2.《卓有成效的管理者》
2022-04-06 09:38:18 41 举报AI智能生成
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《卓有成效的管理者》是管理学大师彼得·德鲁克的经典之作，书中详细阐述了如何成为一名卓越的管理者。作者强调，有效的管理者不仅要善于制定目标和计划，还要关注员工的成长和发展，激发他们的潜能。此外，管理者还需要具备良好的沟通和决策能力，以便在复杂的商业环境中迅速做出正确的判断。通过阅读这本书，读者可以学到许多实用的管理技巧和方法，从而提升自己的领导力和团队凝聚力，实现事业的成功。总之，《卓有成效的管理者》是一本值得每个管理者细细品味的好书。
作者其他创作
大纲/内容
每一位管理者都需要面对的现实是：一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达到有效性。
1.管理者时间往往属于别人，不属于自己
2.管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。解决办法：管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。
3.管理者本身处于一个“组织”之中。他如果不能与组织中的人主动接触，不能使他们有效的利用管理者的贡献，那么管理者就没有有效可言。
4.管理者身处组织的“内部”，收到组织的局限
管理者面临的困难
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力。管理顾问必须有效，否则将会一事无成。
最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。
卓有成效的意义
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间
有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。
有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯
卓有成效可以学会吗
1.卓有成效是可以学会的
记录时间
管理时间
统一安排时间
管理者有效性的基础
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。
所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人
时间对管理者的压力
用脚走不通的路，用头可以走得通：一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）
记录其时间耗用的实际情形
首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助
时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果
还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间
有系统的时间管理
首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第次，就绝不应该再让它出现第三次。
人员过多，也常造成时间的浪费。因为大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。
另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
消除浪费时间的活动
一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何使用
对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。
统一安排可以自由支配的时间
如何诊断自己的时间
2.掌握自己的时间
自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响
自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属
各项管理手段的运用，例如会议或报告
所谓有效性，表现在以下三个方面
一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。
我可以做出什么贡献
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。
管理者的承诺
一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用
如何使专业人员的工作卓有成效
把沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。
强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作
个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献
重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人
有效的人际关系，有下列4项基本要求
正确的人际关系
有效会议
3.我能贡献什么
用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处
一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者
不会设计一个“常人”不可能胜任的职位
职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果
卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位
卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
用人四个原则
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质
要用人所长
管理上司其实不难，但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙，就在于运用上司的长处。
使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
如何管理上司
发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有着同样重要的意义
有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干
充分发挥自己的长处
4.如何发挥人的长处
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do onething at a time）。
第一，他们低估了完成一件任务所需的时间
一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后
一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最少整块时间。
禁忌
有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持“瘦且有肌肉”的状态
摆脱昨天
不要按按压力来决定优先次序
重将来而不重过去
重视机会，不能只看到困难
选择自己的方向，而不盲从
目标要高，要有新意，不能只求安全和容易
确定优先次序的重要原则
先后次序的考虑
5.要事优先
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为战略性的，而不重视“解决问题”。
解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
边界条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策
探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”
决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么
仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受
化决策为行动
谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
决策的五个要素
6.决策的要素
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。
管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则
个人见解和决策的关系
唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”
反面意见可以激发想象力
为什么该有反面意见，主要有三项理由
如果利益远大于成本及风险，就该行动
行动或不行动，切忌只做一半或折中
是否改做决策
反面意见的运用
电脑不能替代人做决策
电脑是有力的计算工具，可以辅助做决策
决策与电脑
7.有效的决策
管理者的工作必须卓有成效
卓有成效是可以学会的
本书结论
分析时间的耗用分布
将时间分配在重要的事情上
做检查表，定期检查时间耗用情况，且基于耗用情况做调整
第一步，是记录好时间的使用情况
由程序进入到观念
由机械性工作进入到分析性方法
由效率进入到成果
重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”
第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上
第三步，充分发挥人的长处
要事优先
有效的决策，其重心在于合理的行动
怎么做到卓有成效
对组织而言，需要个人为其做出贡献
对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具
今天的社会有两种需要
8.管理者必须卓有成效
《卓有成效的管理者》
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