OKR
2020-10-21 18:11:02 3 举报AI智能生成
OKR
作者其他创作
大纲/内容
OKR
1、OKR简介
OKR的前世今生
德鲁克MBO
含义
目标既应关注短期，也应该关注长期
目标既应包含有形的经营目标，也应包含像组织发展、员工绩效、劳动态度以及社会责任等无形的目标
每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所辖单位应该达成的绩效，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标
实施中存在的问题
把应高度参与的活动做成了一个自上而下的官僚运动
把过程当作一个静态过程，通常以年度为单位在公司开展目标制定
目的
希望能很好地促进组织内跨部门协作和激发个人创新，确保组织内所有员工同公司整体目标保持一致
安迪 格鲁夫OKR
促进聚焦
调整
限制了目标的个数
建议以更频繁的节奏去设定OKR，推荐季度甚至是月度
OKR仅仅是员工绩效的一个输入，不能以此单一评判员工绩效
兼顾自上而下和自下而上两种方式
强调目标挑战性的重要性
约翰 杜尔OKR
OKR是什么
OKR定义
OKR是一套严密思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上
六个关键要素
严密的思考框架
持续的纪律要求
以季度（或其他预先规定的周期）为单位刷新OKR
仔细确认结果达成情况
如有必要，持续修正现行战略和商业模式
结果导向
确保员工紧密协作
OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到
精力聚焦
OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况
可衡量的贡献
KR要能精确地指出它的达成对于业务究竟有多大的促进作用
促进组织成长
判断OKR成功与否的最终目标，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何
OKR的两大构成
目标
所谓目标，是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简介描述
它回答的主要问题是“我们想做什么？”
一个好的目标应当是有时限要求的（如某个季度可完成的）、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的
关键结果
是一种定量描述，用于衡量指定目标达成情况
它回答的主要问题是“我们如何知道自己是否达成了目标的要求？”
KR的终极价值在于，它会迫使你将目标中模糊或者模棱两可的部分进行量化
组织所面临的挑战
OKR能带来的收益
2、准备启程
为什么要实施OKR
OKR要能解决你所面临的具体业务问题
可以提升大家对公司整体目标和战略的认识
员工只是在机械地做事，驱动力和敬业度都不足
OKR通过让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上，可以很好地解决目标意识薄弱的问题
高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环
5种OKR部署方案
仅公司层级
清晰传递了公司最高层的目标
展示了高管的承诺
公司层面和业务单元/团队层面
更加野心勃勃的方案
需要清晰的OKR部署说明
全公司范围内都实施
能实现最大程度的对齐
从这种形式开始的话，挑战和风险都很大
仅业务单元/团队中试点
提供OKR概念的示范
展示速赢并吸引其他团队加入
项目层面
平滑切入OKR的一个可行方案
强化项目管理纪律
OKR实施计划
计划阶段
高管对OKR的坚定支持
回答一个问题：我们为什么要实施OKR？为什么要现在实施OKR？
决定在哪个层面实施OKR？公司层面，还是仅仅是试点？
创建一个实施计划
实施阶段
提供OKR培训
OKR模型的基础知识
为什么现在要选择应用OKR
其他公司的成功案例
大家能从中受益什么
确保公司有完整的使命、愿景和战略
OKR应当源于战略
同时能驱动愿景的达成
并同整体使命保持一致
创建公司层级的OKR
小型团队集中创建
通过调查问卷收集员工的反馈，并用于后续专项研讨中
高管访谈
在研讨会中直接起草目标
在公司范围内讲解OKR
电邮等媒体宣传
面对面交流
跟踪OKR
季度中间对它进行跟踪和审视
季度末汇报成果
给OKR打分并在整个组织内交流结果达成情况
成功转型的关键教训
关键管理行为一：率先垂范
领导者要能说到做到，以身作则，向员工展示期望的行为，殷切希望下属做出相应的变化
关键管理行为二：培养大家对变革的理解和必胜信心
变革故事，说明为什么变革必不可免
大家可以对它有哪些期待
哪些工具将会被提供给他们以支撑变革
关键管理行为三：通过正式机制强化变革
通过组织结构、系统、流程来为员工提供正式机制，支持他们拥抱新理念及行为
修正绩效评估系统以部分地包含个人OKR结果
关键管理行为四：能力培养
当员工具备表现出新行为的能力时，他们更有可能做出期望的改变
这一行为强调了具体的战略的重要性，它将指出哪些技能是执行所必不可少的
OKR框架
OKR最大的优势之一是它特别强调短周期执行。频繁的回顾OKR有利于促进快速学习，加快项目进度，甚至提升工作成就感
OKR背景
使命
我们存在的意义是什么？
使命陈述定义了一个组织的核心意图，即它存在的理由，使命也反映了员工加入公司工作的动机
愿景和战略有具体的达成时限，但使命应该是永远不可达的
有效而持久的使命所应具备的特质
简单明了
激发改变的欲望
长期性
易于理解和沟通
包含使命的OKR，即MOKR
简单地先在公司创建一个使命，然后所有团队在该使命指导下开发他们自己的OKR
愿景
用文字勾勒出未来蓝图
更具体地定义我们未来将往何处去
愿景陈述的典型元素
业务活动的期望范围
利益干系人（客户、员工、供应商、监管机构等）如何看待公司
领导力或独特竞争力
强烈的价值主张
有效的愿景陈述应具备的特征
量化且有时间约束
简洁
同使命保持一致
可验证
可行的
鼓舞人心的
战略
重点和优先处理的事项
所有OKR都应该直接源于战略
一个核心战略锁定了一个范围，让你在面对无穷无尽的机会时，知道该如何取舍——不做什么和做什么同等重要
它还能帮你选择可行的机会点，保持聚焦，让整个组织保持一致，言出必行
战略基础四问
是什么在驱动我们前进
产品和服务
客户和市场
容量和能力
技术
销售和分销渠道
原始材料
我们销售什么
未来将在哪些产品和服务上倾注更多精力？在哪些产品上投入更少精力？
谁是我们的客户
未来你将把重点放在哪个客户群以及地区？哪些地方不值得你分散注意力？
客户净推荐值
每个客户群的利润情况
保留率
市场占有率
我们如何销售
你是如何为客户创造价值的
要么尝试为客户提供低成本的产品或服务
注重标准化的人力、流程以及资产，以实现批量重复生产，从而为客户提供低成本产品或服务
要么提供差异化的产品或服务
一种方法是通过培养同客户的深厚而多样化的关系，从而让你聚焦的不是一次性交易，而是长达数年或者数十年甚至一生
客户亲密度
另一种差异化方式是在产品中提供与众不同的功能，创新、尖端设计、丰富的功能以及最新技术
销售顶尖产品战略
源自于你多年来在员工身上的财力分配以及相关技术应用上的决策倾向
四个镜像
社会/文化镜像
当讨论战略问题并设想可能的答案时，请考虑哪个回答最能和你产生共鸣
人力镜像
当讨论战略问题的答案时，了解你团队成员的技能及人才现状同样至关重要
技术镜像
技术正在变得越来越关键
财务镜像
做出的每个决定都需要进行资源分配
还必须从潜在收入和利润方面去考虑每个决定
近期聚焦达成的事项
如何得知我们朝目标推进了多少？
3、创建有效的OKR
创建一个宏伟目标
高质量OKR所应具备的标准
鼓舞人心
目标应当具备鼓舞人心的力量，驱动人们达成更高的绩效
人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染力所影响，从而激发他们与众不同的创造性
可达到的
找到理想与现实的平衡点
目标过于挑战，会产生一定的副作用，包括对企业文化的侵蚀、动机衰退、以及诱使大家铤而走险或实施一些不道德行为
“踢猫效应”：把自己所受的气撒到他人身上
一些管理者意识到自己的目标不可能达到时，更有可能会虐待其下属
以季度为周期
目标应该符合你所建立的这套体系的时间节奏
在团队可控范围内
当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地实现它
有商业价值
目标应当源自战略，为企业战略贡献价值
定性的
目标代表着你希望完成的那些事，它应当以文字的形式而非数字的形式来表述
创建目标的小技巧
避免原地踏步
你的目标应当鼓舞人心并且能增加商业价值
你应当始终确保新的目标和你的能力最大程度地匹配
应当尽量避免将你的目标描述为你已经能达到的高度
如果你不做任何改变就能轻而易举地完成一个目标，那很可能意味着你并没有推动业务增长
及时澄清疑问
从抽象到具体抽丝剥茧地穷追不舍，可以帮助你找出那些真正需要你聚焦的目标究竟为何
用积极正向的语言去表述目标
提供简单指引
从动词开始
所谓目标，是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述，这就意味着要行动
每一个目标都应当以动词开始，提现一定的行动以及对期望方向的贡献
是什么在阻碍你前进
发现问题并创造性地解决问题
在制定目标时，认真分析那些阻碍你成功执行的问题
使用通俗易懂的语言
目标描述
目标描述应包含的内容
为什么目标很重要？
它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？
它所支撑或依赖的内部客户有哪些？
目标为什么要存在的理由说明，给出你设定这个目标的解释
好的KR的必备特征
制定KR必须遵循的标准
定量的
可以用数据去衡量我们是否达成了目标
衡量因素导致了一种特别的聚焦
有挑战性的
设定高挑战性目标，能带来更好的绩效和更高的工作满意度
具体的
自主制定
负责具体交付KR的人必须积极参与这一过程，尤其是创建阶段
绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发
自上而下和自下而上两者的融合
基于进度的
在所有能激发员工情绪、动机和感知的诸多因素中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步
你的KR必须要能支持你频繁地看到进步，至少每两个星期要能提现出进度变化
上下左右对齐一致
你的OKR既和领导团队实现了上下对齐，同时也和你所依赖的团队或者依赖你的团队间实现了水平对齐
驱动正确的行为表现
评价什么，就会得到什么
如果不加控制，太过于追求指标的达成反而会导致一些不理智的决策，甚至是不道德行为的产生
制定KR的技巧
只写关键项，而非全部罗列
它要确保足够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素
基于结果，而非任务
你的目的是要找出影响目标的KR，而不是制作一个任务或行动清单
使用积极正向的语言进行表述
积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感
保持简单明了
考虑所有的可能性
务必指定一个责任人
“旁观者效应”：如果多人同时负责一件事情时，人们采取行动或者承担责任的意愿就会降低
KR的责任人并不是对KR的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该KR的信息汇聚点，负责在KR实施期间以及实施结束时跟进和更新KR进展
KR类型
基线型KR
之前没有与目标相关的度量数据
度量型KR
跟踪的是那些被设计来用以衡量你的目标成功程度的定量结果
正向度量型
用积极正向语言来表述的
负向度量型
通常由“减少”、“消除”、“降低”等动词
范围型KR
需要用一个范围值来描述你的KR时你会用到它
里程碑型KR
结果不能用一个度量值表述时
你要做的事的结果具有二元性，也就是说答案是要么做了要么没做
通过评分机制，可以有效地把一个模棱两可的二元性度量项转变为能够激发创新和进步，能够达成具体指标要求的更好的度量项
健康度量项
指那些公司会频繁（也许数年）跟踪的度量项，因为它代表了公司战略的成功执行
健康度量项应该直接衍生自战略，并视为OKR的一种补充
OKR打分
仔细考虑你的预期，创建一系列指标值来指明杰出绩效、良好绩效和一般绩效的标准
KR评分等级
1.0
一个非常有野心的结果，几乎不可能实现
所有的KR都应该从一开始就按照1.0的标准来写，以促进创新性思考
0.7
表示的是虽然很难，但最终是可以达成的程度
0.3
可以把这理解成“一切照旧”的目标水平，表示的是我们可以通过正常的努力，只需要很少甚至不需要其他团队帮助就可以达成的绩效水准
弄清楚为什么会这样？
优先级变了吗？
大家的期望不现实吗？
0
没有任何进展
季度中期审视
在整个季度中间随时保持对进度的评估，不要等到季度结束时才做这件事情
在开始设定KR时，将成功/失败的概率设成一半一半
在季度中间，召集团队成员，问他们目前的成功率有多大？
理想情况下OKR评分应该是什么样的
得分高于0.7可能意味着你的指标设定的不够挑战，没能充分发挥人才优势和团队潜能
得分低于0.6分，可能暗示你的目标设定得过于挑战
是否应该对目标进行评分和评级
不应该
目标是设计来激发团队达到成长和创新的新高度
关键结果则是通过客观量化手段让我们知道是否达成了目标
OKR设定频度
默认频度是季度
同时使用年度和季度两种节奏去使用OKR
多少个OKR适合你
OKR应该每个季度都一样吗？
季度中间可以变更OKR吗？
一般而言，公司层面的OKR在季度中间是不会调整的
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