1.谷歌遇见OKR<br>
目标应该是
重要的
具体的
明确定义的、被记录下来并且能够自由分享的目标可以有效提升员工的<b>工作满意度，因为目标可以确保一致性和清晰性</b>
有行动导向的
鼓舞人心的
具有挑战性（困难）
大量研究结果表明：<b>明确的、具有挑战性的目标确实可以提升生产效率</b>
<b>不能有</b>模糊不清的情况
关键结果是指检查和监控我们如何达到目标的标准
具体的
有时限的
具有挑战性的
必须是能够实现的
<b>可衡量（重要）</b>
<b>可验证（重要）</b>
OKR是一种<b>弹性的</b>、<b>数据驱动</b>的方法，适用于自由的、崇尚数据的企业。
OKR是确保将整个组织的力量都<b>聚焦</b>于完成对所有人都<b>同样重要</b>的事项的一套管理方法
目标就像是“一种需要谨慎使用和严格监管的处方药”
<b>目标使用不当会在组织内部引发系统性的问题，比如聚焦过度、出现不道德行为、冒险行为增多、已经合作意愿和工作积极性下降等。</b>
OKR在不同企业规模中发挥的作用
初创企业（明确和具体化目标）
结构化的目标可以给投资方提供一个衡量成功的标准
中等规模和快速扩展的组织（统一目标、加强聚焦）
OKR让员工的垂直目标和水平目标保持一致
大型企业（协作和赋权）
不同部门的员工之间建立联系
赋予一线员工特定目标的自主权
帮助最为成功的组织建立起更为远大的目标
OKR是一种能够将“公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具”
OKR可以帮助扁平化组织结构的建立（最少7人原则）
谷歌的成功源于
强大而稳定的领导力
丰富的技术资源
以价值为基础的透明文化
团队合作文化
不屈不挠的创新文化
2.OKR之父<br>
20世纪初管理理论
泰勒-福特模型
认为最富有效率、最有利可图的组织，应该是独裁式的。
佛雷德里克·温斯洛·泰勒和亨利·福特
泰勒认为：科学管理包括“确切地知道你希望人们做什么，并检查是否是以最佳、最经济的方式做到了”
格鲁夫认为结果是：“明确的、分层次的：有人发出命令，有人则接受和执行命令”
20世纪中叶管理理论
彼得·德鲁克
格鲁夫<b>否定</b>了泰勒-福特模型
<b>提出具有人文主义的结果驱动型管理</b>
目标是制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致”
《管理的实践》
OKR理论的基础
1954年
目标管理和自我管理原则
人性的一个基本特点
<b>当人们为行为路线的选择做出贡献时，就更希望看到它顺利实现</b>
活动陷阱概念
产出的提高是生产力提高的关键，而努力增加生产活动的结果可能会适得其反
安迪·格鲁夫
英特尔公司CEO
OKR之父
OKR理论基础
彼得·德鲁克的目标管理和自我管理原则
格鲁夫的重大贡献，就是把制造业的生产原则应用到了“软性职业”中（知识型）。
关键问题是：如何定义和量化知识工作者的产出？
<b>他相信，解决管理问题的最好方式就是“以创造性的思维去面对问题”——坦诚、直接、不带歉意地去面对他人</b>
史蒂夫·乔布斯受到他的影响比较多
两种目标管理
区别
MBO：目标是什么？- OKR：目标是什么？及如何实现？
MBO：年度 - OKR：季度和月度
MBO：不公开、不透明 - OKR：公开、透明
MBO：自上而下 - OKR：自下而上或团队协商（50%）
MBO：与薪酬福利挂钩 - OKR：大部分与薪酬福利无关
MBO：规避风险 - OKR：进取精神
健康的OKR文化
<b>健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心</b>
少即是多
每个周期最多只制定3到5个OKR
每个目标应该与5个或更少的关键结果相对应
自下而上设定目标
应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商一起制定OKR
这种方式制定的OKR应该占50%左右
共同参与
通过协作确定优先级，并规定如何衡量进展情况
关键结果可以协商调整
集体达成一致，最大限度实现目标至关重要
保持灵活
既定目标因为大环境变化，已经看起来不切实际或难以达成时，可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果
敢于失败
某些操作性目标必须全部完成，但激励性（有挑战）的OKR会让人倍感压力，甚至让人觉得可能无法实现，但挑战性目标，能够将组织推向新的高度。
OKR是工具，而非武器
为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。
耐心、坚定
一个组织可能需要4到5个季度才能完成适应这个系统，而成熟的构建目标则需要更长时间
3.粉碎行动
英特尔公司应用OKR的故事
OKR系统帮助英特尔公司取得了成功，而且采用OKR方式管理公司是成功因素中重要且必要的原因
1980年-1986年
干掉摩托罗拉，占据计算机系统整体解决方案领域的领导地位
战斗前期，没有调整任何一款产品，仅仅改进了营销策略
不再向程序员推销产品，而开始向客户企业CEO推销
程序员看重短期实用性
当时英特尔的8086比摩托罗拉68000芯片差一些
企业CEO看重长效系统和服务
在对抗摩托罗拉的行动中，用OKR组织和调动2000人，快速推进公司转型，用关键结果衡量目标的实现
采用OKR的方法，规定具体的时间期限，而且把做什么，如何做都描述的是否清楚
如果让所有人都朝着一个方向奋进，那么就能实现效果最大化
我要征服这个世界
<b>这个目标能激励员工并让他们充满热情，但如果员工不知道该如何做，这是很糟糕的</b>
OKR可以为管理层提供快速推动计划的有效工具
当员工向管理层汇报他们做了什么时，管理层有明确的评估标准
比如
当最高管理层强调“我们必须压制住摩托罗拉”时，基层的员工可能会说：“我们的基准程序很糟糕，我想我会写一些更好的基准程序”。
公司文化至关重要
员工可以表达自己的观点不担心会遭受惩罚，这种想法和文化是至关重要的
