卓有成效的管理者思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

要事优先

秘诀

善于集中精力

重要的事情放在前面做（first things first）

一次做好一件事（do one thing at a time）

摆脱昨天

摆脱已经不再有价值的过去

计划，规章，法案的时效性

推陈才能出新

先后次序的考虑

不能按压力来决定优先

主要困难在于确定不了哪些事情可以缓一缓

被搁置实际上等于被取消

原则

重将来而不重过去

重视机会，不能只看到困难

选择自己的方向，而不盲从

目标要高，要有新意，不能只求安全与方便

要敢于决定真正该做和真正先做的工作

决策的要素

有效的决策

最费时的不是决策的本身，而是决策的推行

有关决策的案例研究

决策的五个要素/特征

要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决问题

一再发生的经常性问题

建立原则来根治

偶然的例外

按情况个别处理

一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法

要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的边界条件

决策的目的是什么

最低限度应该达成什么目的

应该满足什么条件

仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后在考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受

要研究正确的决策是什么

而不是“能为人接受”的决策是什么

决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动

最费时的一步

如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那边不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已

谁应该了解这项决策

应该采取什么行动

这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循

在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性

最可靠的反馈在于亲自视察

有效的决策

个人见解和决策的关系

要验证某一假设是否为真，我们应该知道些什么

要验证某一见解，应有些怎样的事实

相关的标准是什么

正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上

反面意见的运用

只有反面意见才能保护决策者不至沦为组织的俘虏

反面意见本身正是决策者所需的“另一方案”

反面意见可以激发想象力

问自己一个问题：我们是否真的需要一项决策

做不做决策的原则

如果利益远大于成本及风险，就该行动

行动或不行动；切忌只做一般或折中

决策与电脑

管理者必须卓有成效

前提

管理者的工作必须卓有成效

卓有成效是可以学会的

要做到卓有成效

记录好时间的使用情况

把眼光集中到贡献上

充分发挥人的长处

要事优先

记录和分析的对象不是“管理者周围所发生的事情”，而是管理者的“性格特征”——如远见、自信、领导力。“领导力”不是指智慧和天赋，而是人人皆可达成的专心、决心和目标

有效的决策

重心在合理的行动

自我提高更重要

必须增进其知识与技巧

必须养成新的工作习惯，放弃旧的工作习惯，

先发展自己的有效性

卓有成效是可以学会的

管理者必须按时做完该做的事情

才能本身并不是成果

目的

资源转化为成果

为什么需要有成效

体力工作者

重视点：效率

目的：把事情做对（to do things right）

衡量标准：数量和质量

知识工作者

产出：知识、创意、信息

目的：做对的事（to get the right things done）

衡量标准：结果

发达社会和经济实体强大竞争力的保证

管理者的问题

通长时间属于别人

需要一套判断标准，使之能够针对真正重要的事情去工作

对有效性而言，重要的人是其他部门的人（旁系人士），需要利用这些人的贡献

在组织内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织外

组织内部发生的只有人工和成本：人数越少，规模越小，内部工作越轻，组织就越接近完美

组织存在的唯一理由就是为外部环境提供良好的服务

对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变

对有效性的认识

我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高

所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更好成果的一种手段

卓有成效可以学会吗？

有效的管理者共同点

人人都具有做好该做事情的能力

他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合

要成为有效的管理者必须在思想上养成的习惯

有效的管理者知道他们的时间用在了什么地方

他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间

有效的管理者重视对外界的贡献

他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。

接到任务他们会先自问：别人期望我做出什么成果

有效的管理者善于利用长处

包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处

善于抓住有利形势，做他们想做的事

他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事

有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果

他们会按照工作的轻重缓急来设定优先次序，并坚守优先次序

有效的管理者必须善于做有效的决策

有效的决策事关处事的条理和秩序问题

也就是如何按正确的次序采取正确的步骤

一项有效的决策总是在”不同意见讨论“的基础上做出的判断，绝不会是”一致意见“的产物

快速的决策多为错误的决策

掌握自己的时间

序

关于管理者的任务

不以计划为起点

认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点

管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间

将可自由运用的时间，由零星而集中成大块连续性的时段

管理者有效性的基础

记录时间

管理时间

统一安排时间

时间是最稀有的资源

任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约

有效的管理者与其他人的区别在于他们非常珍惜自己的时间

要管理好自己的时间，首选应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的

时间对管理者的压力

每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用

如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够

知识工作者只能自己制定工作的方向

他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么

对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解

知识工作者要取得成果和绩效，必须着眼于整个组织的成果和绩效

将目光由自己的工作转到成果上

由他的专业转到外部世界

只有外部世界才有绩效可言

对于人事问题总是决定的很慢，常常需要经过多次考虑才能最终定案

如何诊断自己的时间

记录时间

记录其时间耗用的实际情况

有成效的管理者往往以连续三四个星期作为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段

做有系统的时间管理

将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去

首先要找出什么事根本不必做

这件事不做会有什么后果

如果认为不会有任何影响，那么这件事便该立刻取消

时间记录上的那些活动可以由别人代为参加而又不影响效果

授权：把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事

管理者在浪费别人的时间

管理者大胆减少自己不必要的工作绝不会有太大的风险

消除浪费时间的活动

找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素

同样的危机出现了第二次就绝不应该再让它出现第三次

同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒惰造成的

人员过多，也常造成时间浪费

大家的时间用来协调人员间的关系了

标准

一个高级管理人员，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓的人际关系问题上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数多了

组织不健全：表现为会议太多

统一安排可以自由支配的时间

有效的管理者必须集中他的自由时间

时间分割成许多段等于没有时间

方法

一个星期留有一天在家工作

将会议，审核，问题分析等例行工作安排在一周中的某两天来集中办理

对时间的控制和管理不能一劳永逸

我能贡献什么

自由主题

有效性的表现

自己的工作，包括工作内容、工作水准、及其影响

自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属

各项管理手段的运用，例如会议或报告等

一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只是别人的下属

管理者的承诺

重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同

贡献-对成效的要求

直接成果

树立新的价值观及对这些价值观的重新确认

培养与开发明天所需要的人才

经常检讨我能有什么贡献

如何使专业人员的工作卓有成效

知识工作者产出

构想

信息

观念

必须考虑到他的产出供什么人使用，必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出

正确的人际关系

基本要求

互相沟通

仅靠上对下单向关系，沟通永远不可能成功

团队合作

强调贡献有助于横向沟通，因此能够促成团队合作

合作贵在自动自发，能依徇情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构

自我发展

能否有所发展，很大程度上要看你是否重视贡献

培养他人

一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的

自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长

有效的会议

知道会议的目的是什么或应该是什么

规则

不能即主持会议，又高谈阔论

最重要的是从一开始就把焦点放在贡献上

重视贡献

让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急

将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，创造出一个坚强的工作团队来

能使管理者的视线从”内部事务，内部工作和内部联系“转移到”外部世界“，转移到组织的成果

如何发挥别人的长处

充分发挥人的长处才是组织存在的唯一目的

用其同事之所长

用其上级之所长

用其本身之所长

要用人所长

择人

对他的工作绩效提出要求

不以人为中心，以事为中心，因事用人

“公事之外”才是朋友——目的是建立人人各有所长的团队

如何避免因人设事的原则

不会将职位设计成只有上帝才能胜任

一个职位，如果先后由两个人或三个人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计

职位的要求要严格，而涵盖要广

合理的职位是对具有才干的人的挑战

一个知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己，评估贡献的依据

先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么

考虑某人时不会局限于这个职位

有效的管理者自己的一套考评方式

列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献

再把默认实际绩效记录与这项期望贡献相对照

然后检讨一下问题

哪方面工作他确实做的很好

因此哪方面的工作他可能会做得更好

为了充分发挥他的长处，他还应该在学习或获得那些知识

如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗

a。如果愿意，理由是什么

b。如果不愿意，理由是什么

缺乏正直和诚实，足以败事

知道用人所长时必须容人所短

如何管理上司

运用上司的长处

协助他做好想做的工作

人大致分为两种类型

读者型

听者型

充分发挥自己的长处

先问自己我到底能做什么

有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己

如何用人之所长

多问此人能做些什么，不必问此人不能做些什么

只有长处才能产生成果