《卓有成效的管理者》读书笔记思维导图模板

推荐序摘录

管理者工作的失效，往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情。

善用有限的时间

1.记录自己的时间，对时间花费进行诊断2.学会安排时间，学会如何拒绝、周旋和规避，如果应对来自他人的压力

在贡献上下功夫

1.为贡献而工作，使自己的工作与企业的成效结合起来

对程序员来讲，技术再牛逼，没有实际产出也是一事无成。产出不仅是直接的需求实现。还有对团队的贡献。

第一章卓有成效是可以学会的

谁是管理者？

泛指知识工作者、经理人员和专业人员。他们在工作中做影响整体绩效和成果的决策

管理者遇到的问题

1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己

2.管理者往往被迫忙于“日常工作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切

3.只有别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效

4.管理者受到组织的局限：即他往往无法面对最终用户，无法得知真实需求

对有效性的认识

必须要有效

不仅要关注自己的一亩三分地，还要略微了解下周边领域

卓有成效可以学会吗？

需要经过严格的训练

本书的2到6章从五个方面介绍如何训练

第二章掌握自己的时间

时间对管理者的压力

1.计划很少真正发挥作用

2.纯靠记忆是说不清楚自己时间花到哪里的

3.很多时间被浪费掉：有些事情表面上看似乎非办不可，实际上毫无意义

程序员要分析哪些是对自己产生价值的，哪些事情仅仅是对别人有价值

4.许多任务需要整块时间，少于一定极限事情就做不好

比如实现需求就要整块时间。不必解释。

5.知识工作者要想取得成果和绩效，不是靠蛮牛硬干。而是要着眼于整个组织的成果和绩效

1.不能整天打杂，假装忙碌，无效加班 2.要从战略上考虑自己要做什么事情

如何诊断自己的时间

1.记录

1.不能靠记忆，要记在小本本上 2.必须在做事情的当时就记，而不是事后

2.分析

1.谢绝没有贡献的事情

1.对于自己有没有贡献？

2.对于组织有没有贡献？

3.对于对方组织有没有贡献？

2.哪些事情可以由别人做而不影响效果？

对于程序员而言：哪些会议只需要老板去拍板就行了？哪些事情可以交给新人练手？哪些事情可以让相关模块的人做会更高效？

3.不要浪费别人的时间

比如有些会议实际不需要那么多人到，两三个人商量就可以拍板。但是由于涉及到多个工作小组，又不得不叫上相关小组的人，以免出事情背锅。而有些人实际上是没必要参会的，还有可能有些主管自己不懂业务在那里瞎比比。导致浪费彼此时间。这种事情多了，就要考虑如何优化。比如邮件会议纪要的形式让各个小组知晓即可。

消除浪费时间的活动

1.找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素

比如再三发生的危机，是否能设计成流程规范让每个人都能执行。

2.人员过多也是造成浪费的原因

3.组织不健全，表现是会议太多

4.信息功能不健全

统一安排可以自由分配的时间

将可自行支配的零碎时间集中起来

比如一周或一天中留出专门的时间做重要的事情

定期分析自己的时间，给一些重要的活动定下必须完成的期限

第三章我能贡献什么

重视贡献时有效性的关键

有效的管理者一定重视贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。

可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织或上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。

管理者的承诺

1.直接成果

2.树立新的规则，或对这些规则的重新确认

3.培养人才

如何使专业人员的工作卓有成效

必须使自己的成果为别人所用

要思考“客户”需要你贡献什么

有效的人际关系（核心是重视贡献）

互相沟通

都重视贡献。下属提出目标，上司考虑要为下属做什么样的贡献。

团队合作

跨部门沟通，要以贡献为导向。不一定解决所有问题，但是能够提高对任务和沟通的认识。

自我发展

个人能否有所发展。在很大程度上要看你是否重视贡献。

我应该学习什么知识才有助于我对组织作出贡献？

我应该将我的哪些优点用在我的工作上？

我应该为自己设定怎样的标准？

培养他人

重视贡献的管理者必定会同时启发他人

下属优秀了，团队目标更容易达成

自己有更多的精力放在战略上

有效的会议

1.开会前想清楚会议目的

2.会议紧紧围绕主题

某些与会者为了提升自己参与度会提出一些不是问题的问题

某些问题或话题与会议主题不相干，不可过分发散

第四章如何发挥人的长处

用人所长

1.职位不能设计成只有上帝才能胜任

不能既要、又要。

实际上许多招聘广告上的要求就是这样。求职者不必被这些要求吓到。

2.职位要求涵盖要广

人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果

新人初任某一职位后，应该使他能有发展的机会

3.用人时要先考虑某人能够做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么

4.知道在用人所长的同事，必须容人之短

是在用他的长处做贡献

短处不影响他做贡献即可

管理上司

一般的现象

如果上级主管能力不够，下属通常无法爬升上去。上司如果没有升迁，下属只好永远屈居其下。如果某一天上司因成绩不佳调走了，继任者也往往来自其他部门，很少在本单位中选人。而且新上司往往会带着亲信来。反之，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的。

不能靠唯命是从，而是从正确的事情着手，以上司能够接受的方式向其提出建议

协助他做成他想做的事情

利用他的长处，做成自己的事情

用己所长

哪一类工作别人做起来很难，我做起来很容易？

人的性情往往是事情成败的关键

在讨论一个人长处或短处时，人们通常考虑某一学问或者技能，而不考虑性情等软技能。

知识和技能这些硬知识往往比较容易获得，但是性情等软技能才是成败关键。

第五章要事优先

重要的事情放在前面做

一次只做好一件事

要留整块的时间做重要的事情

恰恰是加快工作速度的最佳方法

赶工往往使进度更加落后

摆脱过去

摆脱过去不再产生价值的事情

把填坑的时间尽量减少

程序员跳槽其实也是摆脱填坑的一种方式

做好当下，为未来少挖坑

如果想以后少填坑。就把自己的责任田耕耘好。

及时废除或优化不再有价值的规则

先后次序的考虑

如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务。

比如：晚上是摸鱼学习自我提升，还是加班干白天没做完的事情？不言而明。

暂且不办往往意味着永远不办

重要的事情不要往后拖。

人生想做的事情要尽早做。

原则

1.重视将来而不重过去

2.重视机会，不能只看到困难

比如跳槽不能只想到各种麻烦和困难

3.选择自己的方向，而不盲从

比如不要被知乎等媒体灌溉焦虑

4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

走出舒适区，挑战自己。

第六章决策的要素

有效的管理者不做太多的决策。

分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的。

有效的管理者知道什么时候依据原则做决策，什么时候依据实际的情况做决策

最骗人的决策，是正反两面这种的决策。

决策的五个要素

1.要却是了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

经常性的事情建立规则流程来解决

比如编写流程规范

比如建立问题FQ

偶然发生的问题要进一步考虑

可能的确是偶然问题

可能是经常问题的第一次出现

可能是某种条件下的经常问题

2.要找到解决问题时需要的条件。

即：采取这样的方法的前提要明确。比如媳妇让你出门买西瓜，如果遇到卖苹果的，买两个。买两个西瓜的前提，是遇到卖苹果的。

3.要先考虑解决方案时是什么，再考虑采用这种方案所要克服的困难。

比如：如果老是考虑如何才能被他人接收，又怕他人会反对。那就是浪费时间。

世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。

要敢于提出方案

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

决策完了也要出台对应的执行措施。由谁按照什么样的规则去执行。必须明确。

5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及其有效性。

关注决策执行的效果，如果无效。要及时终止。

比如某些领导提出的晨会、晚会等。在某些情况下有用，大多时候完全是浪费时间。

第七章有效的决策

如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇

有时候不做决策，事情也不会出问题

即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不至于有什么严重后果，就没有改变的必要

程序员对代码不能有过分的洁癖

第八章结论：管理者必须卓有成效

本书总结

1.记录好时间的使用情况

2.把眼光集中在贡献上

3.充分发挥人的长处

4.要事优先

5.有效的决策

自我持续更新

管理者的自我提高往往比卓有成效的训练更为重要

必须养成各种新的工作习惯，同时必须放弃旧的工作习惯

如果不能优先发展有效性，不管有多少知识，也不会有太大帮助