CPA 注册会计师 战略管理
2026-05-25 11:15:59 0 举报AI智能生成
最新26版CPA 注册会计师 战略管理与公司治理思维导图，整体框架脉络，全面详细，2万字
CPA
战略；管理；框架
注册会计师
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大纲/内容
一、战略概述
1、战略管理基本概念
1.1与战略相关概念
使命与目标
使命
目的
宗旨
公司目前及未来所经营业务的范围，主要包括公司的产品、服务、市场、客户等
经营哲学
目标
目标分类
财务目标与战略目标
短期目标与长期目标
战略
传统波特观点
静、理性产物，既关注终点也关注途径
现代明茨伯格观点
动、只关注途径
综合汤姆森观点
动静结合
1.2公司战略层次<br>
总体战略(公司层战略)
选择可以竞争的经营领域
业务单位战略（竞争战略）
在各自的经营领域竞争
职能战略
提高组织效率、协同作用
2、公司战略管理
2.1战略管理的内涵及特征<br>
内涵
特征
综合性
高层性
动态性
2.2战略管理过程<br>
战略分析
战略选择
战略实施
2.3创新与创新战略管理（变）
创新的定义与基本理论
创新的定义
创新的基本理论
约瑟夫·熊彼特
引入新产品
采用新工艺
开辟新市场
获得新的供应来源
实现新的组织形式
创新类型体系
按创新内容与对象划分
产品创新
定位创新
流程创新
范式创新
按创新新颖程度划分
渐进式创新
突破式创新
颠覆式创新
按创新系统层面划分
组件创新
架构创新
按创新导向与目的划分
商业创新
盈利增长、市场份额
社会创新
解决社会问题、公共利益
服务创新
客户体验、服务流程
商业模式创新
价值创造、传递
创新战略的制定与执行
创新战略与公司战略的关系
创新战略的分析方法与工具
标杆分析
比照最好改进
能力地图
企业知识与资源
创新地图
用户需求与痛点
技术路线图
技术演进与未来
创新战略模式
创新生命周期
流变
过渡
成熟
领先者与跟随者战略
技术领先战略
全领域有核心技术优势
市场细分战略
特定细分市场技术领先
技术跟随战略
模仿技术领先者
技术合理化战略
复制改进，低成本开拓市场
构建创新型组织
8个要素
共同使命、领导力与创新意愿
适应性组织架构
关键个体
全员参与创新
高效团队合作
创造性的氛围
跨越边界
鼓励创新的文化
创新管理过程
搜索选择实施获取
搜索阶段
发现创新机遇
捕捉外部信号、制定创新规划
选择阶段
确定创新方向和理由
外部分析：可以把握的技术和市场机会信号
内部分析：评估现有知识、能力匹配度
内外结合：如何用创新提升绩效
实施阶段
实施路径
产出和巩固
获取阶段
如何获得价值
获得更多收益、专利保护、引领方向
创新流程模型
阶段-门模型
切断、设置决策门、评估阶段性结果
3M创新漏斗模型
涂鸦式创新→设计式创新→引领式创新
集成产品开发流程（IPD）
摒弃纯技术路线
将产品开发作为投资管理
强调企业内外部沟通与协作
创新绩效评价与衡量
投入指标
研发投入
过程指标
开发周期、各阶段通过率
产出指标
新产品数量、专利申请与授权数量
影响指标
市场份额、利润率的提升幅度
战略管理中的权利与利益相关者
企业主要的利益相关者
内部
外部
利益相关者的利益矛盾与均衡
投资者与经理人矛盾
鲍莫尔销售最大化模型
马里斯增长模型
威廉姆森管理权限模型
企业与员工
列昂惕夫模型
企业利益与社会效益
保证企业利益相关者的基本利益要求
保护自然环境
赞助和支持社会公益事业
权力与战略过程
权力与职权概念辨析
利益相关者权力来源
对资源的控制
在管理层次中的地位
个人素质和影响
专家权
榜样权
参与或影响战略决策
利益相关者集中或联合程度
战略决策与实施过程中的权力运用
对抗：坚定不合作
和解：单方让步
协作：寻求最优解
折中：双方让步，可采用积极或消极方式达成
规避：躲起来
二、战略分析<br>
1、企业外部环境分析<br>
1.1宏观环境分析（pest模型）
政治和法律环境
经济环境
社会和文化环境
技术环境
1.2产业环境分析
产品生命周期
基本原理
各阶段主要特征
导入期
成长期
成熟期
衰退期
模型局限性
分不清、有特例、易臆想、差异大
产业五种竞争力
潜在进入者的进入威胁
结构性障碍
波特七分法
贝恩三分法
规模经济
现有企业对关键资源的控制
资金、专利、分销渠道、学习曲线等
市场优势
品牌
政府政策
行为性障碍
限制进入定价
进入对方领域
替代品的替代威胁
供应者讨价还价能力
购买者讨价还价能力
产业内现有企业竞争
影响竞争强度的因素
成功关键（KSF）因素分析
概念
不同产业的成功关键因素
不同周期的成功关键因素
市场方面
生产经营方面
财务方面
人力资源方面
研究开发方面
不同职能领域的成功关键因素
1.3市场环境分析（新）
市场集中度
衡量指标
相对集中度
绝对集中度
指标对比优缺点
影响市场集中度因素
市场结构
分类
完全竞争
垄断竞争
寡头垄断
完全垄断
1.4竞争环境分析
竞争对手分析-单个对手
竞争对手的假设
竞争对手的公开言论，领导层和销售队伍的宣称或其他暗示
在产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、分销渠道等方面的坚持
竞争对手根深蒂固的价值观和观察、分析事物方法
竞争对手对产品的未来需求和产业发展趋势的看法
竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法
竞争对手的未来目标
竞争对手的财务目标
竞争对手对风险的态度
竞争对手的价值观
竞争对手组织结构
竞争对手的会计系统、控制与激励系统
竞争对手领导阶层的情况
对竞争对手行为的各种政府或社会限制
竞争对手母公司的总体目标和经营现状
母公司对子公司及其业务的态度
母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法
竞争对手的现行战略
竞争对手的能力
核心能力
成长能力
快速反应能力
自由现金储备、留存借贷能力、定型但尚未退出的新品
适应变化能力
持久力
现金储备、长远的财务目标、管理人员的协调统一
产业内的战略群组-分析一组对手
战略群组分析（4条）
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
有助于了解战略群组间的竞争状况，主动的发型远处和近处的竞争者，也能很好的了解某一群组与其他群组间的不同
有助于了解各战略群组之间的移动障碍
利用战略群组还可以预测市场变化或发现战略机会
2、企业内部环境分析<br>
2.1资源与能力分析
企业资源分析
类型（3类）
有形资源
无形资源
人力资源
特性（4个）
稀缺性
不可模仿性（4类）
物理上独特的资源
含专利
具有路径依赖性的资源
长期积累
具有因果含糊性的资源
企业文化、人力资源、组织经验
具有经济制约性的资源
市场有限
不可替代性
旅游景点
持久性
无形资源、人力资源
企业能力分析
类型（5+3）
研发能力
生产管理能力
营销能力
产品竞争能力
销售活动能力
市场决策能力
财务能力
组织管理能力
企业核心能力
特征
价值型、独特性、可延展性、不可替代性、动态性、整合性
基准分析
内部基准
内部各部门之间为基准
竞争性基准
以竞争对手为基准
过程或活动基准
以具有类似核心经营业务的企业为基准比较，但二者不存在直接竞争关系
一般基准
以具有相同业务功能的企业为基准比较，一般市场、区域不同
顾客基准
产业资源配置分析框架--钻石模型（4个）
生产要素
需求条件
相关与支持性产业
企业战略、企业结构、同业竞争
2.2价值链分析
价值链的俩类活动
基本活动
内部后勤（进货物流）
原材料装卸、入库、盘存、运输
生产经营
加工、装配、包装、维修、检测
外包后勤（出货物流）
最终产品入库、接受订单、送货
市场销售
广告、定价、销售渠道
服务
培训、修理、调试、零部件供应
支持活动
采购管理
技术开发
领导决策
人力资源管理
企业基础设施
组织结构、管理、文化、高管等
价值链的分解与归类
分离价值活动基本原则
具有不同的经济性
对产品差异化产生很大的潜在影响
在成本中所占比例很大或所占比例在上升
价值链分析（3个）
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
明确价值链内各种活动之间的联系
明确价值系统内各项价值活动之间的联系
2.3业务组合分析
波士顿矩阵
业务分类
问题业务
应对战略（3点）
选择性投资：<br>1.短期通过改进可转化为明星业务的，重点投资<br>2.长期有希望成为明星业务的，持续改进与扶持<br>3.没希望成为明星业务的，收割/放弃
管理组织
智囊团或项目组形式
人才
有规划能力、敢于冒险的人
明星业务
应对战略
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，提高市场占有率，加强竞争地位
管理组织
事业部
人才
对生产技术和销售都很内行的经营者
现金牛业务
应对战略（2点）
采用收割或保持战略：<br>1.对不再增长的业务，收割，把设备和其他投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取短时间获取更多利润，为其他产品提供资金<br>2.对仍有增长的业务，保持，进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度
管理组织
事业部
人才
市场营销型人物
瘦狗业务
应对战略（2点）
采购收割或放弃战略：<br>1.减少批量，逐步撤退，<br>2.将剩余资源向其他业务转移
管理组织
并入其他事业部统一管理
局限性
通用矩阵
基本原理
应用
局限性
3.企业内外部环境综合分析
3.1SWOT分析
so增长型战略
wo扭转型战略
利用外部机会扭转自身劣势
wt防御型战略
内外交困
st多种经营战略
内部有优势但外部存在威胁，将优势在多元化扩展
三、战略选择
1、总体战略（公司层战略）<br>
1.1发展战略
一体化战略
纵向一体化
前向一体化
动因/优点
通过控制销售过程和渠道有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力
适用条件（4条）
企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等
企业所在产业成长潜力较大
销售环节的利润率较高
企业现有销售商成本较高或可靠性较差，难以满足企业销售需要
后向一体化
动因/优点
有利于企业控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行
适用条件（6条）
企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等
企业所在产业成长潜力较大
供应环节的利润率较高
企业现有供应商额供应成本较高或可靠性较差，难以满足企业需求
有利于控制原材料成本，确保价格稳定
供应商数量较少而需求方竞争者众多
横向一体化
适用条件（5条）
企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
企业所在产业的增长潜力较大
企业所在产业的规模经济较为显著
企业所在产业竞争激烈
密集型战略
安索夫产品-市场战略组合
市场渗透
适用情况（5条）
企业拥有强大的市场地位，能够利用经验和能力获得强有力的独特竞争优势
企业决定将利益局限在现有产品或市场领域之中
整个市场正在增长
市场渗透战略对应的风险较低，管理者参与程度高，投资较少
其他企业由于各种原因离开了市场
市场开发
适用情况（6条）
企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
企业在现有经营领域十分成功
企业存在过剩的生产能力
存在未开发或未饱和的市场
可得到新的、可靠的、经济和高质量的销售渠道
企业的主业属于正在迅速全球化的产业
产品开发
适用情况（5条）
企业具有较强的研究与开发能力
企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
企业所在产业正处于高速增长阶段
主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
多元化战略
优点
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
运用企业在某个产业或某个市场的形象和声誉来进入另一个产业或市场
能更容易的从资本市场中获得融资
当企业在原产业无法增长时找到新的增长点
获得资金或其他财务利益
分散风险
风险
来自原有经营产业的风险
产业进入和退出风险
市场整体风险
内部经营整合风险
1.4发展战略的主要途径
并购战略
类型
产业分类
横向并购
纵向并购
多元化并购
并购态度
友善并购
敌意并购
并购方身份
产业资本并购
金融资本并购
并购资金来源
杠杆并购
70%以上为负债
非杠杆并购
动机（3点）
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会
获得协同效应
客服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
失败原因（4点）
决策不当
支付过高的并购费用
不能进行很好的进行企业整合
跨国并购面临政治风险
内部发展（新建）战略
实施原因（10条）
开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品
保持统一的管理风格和企业文化
为管理者提供职业发展机会
这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法
可以有计划的进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊
内部发展的成本增速较慢
不存在合适的收购对象
代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额
并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不大可能产生这种情况
风险较低
缺点
应用条件
企业战略联盟
基本特征
形成动因（6条）
促进技术创新
避免经营风险
避免或减少竞争
实现资源互补
开拓新的市场
降低协调成本
主要类型
股权式联盟<br>合资公司和相互持股投资
优点
有利于扩大企业的资金实力
增强双方信任感和责任感，有利于长久合作
缺点
灵活性差
契约式联盟<br>功能性协议
优点
更强调协调与默契，符合战略联盟本质特征
经营灵活性、自主权和经济效益方面更优越
管控措施（2条）
订立协议
建立合作信任的联盟关系
网络合作联盟
新成员引入评估与判断标准
对相关业务领域的理解、优势和潜力
与现有联盟成员企业的业务内容的重叠度
与现有联盟成员企业战略的相容性
与现有联盟成员企业的合作历史
分类
稳定网络合作联盟
动态网络合作联盟
1.2稳定战略
优点
风险
1.3收缩战略
实施原因
主动原因
满足战略重组需要
被动原因
外部环境变化
内部管理不善
方式
紧缩与集中战略
机制变革
财政和财务战略
削减成本
转向战略
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略，在价格促销、渠道等环节推出新的举措
放弃战略
特许经营、分包、出售
采用困难
对企业或业务状况的判断
退出障碍（5条）
固定资产的专用性程度
退出成本
内部战略关系
感情障碍
政府和社会约束
2、业务单位战略<br>
2.1基本竞争战略
成本领先战略
实施条件（5+7）
市场情况（5条）
消费者
关心价格：产品具有较高的弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
不关心品牌：购买者不太关注品牌
转换成本低
竞争者：价格竞争是市场竞争的主要手段
产品：产业中所有企业的产品都是标准化的产品，难以实现差异化
资源和能力（7条）
选择适宜的交易组织形式（自制或外购）
降低各种要素成本
资源集中配置
在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
提高生产能力利用程度
提高生产率
改进产品工艺设计
风险（3条）
消费者：市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使企业的原有优劣转为俩室
竞争者：产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高的技术水平设施的投资能，达到同样审计更低的产品成本
成本：技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔购销
差异化战略
实施条件（3+4）
市场情况（3条）
消费者:顾客的需求是多样化的
竞争者：企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
产品：产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
资源和能力（4条）
有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
具有强大的研发能力和产品设计能力
具有很强的市场营销能力
具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和监理完善分销渠道的能力
风险（3条）
消费者：市场需求发生变化
竞争者：竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
成本：企业形成产品差异化的成本过高
集中化战略
实施条件（3+1）
市场情况（3条）
消费者：购买者群体之间在需求上存在着差异
竞争者：在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略
产品或市场：目标市场在市场容量、成长速度，活力能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
资源和能力（1条）
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
风险（3条）
消费者：购买着群体之间的需求差异变小
竞争者：竞争对手的进入与竞争
成本：狭小的目标市场导致高成本
战略钟-基本战略的综合分析
成本领先战略
低价低值战略
低价战略
差异化战略
高值战略
高价高值战略
混合战略（性价比）
可行原因
2.2中小企业竞争战略
零散产业的竞争战略
形成原因（3条）
进入障碍低或存在退出障碍
市场需求多样化导致高度产品差异化（需求多样化和消费地点零散）
不存在规模经济或难以达到规模经济
战略选择（3条）
克服零散--获得成本优势
增加附加值--提高产品差异化程度
专门化-目标聚集
谨防潜在的战略陷阱（5点）
避免寻求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标与管理费用
避免对产品做出过度反应
新兴产业的竞争战略
新兴产业内部结构的共同特征（5条）
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化
萌芽企业和另立门户
首次购买者
新兴产业发展障碍（5条）
专有技术选择、获取与应用的困难
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
缺少承担风险的胆略与能力
新兴产业的战略选择（4条）
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
选择适当的进入时机与领域
宜早进入的情形
企业形象和声望对顾客至关重要
产业中学习曲线很重要，经验很难模仿
顾客忠诚非常重要
早起与材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要
不宜早进入
产业发展成熟后，早进入企业面临过高的转换成本
为塑造产业结构需付出开辟市场的高昂代价
技术变化是早期投资过时并使晚进入企业因拥有最新产品和工艺而受益
蓝海战略
蓝红海战略关键性差异（6条）
蓝海战略拓展非竞争性市场空间
蓝海战略规避竞争
蓝海战略创造并攫取新需求
蓝海战略打破价值与成本互替定律
同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
制定原则和执行原则（4+2）
制定原则（4条）
重建市场边界
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理战略顺序
执行原则（2条）
克服关键组织障碍
将战略执行建成战略的一部分
重建市场边界的基本法则（6条）
审视他择产业
跨越产业内不同的战略群组
重新界定产业的买方群体
放眼互补性产品或服务
重设客户的功能性或情感性诉求
跨越时间，参与塑造外部潮流
商业模式
商业模式画布
四个板块、九个要素
客户板块（价值创造）
客户细分
大众市场：大范围客户有大致相同的需求（消费类电子行业）
利基市场：某一小群客户的共同需求（汽车零部件制造商依赖于主流汽车制造商的采购）
区隔化市场：客户需求相似却略有不同（个人资产10万元以下和50万元以上的群体）
多元化市场：客户需求不同且相互独立（亚马逊同时支持IT云服务和零售服务）
多边市场：客户需求不同却相互依存（信用卡公司客户既包括持卡人也包括商家群体）
渠道通路
客户关系
供给板块（价值主张）
价值主张
基础设施板块（价值获取）
核心资源
关键业务
重要合作
财务板块（价值实现）
成本构成
收入来源
商业模式创新类型
平台商业模式
长尾商业模式
免费商业模式
增值服务收费
广告模式
交叉补贴模式
基本品免费，互补品收费
非货币性市场模式
3、职能战略<br>
3.1市场营销战略
市场细分
消费者市场细分（4点）
地理因素：国家地区、城市农村、地形气候、交通运输条件
人口因素：年龄、性别、收入水平、职业、受教育程度、家庭情况、宗教等
心理因素：个性、爱好、价值观念、生活方式、购买动机
行为因素：购买动机、使用率、进入市场程度、消费者对品牌或企业的忠诚度
产业市场细分
分类标准一
用户的行业类别
用户规模
用户的地理位置
用户购买行为
分类标准二
经营变量
重点放顾客重视的哪些技术上？
重点放在大量、中量、还是少量使用者或非使用者身上？
重点放在需要很多服务还是很少服务的顾客身上？
采购方法变量
重点放在采购组织高度集中还是高度分散的公司？
重点放在技术主导型还是财务主导型的公司？
重点放在乐于采用租赁或服务合同、系统采购的公司还是密封投标的公司？
采购标准：重点放在追求质量或服务还是追求价格的公司？
情景因素变量
紧急：紧急要货还是要求提供服务？
是否关注特变用途？
大宗订货还是少量订货？
企业特征变量
购销双方相似点
对待风险态度
忠诚度
目标市场选择策略
无差异性营销策略
优点
规模经济、节约成本
缺点
少满足、竞争激烈、应变差
差异性营销策略
优点
多满足、竞争少、应变强、复购多
缺点
难管理、成本高
集中性营销策略
优点
特定优势、更优名气、降本增效
缺点
应变差
市场定位
避强定位，旗鼓相当，避开干，七喜vs可口可乐
迎头定位，旗鼓相当，对着干，麦当劳vs肯德基
相同位置+争夺份额
并存定位，稍不如你，跟着干
附近位置+共同满足
取代定位
重新定位
领先定位
设计营销组合
产品策略
产品组合策略
概念（4点）
宽度：产品大类或产品线数量
长度：产品项目总数
深度：产品项目包含的花色、品种、规格数量
关联度：产品大类在最终使用或目标市场、生产条件、分销渠道方面的密切程度
类型
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸：向高端或低端延伸
品牌策略
品牌归属策略
自由品牌
中间商品牌
贴牌生产
品牌统分策略
统一品牌：节省推广费用，增强品牌影响力和传播力
个别品牌：避免负面株连效应，吸引具有多种需求的客户群
分类品牌：清晰分类，避免混淆
复合品牌策略：品牌直接相互协同、借势，提升影响力
新产品开发策略
类型
全新产品
替代产品
改进产品
模仿性产品
开发成功条件
具有独特性的优质产品
与顾客保持密切的沟通，深入了解他们真正的需求
采用开放式新产品开发模式
合理配置资源
价格策略
基本定价方法
成本导向定价法
需求导向定价法
竞争导向定价法
主要定价策略
心理定价策略
产品组合定价策略
折扣与折让定价策略
差别定价策略
新产品定价策略
渗透定价策略-低价：适用需求弹性大，规模效应显著，不会导致市场过度竞争
撇脂定价策略-高价：市场有足够需求；销量减少不会抵消利润；高质高档的印象
温和定价策略-中间价：价格符合消费者预期；正常经营有收益；价格存在调整空间；产品独特性和定位差异不会受到影响
免费定价策略
分销策略
分销渠道结构
长度
直接渠道
间接渠道
宽度
独家分销
选择分销：选几家
密集分销
广度
单渠道
多渠道
跨渠道（强调渠道交叉）
全渠道（强调渠道多，线上线下，信息媒体）
基于成员关系的渠道系统
松散型渠道系统
灵活但效率较低
垂直渠道系统：生产商、批发商和零售商组成纵向联合体
增强了对渠道控制及获得规模效应
水平渠道系统：俩个或俩格以上企业横向联合，相互利用渠道
促销策略
促销组合要素构成
广告促销
营业推广
打折、抽奖、优惠、赠品、店铺陈列
公关营销
媒体宣传、事件营销、公益事业、危机公关
人员推销
促销组合策略
推式策略：面对面交流推荐
拉式策略：开展直接针对消费者的促销活动，拉动需求
推拉结合策略
3.2研究与开发战略
研发的层次
基础性研究
应用型研究
开发型研究
研发的类型
产品研发
技术研发
工艺研发
流程研究
研发的流程
研发的动力来源（6条）
市场需求
技术进步
市场竞争
法规政策
创新文化
社会责任
研发的模式
自主研发
合作研发
委托研发
开发研发？
研发的战略作用
研发定位（4条）
成为向市场推出新技术产品的企业
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
成为成功产品的低成本生产者的模仿者
3.3生产运营战略
生产运营战略涉及的主要因素
批量：批量越大越倾向资本化、系统化
种类
需求变动
可见性：越高需要与客户的沟通、关系越重要
生产运营战略内容
产品的选择
自制或外购的选择
生产运营方式与供应链的选择
品种少、产量高、可预见
高效供应链：降低实物成本
品种多、产量低、难预判
敏捷供应链：降低市场协调成本
配送网络的选择
生产运营战略的竞争重点TQCF
交期
质量
成本
制造柔性：快速而又低成本的适应市场需求
产能计划
产能计划类型
领先策略：产能>需求
匹配策略：产能=需求
滞后策略：产能<需求
平衡产能与需求的方法
库存生产式生产：需求稳定且能提前预测，提前生产等待单来
资源订单式生产：需求不确定难以预测，有订单了才准备物料
订单生产式生产：对未来需求有较大信心，有可应对能力
3.4采购战略
货源策略
类型
少数或单一货源
优点
与供应商建立较为稳固的关系
有利于企业信息的保密
产生规模经济，享受价格优惠
可获得高质量的供应品
缺点
议价能力减弱
易遭供应中断
多货源少批量策略
优点
供应稳定
获得更多知识和技术
议价能力强
缺点
联系不紧密，相互信任程度低
不利于产生规模经济
不利于企业获得高质量供应品
交易策略
策略分类
市场交易策略
供应品技术含量低、市场成熟、竞争激烈、不需要售后
短期合作策略
市场变化剧烈、客户需求灵活、较高技术含量
功能性联盟策略
供应品对生产经营很重要、需求量大、技术成熟、供应商规模大
创新性联盟策略
采购模式
传统采购模式
MRP采购模式
JIT采购模式
供应商数量少甚至唯一、合作长期稳定、采购批量小、频率高，双方都关系产品的改进和创新
VMI采购模式
供应商管理企业库存
数字化采购模式
3.5人力资源战略
人力资源供需平衡策略
人力资源获取
招募渠道
内部招募
外部招募
与企业竞争战略匹配的人力资源获取战略
成本领先
差异化
集中化
人力资源培训与开发
培训与开发流程
培训效果评估标准
反应层：对培训的满意程度
学习层：对培训的掌握程度
行为层：培训后行为的变化
结果层：绩效是否有改善或提高
与企业竞争战略匹配的人力资源培训与开发
成本领先：企业大学或定期培训
差异化：外部培训
人力资源绩效评估
人力资源薪酬激励
薪酬激励原则
薪酬结构策略
基本薪酬
可变薪酬
间接薪酬
薪酬水平策略
领先型
匹配型
滞后型
3.6财务战略
财务战略的确立
融资方式
融资成本与资本结构
股利政策选择
财务战略的选择
基于产品生产周期的财务战略选择
财务风险
经营风险
资本结构
资金来源
股利分配
市盈率
股价
基于创造价值或增长率的财务战略选择
增值型现金短缺<br>投资回报率>资本成本<br>销售增长率＞可持续增长率
提高可持续增长率
增加权益资本
改变财务政策：停付股利、增加借款
增值型现金剩余<br>投资回报率>资本成本<br>销售增长率＜可持续增长率
内部投资
收购相关业务
增加股利支付
回购股份
减损型现金剩余<br>投资回报率＜资本成本<br>销售增长率＜可持续增长率
提高投资资本回报率
降低资本成本
出售业务单元
减损型现金短缺<br>投资回报率＜资本成本<br>销售增长率＞可持续增长率
彻底重组
出售
4、国际化经营战略<br>
4.1企业国际化经营动因
动机（4条）
寻求市场
寻求效率
寻求现成资产
寻求资源
4.2国际化经营的主要方式（3个）
出口贸易
目标市场区域路径
传统方式（连续方式）
高新技术产品
发展中国家→类似发展中国家→发达国家<br>发达国家→类似发达国家→发展中国家
初级产品和劳动密集低端产品
发展中国家→发达国家
新型方式（不连续方式）
高新技术产品
先到达到国家再到发展中国家
对外直接投资
独资经营
优点
强控制
易协调
缺点
投资大
支持少
合资经营
动因
优点
投资少
支持多
缺点
难协调
非股权安排
合约制造、服务外包、特许经营等
4.3全球价值链中的企业国际化经营
全球价值链含义
企业国际化经营与全球价值链构建
全球价值链中企业的角色定位
领先企业
一级供应商：生产、组装、物流外围工作
其他层级供应商：简单组装、OEM
合同制造商：与一级供应商类似但对领先企业依赖度低
全球价值链的分工模式
市场型：产品简单
科层型：产品复杂，价值高，让子公司做
模块型：产品复杂，但可模块化，找专家做
关联性：产品复杂，需双方解码沟通，有家族或空间关系
俘获型：有清晰、成文的指示，必要时提供支持
全球价值链与发展中国家企业升级
企业升级的类型
工艺升级
产品升级
功能升级
价值链升级
4.4国际化经营的战略类型
国际战略
特征
母国研发、市场，东道国制造、营销
适用条件
在国外市场有竞争优势且降本压力较小
缺点
产品与服务难以做到因地制宜
重复建设，加大经营成本
多国本土化战略
特征
根据不同国家市场提供差异化产品
适用条件
当地市场强烈要求满足特性化要求并降本
缺点
生产设施重复建设
每个国家子公司过于独立
战略成本结构较高
全球化战略
特征
在较为有利的国家集中生产经营，向全世界提供标准化产品和服务
适用条件
成本压力且当地特殊要求少
缺点
不适宜提供当地特色产品
跨国战略
特征
全球协作程度高、适应本土能力强、母子公司关系密切且双向
适用条件
最优选择
缺点
较难平衡当地适应性和全球化效率
4.5新兴市场的企业战略
躲闪者战略
对手可以进入+优势无法转移
与跨国公司开展合作
将业务出售给跨国公司
重新定义自己核心业务
根据自身优势专注细分市场
生产与跨国公司互补产品或将其产品本土化改造
防御者战略
对手无法进入+优势无法转移
服务本国：将目光集中于喜欢本国产品的客户
调整产品：频繁调整产品和服务，适应客户特别的甚至独一无二的需求
强化渠道：加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手压力
扩张者战略
对手无法进入+优势可以转移
抗衡者战略
对手可以进入+优势可以转移
比领先：不要拘泥成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力
获资源：学习从发达国家获取资源，克服自身技能不足和资本的匮乏
找市场：找到一个定位明确又易于防守的市场
找突破：在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口
四、战略实施
1、公司战略与组织结构
1.1组织结构的构成要求
1.2纵横向分工结构
纵向分工结构
类型
高长型：控制强、反应慢
集权
优点
易于各职能直接协调
危急情况下可快速决策
缺点
高层可能不会重视个别部门要求
日常决策较慢
对于低级管理者职业发展有限
扁平型：控制弱、反应快
分权
减少了信息沟通障碍
提高了企业反映能力
对员工产生激励效应
横向分工结构
创业型组织结构
职能制组织结构
优点
通过集中单一部门内某一类型活动实现规模经济
有利于培养职能专家
有利于提高工作效率
有利于董事会监控各部门
缺点
可能导致职能协调问题
难以确定各项产品盈亏
职能间的冲突和各自为政，而非出于整体利益相关合作
集权化的决策制定机制会放慢反应速度
适用
单一业务企业
事业部组织结构
区域事业部制结构
优点
更快的实现地区决策
有利于削减成本费用
有利于在海外经营的企业应对各种环境变化
缺点
管理成本重复
难以处理跨区域的大客户的事务
适用
不同区域开展业务的企业
产品/品牌事业部制结构
优点
更具灵活性，有助于企业实施产品差异化战略
易于出售或关闭经营不善的事业部
各事业部可集中精力于自身负责产品
缺点
各事业部争夺资源而产生冲突
各事业部之间存在管理成本重叠和浪费
可能导致缺乏整体观念
适用
具有若干生产线的企业
客户/市场细分事业部制结构
M型组织结构
特征
原来事业部由拥有更大经营权的公司代替
优点
有利于企业持续成长
有利于分析各公司经营情况并进行资源配置
有利于调动各层管理者的积极性
可以使用诸如资本回报率等指标对各公司绩效进行评价
缺点
管理成本在事业部间的分配比较困难
各事业部会未来争夺有限资源而产生摩擦
各事业部因确定转移定价而产生冲突
适用
具有多个产品线的企业
战略业务单位组织结构（SBU）
特征
相关产品线归类为事业部，事业部归类为战略业务单位
优点
降低了总部的控制跨度
减轻了总部信息过度
促进各事业部之间协调
易于监控每个战略业务单位的绩效
缺点
总部和产品层关系疏远
争夺资源
适用
规模较大的多元化经营企业
矩阵制组织结构
特征
建立职能和产品或项目之间的联系
优点
更多参与、更高关注
跨部门交融
提高决策质量
职能专家多关注业务
缺点
跨部门冲突
决策时间过长
难以接受双重权力结构
适用
需处理复杂项目控制问题的企业
H型结构（控股公司或控股集团组织结构）
下属企业独立法人、独立经营、总部干涉少
平台型组织结构（新）
资源赋能型
对内开发，服务内部团队：企业的数据中台、技术中台等
生态系统型
对外开发，服务外部：淘宝、苹果、知乎
投资孵化型
为创业团队提供资金、资源支持
混合型
国际化经营企业的组织结构
国际战略-国际事业部制组织结构
多国本土化战略-区域事业部制/战略业务单位组织结构
全球化战略-产品事业部制/战略业务单位组织结构
跨国战略-矩阵制组织结构
1.3与公司战略相适应的组织结构
组织结构与战略的关系
初期
市场渗透
创业型组织结构
发展后
市场开发
职能制组织结构
多个产品线后
纵向一体化
事业部组织结构
成熟期
多元化经营
战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、H型组织结构
组织的战略类型
防御型组织
稳定占领一部分市场
开拓性组织
寻求开发产品和市场机会
分析型组织结构
寻求新的产品和市场时保持传统产品和市场
反应型组织
动荡不定
2、公司战略与企业文化
2.1企业文化的类型<br>
权力导向型
家族式企业和刚开创企业
角色导向型
分歧主要由规章和制度解决
国有企业和政府机构
任务导向型
以解决问题、实现目标为导向、依赖不断学习
新兴产业中的高新科技企业
人员导向型
企业为成员服务
俱乐部、协会、小型咨询公司
<br>
2.2文化与绩效
企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
文化必须为企业创造价值
企业文化必须是企业所特有
企业文化必须很难被模仿
2.3战略稳定性与文化适应性
组织要素变化少+潜在一致性大
加强协调作用：稳步前进
组织要素变化多+潜在一致性大
以企业使命为基础：不忘初心
组织要素变化少+潜在一致性小
根据文化进行管理：求同存异
组织要素变化多+潜在一致性小
重新制定战略或进行文化管理：从头再来
3、战略控制
3.1战略失效与战略控制的概念
战略失效
战略失效主要原因
企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望
战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件直接出现较大缺口
用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守
企业管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误
企业内外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应
失效类型
早期失效
偶然失效
晚期失效
战略控制
3.2战略控制过程
3.3战略控制方法
预算
增量预算
零基预算
企业业绩衡量
业绩类型
战略性业绩
市场竞争力、行业地位、企业成长性、企业声誉、重大创新
经营性业绩
销售额、利润额、资产回报率、质量合格率
财务衡量指标
常见的财务衡量指标
使用财务比率评价的优点
使用财务比率评价的局限性
非财务衡量指标
常见的非财务衡量指标
使用非财务指标评价的优点
使用非财务指标评价的局限性
平衡记分卡
衡量角度及主要指标
财务角度
顾客角度
内部流程角度
创新与学习角度
平衡记分卡的特点
财务指标与非财务指标的平衡
长期目标与短期目标的平衡
结果性指标与动因性指标的平衡
内部利益相关者与外部利益相关者的平衡
领先指标与滞后指标的平衡
平衡记分卡的作用（5条）
为企业战略管理提供强有力的支持
提高企业整体管理效率和效果
促进部门合作，完善协调机制
完善激励机制，提高员工参与度
促进企业立足实际、着眼未来，实现长期可持续发展
统计分析与专题报告
4、公司战略与数智化转型
4.1数智化发展趋势
数智技术发展
云计算
大数据
物联网
移动互联网
人工智能
区块链
数智化应用趋势
信息化应用
通过erp、OA对各环节数据进行集中管理
数字化应用
整合线上、线下、会员系统等多源数据，硬撑动态仪表盘
数智化应用
实时感知、智能分析、自主决策
4.2数智化转型与公司战略的关系
公司战略引领数智化转型（3条）
明确愿景与方向
决定资源投入
设定变革的深度
数智化转型全方位支撑公司战略（3条）
赋能前瞻性决策
加速战略精准执行
驱动战略动态优化
4.3数智化转型实施
数智化转型的主要内容（4点）
技术变革
数智化基础设施
数智化研发
组织变革
建立数智化企业架构
培育数智化人才
业务变革
生产数智化
供应链数智化
营销数智化
管理变革
财务管理数智化
人才管理数智化
风险管理数智化
数智化转型路径
流程优化驱动路径
数据赋能驱动路径
技术应用驱动路径
商业模式创新路径
全面协同路径
数智化转型的保障措施（5点）
制度保障
文化保障
安全保障
绩效保障
人才保障
4.4数智化转型的挑战及应对（4条）
组织、业务模式及流程变革
数字文化与人员素养
数据治理与高效运营
挑战
数据质量问题
数据孤岛问题
应对
建立事宜的标准规范和治理机制，打破数据孤岛
建立企业数智化生态和数字生态服务平台
隐私安全与数字伦理道德
挑战
隐私安全问题
数字伦理道德问题
应付
重视数字伦理，提升数字素质
5、公司战略与可持续发展管理
5.1可持续发展管理概念
5.2可持续发展管理与企业战略管理
企业发展管理融入战略价值的逻辑
指明企业发展方向
提升企业形象
提升企业的核心竞争力
增强企业的盈利能力
满足利益相关者需求
企业实施可持续发展管理的驱动因素
外部驱动因素
政策监管因素
自然环境因素
投资环境因素
顾客价值因素
内部驱动因素
经济收益因素
企业文化因素
员工福祉因素
5.3可持续发展管理披露标准
环境维度
社会维度
治理维度
5.4可持续发展管理评价体系
可持续发展管理评价原则
客观性
独立性
一致性
适宜性
可持续发展管理评价指标体系
环境维度
社会维度
合作机制与平台、客户服务与权益保障、产品安全与质量
治理维度
企业文化、贪污受贿、商业道德和行为规范、风险管理、创新发展、利益相关者
可持续发展管理评价方法
收集信息数据
筛选指标
确定指标权重
依据因素
行业特性
公司战略目标
利益相关方期望
投资者偏好
法规和标准
综合评分及评价等级
5.5可持续发展管理风险识别与管理
可持续发展管理风险的分类与特征
可持续发展风险管理的分类
环境风险
社会风险
治理风险
可持续发展风险管理的特征
多维度
复杂性
长期性
可持续发展风险管理
设定风险管理目标
管理风险识别
风险管理评估
制定风险管理政策
披露与报告风险信息
五、公司治理
1、公司治理概述<br>
1.1企业制度演进与现代公司发展
古典企业制度时期
现代企业制度时期
1.2现代企业发展的重要趋势
股权结构分散化
所有权和经营权分离
1.3公司治理的概念
1.4公司治理相关理论
委托代理理论
资源依赖理论
利益相关者理论
产权理论
不完全理论
2、公司治理的主要问题<br>
2.1股东与经理层之间的利益冲突<br>内部人控制问题
问题成因
主要表现
违背忠诚义务（5大条、11小条）
利用职务牟取不正当利益
过高的在职消费
侵占资产
建设个人帝国
从事损害公司利益的活动
违反竞业禁止义务
泄露商业秘密
薪酬发放不合理，侵占利润
设计有利于自身的激励机制
短期业绩冲刺导向的考核办法
不合理发放报酬导致员工收入侵蚀公司利润
不当行使表决权
违反信息披露义务
未依法报告和公告买卖公司股票
披露虚假财务、业务信息
隐瞒或不及时披露重大信息
违背勤勉义务（4条）
敷衍偷懒不作为
缺乏战略视野
财务杠杆过度保守
轻视、拒绝自我学习和成长
应对策略
完善公司治理体系，加大监督力度
强化监事会、审计委员会等的监督职能
加强内部审计工作
完善和加强公司的外部监督体系
2.2大股东与中小股东之间的利益冲突<br>隧道挖掘问题
问题成因
主要表现
违背勤勉义务
滥用公司资源
违背忠实义务
占用公司资源（3大条+6小条）
直接占用资源
关联性交易
商品服务交易
资产租用和交易
费用分摊
掠夺性财务活动
掠夺性融资
内幕交易
掠夺性资本运作
应对策略
累积投票制
建立有效的股东民事赔偿制度
建立表决权排除/回避制度
完善小股东的代理投票权
建立股东退出机制
2.3股东与其他利益相关者之间的利益冲突
3、公司内部治理结构和外部治理机制
3.1公司内部治理结构
公司内部治理结构的模式
外部控制主导型<br>英美模式
特征
股大债小
股权分散且流动性高
实行单层董事会制
股东用脚投票
优点
股东不直接介入或插手公司经营，而通过买卖股票监督经理层
缺点
造成股东会空壳化
无法关注公司长远发展
内部控制主导型<br>德日模式
特征
股小债大
股权集中且流动性低
双层董事会，德：监事会>董事会，日：监事会=董事会
主要债权人银行进入监事会和董事会监督
交叉持股现象普遍
优点
股东具备用手投票监督经理人员的意愿和能力
银行作为大股东或债权人能有更多信息，降低监督成本
交叉持股增强了股东的稳定性
缺点
抑制了外部治理机制发展，不利于资本并购
交叉持股使关系错杂，内部控制失灵
降低企业间竞争性，阻碍长期发展
家族控制主导型<br>东亚、东南亚模式
所有权和经营权合一
公司内部治理结构各方权利和义务
股东和股东会
董事会
经理层
企业各级党委
3.2公司外部治理机制
市场机制
产品市场
面临竞争甚至破产
资本市场
被并购
经理人市场
经理声誉下降
外部监督机制
行政监督
司法监督
中介机构监督
舆论监督
4、管理实践发展与公司治理
4.1双重股权结构与公司治理
AB股
A股大众投资者持有，B股创始人持有
4.2可持续发展与公司治理
优化公司治理结构：建立多元化董事会，引入独立董事和多元董事等
完善公司治理机制：完善决策机制，内控机制，监督机制
提升公司治理水平：治理更加规范、透明和高效
提高企业信息披露质量：披露ESG方面的指标和信息，强化审计委员会监督职责
推动公司治理国际化：具备国际化视野和理念，积极参与国际竞争与合作
4.3数智化与公司治理
数智化对公司治理的影响
提升治理效率
提高信息透明度
优化企业决策
赋能外部治理机制
六、风险与风险管理概述
1、风险的概念及风险的要素<br>
1.1风险的概念
1.2风险的要素
风险因素
有形风险要素
无形风险要素
道德风险要素
心里风险要素
风险事件
风险后果
2、风险管理的概念、特征、目标和职能
2.1风险管理的概念
2.2风险管理的特征
客观性
战略性
可行性
系统性
专业性
二重性
2.3风险管理的目标
目标设置原则
一致性原则
现实性原则
明晰性原则
层次性原则
风险管理具体目标
基本目标
维持生存和发展，遵守法规：活着
核心目标
实现企业价值最大化：活的健康
直接目标
保证组织各项活动恢复正常运转，实现持续稳定收益：有问题快速恢复
支撑目标
风险管理融入企业文化：养生意识
2.4风险管理的职能
计划职能
制定风险应对方案
组织职能
协调人财物
指导职能
交流和指挥
控制职能
检查、监督、分析和评价
3、风险管理理论的演进和风险管理实践的发展
3.1风险管理理论的演进
传统风险管理思想
现代风险管理理论
coso
内部控制是一个过程，是实现目标的手段而非目标本身
内部控制是由人来实施的，设计组织各个层级人员的活动
内部控制可以为目标实现提供合理保证
内部控制目标包括经营目标、财务报告目标和合规目标等多个彼此独立又相互交叉的目标
当代风险管理理论
3.2风险管理实践的发展
传统风险管理实践阶段
现代风险管理实践阶段
当代风险管理实践阶段
七、风险管理的流程、体系与方法
1、风险管理的流程
1.1收集风险管理初始信息
初始信息的类型
分析战略风险：国内外宏观环境、产业环境、竞争环境及企业内部环境
分析财务风险
分析市场风险：市场供给、需求、价格、竞争及影响企业经营效益的经济政策
分析运营风险：生产运营、市场营销、研发、组织人员、信息系统、风险管理方面
分析法律合规风险
1.2进行风险评估
步骤
风险辨识、风险分析、风险评价
要求
1.3制定风险管理策略
1.4提出和实施风险管理解决方案
1.5风险管理监督与改进
风险管理监督方法
风险管理监督与改进的职责分工
2、风险管理体系
2.1风险管理策略
总体定位与作用
风险管理策略的组成部分
定范围：风险偏好和风险承受度
考虑因素或事项
适用于单个风险
风险分配与相互关系
总体与个体的关系
行业差异性
动态化评估
风险度量
最大可能损失（不考虑概率）
概率值
期望值
波动性
在险值（VaR）
含义：给定的置信区间内预期可能发生的最大损失
优点：具有通用、直观、灵活的特点
缺点：适用风险范围小，对数据要求严格，计算困难，对肥尾效应无能为力
直观方法
定标准：全面风险管理的有效性标准
选工具：风险管理的工具选择
风险承担
适用情况
对未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担
企业面临的风险处于风险承受范围内
缺乏能力进行主动管理
没有其他备选方案
从成本效益考虑，风险承担是最适宜的
风险规避
风险转移
不降低其可能得严重程度，只是从一方转移到另一方
风险证券化
风险转换
将一个风险转换成另一个风险
可以在低成本或无成本的情况下进行
风险对冲
风险补偿
风险控制
配资源：全面风险管理的资源配置
2.2风险管理组织职能体系
风险管理三道防线
第一道防线：各有关职能部门和业务单位
第二道防线：风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会
第三道防线：内部审计部门和董事会下设的审计委员会
组织职能体系<br>企业风险管理组织职能体系主要包括规范的公司法人治理结构、风险管理委员会、风险管理职能部门、审计委员会、企业其他职能部门及各业务单位
董事会
批准+督导
风险管理委员会
审议
风险管理职能部门
研究提出+负责
审计委员会
定期会面+争议解决+年度复核
其他职能部门及各业务单位
执行
2.3内部控制系统
三大目标：运营、报告、合规
五大要素
控制环境或内部环境
治理结构+职责权限、组织结构、人力资源政策、员工选拔和培养、文化法制建设
风险评估
控制活动
重大风险预警机制和突发事件应急处理机制
信息与沟通
反舞弊机制
投诉人制度和举报人保护制度
监控或内部监督
2.4运用金融工具实施风险管理策略
主要措施
损失融资
预期损失融资一般作为运营资本的一部分，非预期损失融资属于风险资本范畴
风险资本
资金增加后破产概率下降
应急资本
发生特定事件后有权提取资金
保险
可保风险是纯粹风险，机会风险不可保
专业自保
优点
降低运营成本
改善公司现金流
保障项目多
费率相对公平
可直接进行再保险，提高服务水平
缺点
增加资本投入
提高内部管理成本
损失储备金不足
减少其他保险的可得性
风险管理信息系统
3、风险管理的技术与方法
3.1头脑风暴法
3.2德尔菲法
特征
专家、单独、匿名
3.3失效模式、影响和危害度分析法<br>FMECM
特征
细分元素，分析失效方式、原因和影响，排序
适用范围
定性或定量
优点
广泛适用人力、设备、系统和硬软件、系统失效模式的分析
以可读性较强的形式表现出来
通过在设计初期发现问题，避免了开支较大的设备改造
通过突出显示改关注的失效节点，未维护和监督系统允许提供了数据
缺点
只能识别单个失效模式，无法识别失效模式的组合
此法耗时且开支较大
对于复杂的多层系统，实施该法较为困难、繁琐
3.4流程图分析法
特征
对流程每一阶段、每一环境逐一调查分析，发现潜在风险
优点
是识别风险最常用的一个方法
清晰明了，易于操作，且越复杂越能体现优越性
缺点
使用效果依赖专业人员的水平
3.5马尔科夫分析法
特征
系统未来的状态取决于现在的状况
适用范围
仅定量
优点
能够计算出具有维修能力和多重降级状态的系统概率
局限性
需要了解状态变化的各种概率
假设状态变化的概率是固定的
所有事项在统计上具有独立性
有关矩阵运算知识比较复杂，非专业人士很难看懂
3.6风险评估系图法
特征
用风险发生可能性×影响程度确定在图中的位置
优点
作为一种简单定性方法，比较容易使用
提供了将风险快速分级为不同重要级别的方法
为风险等级划分提供了可视化工具，直观明了
局限性
需要对风险重要性等级、风险发生可能性、后果严重程度等做出主观判定，可能影响准确性
确定的风险重要性等级是通过相互比较确定的
无法进一步探求风险发生原因
风险无法直接加权
3.7情景分析法
特征
预计未来每种情景可能性及后果
适用范围
定性和定量
优点
在未来变化不大的情况下能够给出比较精确的模拟结果
局限性
在未来存在较大不确定性的情况下，可能难以使用此方法
对数据的有效性及使用者开发现实情境的能力有很高的要求
所用情景可能缺乏充分的基础，数据可能具有随机性
3.9事件树分析法
特征
初始事件后发生互斥后果的图解技术，按时间顺序
适用范围
定性和定量
优点
以清晰的图形显示了经过分析的初始事项后的潜在情景及后续影响
说明了时机、依赖性及多米诺效应
可以识别潜在的单点故障、系统脆弱区域或低回报的风险对策，提高控制效率
有助于识别难以预见的最终事件
局限性
3.10决策树法
特征
初始决策后可能发生的事件及结果进行建模
适用范围
仅定量
优点
为决策问题的细节提供了一种清楚的图解说明
可以计算每条路径的期望值
能够计算一种情况下的最优路径及其预期结果
局限性
某些大型项目决策可能过于复杂
可能过于简化环境的倾向
所依赖的历史数据可能不适用于建模决策
未考虑极端事件的影响
3.11统计推论法
前推
根据历史数据和经营推论
后推
以未来的事件归纳现在的事件
旁推
用类似项目的数据进行外推
3.8敏感性分析法
适用范围
仅定量
优点
为决策提供有价值参考信息
清晰的为风险分析指明方向
帮助企业制定紧急预案
局限性
所需数据经常缺乏
分析结果未考虑不确定因素在未来的变动可能与实际相反
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