略群组 的划分依据

分析的意义

有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。具体如下： 有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。 有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

国家竞争优势分析   （钻石模型）

生产要素

（1）初级生产要素重要性越来越低（对其需求在减少），但对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的。 （2）高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性，需要先在人力和资本上大量和持续地投资来获得。 （3）高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。 生产要素划分的另一维度：可以划分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。拥有专业生产要素的企业会产生更加精致的竞争优势。

重要观点： （1）一个国家必须发展高级生产要素和专业生产要素，才能建立起强大而又持久的产业优势，这两类生产要素的可获得性与精致程度决定了竞争优势的质量。 （2）在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置（资源诅咒）；人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一种刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。（置之死地而后生，想想二战后日本的崛起） （3）一个国家的竞争优势可以在不利的生产要素中形成。

需求条件

（1）国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在于企业可以及时发现国内市场的客户需求（我国手机的美颜功能），这是国外竞争对手无法企及的。因此，波特认为全球性竞争并未减少国内市场的重要性。 （2）本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。这有助于激发出该国企业的竞争优势。 （3）需要关注的另一重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势，因为先进的产品需要前卫的需求来支持。

相关与 支持性产业

（1）对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。（想想浙江的产业集群经济） （2）本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环。因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。 （3）有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。 （4）即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的。

企业战略 企业结构 同业竞争

（1）推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。（思考：海尔为何要实施国际化战略？） （2）创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。（日本汽车产业的竞争力来自于丰田、本田、日产等众多豪强的厮杀。） （3）在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。

企业资源与能力分析

企业资源分析

有形资源

无形资源

人力资源

判断标准

不可 模仿性

企业能力分析

企业核心能力

核心能力的辨别三个关键性测试： （1）它对顾客是否有价值？ （2）它与企业竞争对手相比是否有优势？ （3）它是否很难被模仿或复制？

核心能力 辨别方法

核心能力 的评价

基准分析 记忆技巧：乘（程）客争内衣（一）

内部基准 企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。例如，盒马鲜生有的门店经营绩效非常好，其他门店就可以以其为基准进行学习。

竞争性基准 直接以竞争对手为基准进行比较。这往往比较困难，因为商业敏感信息难以获取。

过程或活动基准 以具有类似核心经营内容的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。如美孚石油公司曾经向丽嘉酒店学习其卓越的服务管理。

一般基准 以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。例如，我国春秋航空与美国西南航空均向顾客提供航空业务，但服务的市场存在区隔，春秋航空就可以向成本控制较好的西南航空企业学习。

过程或活动基准VS一般基准

顾客基准 以顾客的预期为基准进行比较。往往通过顾客调研（消费行为、满意度、潜在需求等）来获知顾客需求信息，并设定相应标准

企业核心能力与成功关键因素

企业核心能力与成功关键因素的比较

价值链分析

定义：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。（波特） 要点： • 价值链是创造价值的过程。 • 价值链模型是分析公司资源与能力的理论框架。 • 价值链分析把企业活动进行分解，通过考虑这些单个活动本身及其相互关系来确定企业的竞争优势。

基本活动

又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。 记忆技巧：两个后勤一生（生产经营）一世（市场销售）为您服务

内部后勤：又称进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动。如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。 生产经营：是指将投入转化为最终产品的活动。如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。 外部后勤：又称出货物流，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动。如最终产品的入库、接受订单、送货等。 市场销售：是指促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。 服务：是指与保持和提高产品价值有关的活动。如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。

支持活动

又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。 记忆技巧：人才（采）济（技）济（基）

采购管理： 这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买和管理。例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。 人力资源管理： 是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业中每项基本活动和支持活动以及整个价值链。人力资源管理在调动职工生产经营的积极性上起着重要的作用，影响着企业的竞争实力。 技术开发： 是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。因此，企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术。这些技术开发活动不仅仅与企业最终产品直接相关，而且支持着企业全部的活动，成为判断企业竞争实力的一个重要因素。 基础设施： 是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等。企业高层管理人员往往能在这些方面发挥重要的作用，因此高层管理人员也被视作基础设施的一部分。企业的基础设施与其他支持活动有所不同，它一般是用来支撑整个价值链的运行，即所有其他的价值创造活动都通过基础设施进行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础设施。

价值链确定

• 为了在一个特定产业进行竞争并判定企业竞争优势，有必要确定企业的价值链。即从价值链分析入手，将各种不同的价值活动在一个特定的企业中得到确认。 • 价值链中的每一项活动都能进一步分解为一些相互分离的活动。 企业价值活动分解时的原则： • 具有不同的经济性； • 对产品差异化产生很大的潜在影响； • 在成本中所占比例很大或所占比例在上升。

企业资源能力 的价值链分析

价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。（点→线→链）

企业资源能力的价值链分析要明确的要点： • 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动，例如：丰田的生产经营活动。（点） • 明确价值链内各种活动之间的联系。（线）例如：小米手机的研发与营销有紧密的联系。 • 明确价值系统内各项价值活动之间的联系，例如：宝洁和沃尔玛的合作。（链）

业务组合分析

波士顿矩阵

决定产品结构的基本因素

市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：

基本原理

（1）纵轴表示市场增长率，它是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。 （2）这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。 （3）通常用10%作为增长率高、低的界限。 （4）横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比。 （5）这一市场占有率反映企业在市场上的竞争地位。 （6）相对市场占有率的分界线为1.0，划分为高、低两个区域。 （7）横轴之所以为相对市场占有率，是考虑到企业不同产品所在产业的集中度差异，绝对市场占有率不能够准确反映企业在所处产业中实际的竞争地位。

波士顿矩阵：明星业务

波士顿矩阵：问题业务

波士顿矩阵：现金牛业务

波士顿矩阵：瘦狗业务

运用

启示

• 波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。 • 波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。 • 波士顿矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金。 • 每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。 • 利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析方法。 波士顿矩阵的局限 • 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。 • 波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标的划分都只有两个位级，划分过粗。 • 波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正相关的。但在有些情况下这种假设是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。 • 波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员的创造力。 • 波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。

通用矩阵

注释

• 产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圆圈中的扇形部分（画线部分）表示某项业务的市场占有率。 • 影响产业吸引力的因素包括产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。 • 影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。 • 总结：左上“妹妹你大胆地向前走”，对角“慢慢”，右下“冷酷到底”

局限

SWOT分析

基本原理

1.SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 2.企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的。 3.判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准： 一是单项的优势和劣势，二是综合的优势和劣势。

应用

SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且建立公司未来的资源。