①【管理】二建 第1章【27分：工程管理】
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①【管理】二建 第1章【20分：施工管理】
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大纲/内容
【管理】二建 第1章【20分：施工管理】
施工方的项目管理
项目阶段的划分
项目全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段
（绝食死）
项目的实施阶段包括5小段
设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期
口诀：准设施动保
建设工程项目管理的内涵：通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现
三控：费进制
项目的实施期：自项目开始至项目完成
项目策划：项目目标控制前的一系列筹划和准备工作
费用目标：对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标
项目决策期管理工作的主要任务：确定项目的定义
项目实施期管理的主要任务：使项目的目标得以实现
项目管理的核心任务：是项目的目标控制
安全管理是项目管理中最重要的任务
三控三管一协调，安全管理最重要
建设工程项目管理的类型 5个主体
业主方
投资方、开发方、代表业主方利益的项目管理服务
业主方的项目管理是管理的核心
业主方：是总集成者和总组织者
设计方
施工方
执行施工任务的
供货方
总承包方的项目管理任务
（1）项目设计管理（2）项目采购管理（3）项目施工管理（4）项目试运行管理和项目收尾等
业主方的项目管理
管理目标：投资目标、进度目标、质量目标
进度目标：指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标
业主方的项目管理工作涉及实施阶段全过程
业主方的项目管理任务：
投资、进度、质量控制安全、合同、信息管理组织和协调
费进制，安信合
费进制控制，安信合管理
项目参与方项目管理的目标和任务
目标：首先都是三大目标：费用、进度、质量
业主方的进度目标：指的是项目动用（交付使用）的时间目标
涉及阶段：首先都是实施阶段。设计方主要在设计阶段，施工方和供货方主要在施工阶段
施工分包方的管理任务
分包方必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理
施工总承包方的管理任务
负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制
控制施工的成本
施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，为分包施工单位提供和创造必要的施工条件
负责施工资源供应组织
代表施工方与外部单位进行必要的联系和协调
施工总承包管理方的主要特征
一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调
一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订
不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理总责任
施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任。由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可
负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件
负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等
建设项目工程总承包的特点
1.工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。
2.建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现组织集成化以克服投资增加以及不协调等弊病
3.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的
施工管理的组织2020.3.18
系统的概念
建设项目的特点
一次性
周期长
合作关系多数不是固定的
影响目标实现的因素
组织
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素
人的因素
方法与工具
组织论
组织结构模式
谁管理（静态关系）
职能
线性
矩阵
记忆：直线距离
组织分工
谁干活（静态关系）
工作任务表
职能管理表
工作流程组织
干活先后（动态关系）
管理工作流程组织
信息处理
物质流程组织
记忆：管理信物
组织论和组织工具
组织结构模式反映一个组织各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系
组织分工反映一个组织各元素的工作任务分工和管理职能分工
组织结构模式、组织分工：是相对静态的组织关系
工作流程组织 反映工作之间的逻辑关系，是一种动态关系
组织论4张图
项目结构图
通过树状图对项目结构进行分解，以反映项目所有工作任务
矩形框：工作任务，用连线表示
连线
项目结构分解并没有统一的模式，应结合项目的特点并参考以下原则
考虑项目进展的总体部署
考虑项目的组成
有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购)的发包
有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点
有利于项目目标的控制
结合合同结构的特点
结合项目管理的组织结构的特点
结合项目的特点
口诀：2考虑3有利于3结合
项目结构的编码依据：项目结构图
项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础
组织结构图
反映各组成部门的组织关系(指令关系)
组织结构图用单向箭线表达
单向箭线
三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图
线性组织结构模式
优点： 唯一指令源，确保工作指令的唯一性
缺点：指令路径过长
典型例子：军事系统
职能组织结构模式
缺点：有多个矛盾的指令源
优点：指令路径短，便于工作开展
典型例子：企业、学校、事业单位
矩阵组织结构模式
指令源为两个：纵向为职能b style=\
适用大的组织系统
典型例子：广州地铁
合同结构图
反映建设项目参与单位之间的合同关系
双向箭线
工作流程图
反映工作逻辑关系，可描述工作流程组织
矩形框表示工作 ，单向箭线表示工作的逻辑关系，菱形框表示判别条件
区别
项目结构图：反映组成该项目的所有工作任务
组织结构图：反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系
组织无单位
合同结构图：反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
合同无部门
工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
工作任务分工表
明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
项目参与方都应编制
每个项目都应编制，是设计文件的一部分
编制顺序
对项目实施各阶段的管理任务进行详细分解
在1的基础上，明确项目经理、主管部门、主管人员的工作任务
编制工作任务分工表
分解---明确---编制
任务分工表特点:
要明确哪项任务由哪个部门主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中用三个不同的符号表示
主办方、参与方、配合方
明确内容：谁负责、谁参与、谁配合
每一个任务，至少一个主办部门
运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在竣工前或后才介入
管理职能分工表
管理职能的内涵
口诀：提筹决执查
管理是由多个环节组成的有限循环过程
提出问题
筹划
提出解决问题的多个可能方案
对可能方案进行比较
决策
从多个方案中选择
执行
执行决策
检查
检查是否执行，决策执行效果
用表的形式，反映各部门、岗位对工作任务的管理职能分工
管理职能分工表也可用于企业管理
有项目就不对
管理职能分工表比岗位责任书好
如不足以明确管理职能，则可辅以管理职能分工描述书
三个工作流程组织
投资、进度、合同、付款、变更等流程
信息处理工作流程组织
月度进度报告
深化设计、物资采购、外立面施工
工作流程图：用图反映工作的逻辑关系，它可以描述工作流程组织
施工组织设计的内容和编制方法2020.3.20
施工组织设计的内容
施工组织设计具有战略部署、战术安排的双重作用
口诀：概方划图标
1.工程概况
2. 施工部署及施工方案
拟定施工方案后才可编制施工总进度计划
3. 施工进度计划
4. 施工平面图
体现文明施工
是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排
5. 主要技术经济指标
分类及内容
1.施工组织总设计的内容
对象：整个项目
是指导全局施工的纲领性文件
不能直接指导分部分项工程施工
如一个工厂、一个机场、一个道路工程(包括桥梁)、一个居住小区
内容：总无设计
1.建设项目的工程概况 2.施工部署以及其核心工程的施工方案 3.全场性施工准备工作计划 4.施工总进度计划 5.各项资源需要量计划 6.全场性施工总平面图设计 7.主要的经济指标
2. 单位工程施工组织设计的内容
对象：项目里的单位、单项工程
如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥
内容：概况、特点、方案、计划、图、措、标
(1)工程概况及施工特点分析(2)施工方案的选择(3)单位工程施工准备工作计划(4) 单位工程施工进度计划(5)各项资源需求量计划(6)单位工程施工总平面图设计(7)技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施(8)主要技术经济指标
3. 分部(分项)工程施工组织设计的内容
对象：针对特别重要的、技术复杂的对象
采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程如：特大构件的吊装、大量土石方工程、深基础、定向爆破工程、无粘结预应力混凝土
口诀：大大审项羽
内容：分无指标
(1)工程概况及施工特点分析(2)施工方法和施工机械的选择(3)分部(分项)工程的施工准备工作计划(4)分部(分项)工程的施工进度计划(5)各项资源需求量计划(6)技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施(7)作业区施工平面布置图设计
对简单工程，一般只编制施工方案，并附施工进度计划表、施工平面图
一划图案
施工组织总设计的编制依据主要包括：计划文件，设计文件，合同文件，相关有关类似
案例题
施工组织设计的编制原则
(1)重视工程的组织对施工的作用(2)提高施工的工业化程度(3)重视管理创新和技术创新(4)重视工程施工的目标控制(5)积极采用国内外先进的施工技术(6)充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性(7)合理部署施工现场，实现文明施工
施工组织总设计的编制程序
(1) 收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸 进行项目特点和施工条件的调查研究(2) 计算主要工种工程的工程量(3) 确定施工的总体部署(4) 拟订施工方案 没有施工方案就无法制定进度计划(5) 编制施工总进度计划 (6) 编制资源需求量计划(7) 编制施工准备工作计划(8) 施工总平面图设计(9) 计算主要技术经济指标
只有编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划
口诀：茶几不防毒，需备图标。3-4部方可调
建设工程项目目标的动态控制2020.3.22
动态控制原理步骤
口诀：分几笔就跳，纠偏是核心
目标分解，确定计划值
收集实际值
比较计划值和实际值
采取纠偏措施（核心）
组织措施
调整组织、分工、职能、流程、人员
管理措施(包括合同措施)
管理方法、手段，施工管理，合同管理、网络技术信息技术、承发包、采购模式思想、方法、手段、理念、工具
经济措施
落实资金、激励、资源
技术措施
调整设计、改进施工方法、改变施工机具设计、方案、机械、材料
目标调整
组织：目标能否实现的决定性因素
动态控制与主动控制
动态控制的核心：定期比较计划值和实际值，采取纠偏措施
事前控制
为避免偏离发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析各种影响因素，并采取预防措施
事前分析+预防
动态控制原理应用
控制施工进度
步骤
目标分解
动态跟踪和控制
如有必要，调整目标
对大型项目，应通过编制施工总进度规划等进行进度目标分解
进度的控制周期
一般项目：一个月（成本也是）
重要项目：一旬或一周
进度（或成本）计划值和实际值比较：是定量的数据比较
比较的成果：进度跟踪、控制报告
控制施工成本
计划值和实际值是相对的，按照先后顺序，发生在前的是计划值，发生在后的是实际值，时间先后如下：
投标价
工程合同价
施工成本规划
实际施工成本
工程款支付
控制施工质量
质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量
区别：质量目标是不可以随意调整
施工项日经理的任务和责任3.23
项目经理的身份和地位
大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任
是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定
项目经理 ，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者
是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人
在国际上，项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人
项目经理的规定
项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交劳动合同，缴纳社保的有效证明
项目经理不得同时担任其他项目的项目经理
在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权先斩后奏，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
承包人需要更换项目经理的，应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意
发包人有权书面通知承包人更换项目经理。承包人应在接到更换通知后 14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28 天内进行更换
项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前 7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
项目管理目标责任书
应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定
编制项目管理目标责任书依据
项目合同文件组织管理制度项目管理规划大纲组织经营方针和目标项目特点和实施条件与环境
项目经理
职责（义务）
(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系(3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术， 确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
（10）进行授权范围内的任务分解和利益分配
14条
权限（权利）
(1)参与项目招标、投标和合同签订(2)参与组建项目管理机构(3)参与组织对项目各阶段的重大决策(4)主持项目管理机构工作(5)决定授权施围内的项目资源使用(6)在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度(7)参与选择并直接管理具有相应资质的分包人(8)参与选择大宗资源的供应单位(9)在授权范围内与项目相关方进行直接沟通(10)法定代表人和组织授权的其他权利
口诀：5参与2授权1主持1制定1决定
项目经理的责任
项目经理对施工承担全面管理的责任
项目经理由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。由于违法行为导致企业损失，企业也有可能追究其法律责任。
项目经理的任务
(1)施工安全管理(2)施工成本控制(3)施工进度控制(4)施工质量控制(5)工程合同管理(6)工程信息管理(7)工程组织与协调
施工风险管理3.29
风险定义
风险是不利事件或事故发生的概率及其损失的组合
风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率
风险区域
横坐标损失量，纵坐标概率，古代写ABC D
风险等级
=（概率等级+损失等级）/2，再取整
风险类型
组织风险
类比组织措施
经济与管理风险
排除法
三控三管
工程环境风险
技术风险
注意工程物资
管理任务、流程
风险识别：（定性）收集、确定、编制风险报告风险评估：（定量）确定风险量、风险等级风险应对：规避，减轻（不涉及第三方），自留（基金），转移（出现第三方，如分包，担保，保险）风险监控：收集和分析，预测发生的风险
口诀：食品对控
工程监理任务、方法3.29
工程监理认知
推行工程监理制度的目的
①确保工程建设质量②提高工程建设水平③充分发挥投资效益
代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动
有偿技术服务，属于业主方项目管理的范畴
实施工程监理前以书面形式签订委托监理合同
工作性质
服务性科学性独立性公平性
在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益
口诀：科公服毒
质量管理
工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。
未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
监理形式：采取旁站、巡视和平行检验等形式
安全管理
监理单位审查施工方案是否符合工程建设强制性标准
发现安全隐患，要求施工单位整改。情况严重的，要求停止施工，并报告建设单位。施工单位拒不整改、不停止施工的，向有关主管部门报告
按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。
主要任务
施工准备阶段
(1)审查资质。(2)监督质量，完善制度。(3)参与交底。(4) 审查设计。(5 )检查资料。(6) 对重点工程部位的中线和水平控制进行复查。(7)审批开工报告。
工程施工阶段
质量、进度、投资控制，安全管理
竣工验收阶段
(1)督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见。(2)审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告。( 3 )组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见。(4) 编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。
工作方法
监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。
监理人员认为工程施工不符合标准和合同的，要求施工企业改正。
监理人员发现不符合标准或合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
工作程序
(1)编制工程建设监理规划。(2)按工程建设进度、分专业编制工程建设监理实施细则。(3)按照建设监理细则进行建设监理。(4) 参与工程竣工预验收，签署建设监理意见。(5)建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。
监理规划
收到设计文件后开始编制，在召开第一次工地会议前报送建设单位。
总监理工程师组织编制，签字、监理单位技术负责人审批
监理细则
监理实施之前
专业监理工程师编制，总监理工程师审批
新材料、新工艺、新技术，专业强，危险大，要编制实施细则
旁站监理
旁站监理是指项目监理机构对工程的关键部位或关键工序的施工质量进行的监督活动。
旁站监理规定的房屋建筑工程的关键部位、关键工序
施工企业关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知项目监理机构。监理机构应当安排监理人员旁站监理。
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