《卓有成效的管理者》读书笔记思维导图模板

7、有效的决策

个人见解和决策的关系

有效决策的开始

有自己的见解

尚待证实的「假设」

要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？

要验证某一见解，应有些怎样的事实？

验证某一假设的相关的标准是什么？

收集数据

大家一致的意见

适当衡量的方法

决策前的信息反馈

一定是「多选一」

如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇

除非有不同的见解，否则就不可能有决策

反对意见的运用

反面意见的作用

保护决策者不致沦为组织的俘虏

反面意见本身就是一种方案

反面意见可以激发想象力

假定反对意见出于「至诚」心态

将见解冲突视为看清问题每一面的「工具」

决策的必要性

前提自问

我们是不是真的需要一项决策？

为什么要问这个问题呢？

保持现状，会有什么后果？

决策的前提

如果继续保守成规情况就会恶化

遇有新的机会来临，且机会至关重要、稍纵即逝

介于「做」与「不做」之间的决策的处理

如果利益远大于成本及风险，就该行动

行动或不行动；切忌只做一半或折中

决策的执行

大胆开始，避免优柔寡断

魄力执行

有效的决策刚执行往往会让人产生不愉快的感觉

面对决策改进呼声的处理

是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？

即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？

决策与电脑

只是一种工具，并不能替代管理者作出决策

8、管理者必须卓有成效

前提认知

管理者的工作必须卓有成效

卓有成效可以学会

卓有成效5步曲

记录时间的使用情况

记录时间

不一定本人动手，可以交移助理完成

分析时间

分析时间记录

消除不必要的时间浪费

采取行动

初步的时间决策

改变管理者在行为、人际关系和工作重心上的常态

衡量工作耗时

衡量各项耗用时间的工作项目的轻重

衡量各项工作目的的轻重

把眼光集中在贡献上

自省

为什么组织聘他为管理者？

他应该对组织有什么贡献？

目标锁定

自己的目标

组织的目标

个人的价值

组织的价值

充分发挥人的长处

态度

尊重自己

尊重他人

边做边学

要事优先

管理者的终极产品

管理者和组织的绩效

着眼点

管理者周围所发生的事情

管理者应该努力促成的事情

有效决策的重心在于合理的行动

有效决策本质上是一种行动的规范

管理者的自我提升意识

提升4步曲

发展自己的有效性

不断增进知识与技巧

养成各种新的工作习惯

抛弃旧的工作习惯

卓有成效的目标并不高

只要「肯」去做，就一定「能」做到

管理者自我提高是组织发展的关键所在

卓有成效的意义

卓有成效机构的必然要求

社会经济增长更的希望

社会需要

使组织的目标与个人的需求很好地结合

知识工作者在薪酬之外的满足

机会

成就

实现

价值

1、卓有成效是可学习的

为什么需要卓有成效的管理者

卓有成效管理者 VS 体力工作者

体力工作者：把事情做对

卓有成效管理者：做对的事情

鉴别方式

工作有效性

工作成果

管理者定义

凭借职位和知识对组织有贡献的责任

能实质地影响组织的经营能力及达成的成果

有没有下属

职位高低

管理者的现实之困

时间属于别人不属于自己

时间总被别人的一些重要事情占用

管理者往往被迫忙于「日常运作」

消磨时间在事务之中

身处机构之内

管理者有效的前提

当别人能够利用管理者的贡献

管理者有效性最重要的人物

管理者直接控制的下属

其他部门的人（旁系人士）

管理者本人的上司

身处组织中、被局限

易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况

组织内不产生结果，结果都存在于组织之外

趋势感知

对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变

过分盲从电脑信息导致与外界真实情形的隔离

对有效性的认识

提高管理者绩效和成就的唯一途径——提高有效性

组织人才观

一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效

期望万能的天才来达成绩效

通过改进工作的手段来充分发挥人的能力

学会善用那些专精于某一领域的人

卓有成效可学会吗

6大问题

卓有成效应该包括哪些方面？

我们应该学些什么？

该用怎样的方式学习？

卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？

像学徒那样学习才能学会的技能？

通过反复实践来养成的习惯？

卓有成效管理者的共性

能把该做的事情做好

经历过一段训练、使他工作起来卓有成效

有效性

是后天的习惯

是实践的综合

练习

有效利用有限的时间

重视对外界的贡献

一接到工作就埋头钻进去

一开头就探究工作的技术和手段

自问：「别人期望我做出什么成果？」

善于利用每个人的长处

有效利用长处

自己的长处

上司的长处

同事的长处

下属的长处

抓住形势提供的机会做想做的事

工作避开短处、弱势、不做自己不了解的事

精力集中在重要领域

事分轻重、要事为先

善于做出有效的决策

条理和秩序-按正确的次序采取正确的步骤

「不同意见讨论」的基础上得出好决策

快速的决策多为错误的决策

组织需要的是少量的根本性决策、战略

2、掌握自己的时间

时间的重要性

管理者有效性基础

记录时间

管理时间

统一安排时间

管理者时间方面的压力

管理者要想工作有效，就必须能将时间做整块的运用。

避免「时间分割零星使用法」

诊断时间使用情况

记录时间耗用的实际情形

时间「当时」的真实记录，而非事后回忆

对时间进行有序的管理

找出不必做的无效事情

不做会怎样？-如果认为「不会有任何影响」，那么这件事便该立刻取消。

可由别人代劳又不影响后果的

管理者浪费的别人的时间

砍掉浪费时间的活动

因制度和远见而产生的「周期性」问题

重复危机预处理

从「可预见」的角度

从公司员工疏忽和懒散角度

机构臃肿、人浮于事

机构组织不健全：会议过多

会议：为了集合不同经验能力的人共同做事

信息功能不健全

信息分享不同步

信息输入与接收方式不当

统一安排可自由支配的时间

把记录、整理出的可支配的零碎时间整合起来

记录、分析、整理、支配时间 — 长期持续

方法论

用碎片时间来看一本书

用限定的完整时间来看网络碎片

碎片时间做碎片事情，恭喜你什么都学不到

3、我能做哪些贡献

贡献强调责任

贡献3大有效性

自己的工作：内容、水平、影响

与他人关系：上下级

对会议、汇报等管理手段的使用

重视贡献+注重成果=高层管理者，不分职位高低

管理者的承诺

贡献的着眼点

直接成果

不易观察到

树立价值观、对价值观重新确认

无目标则混乱

培养、开发明天需要的人才

唯一永恒的规律是变化

重视贡献

我能做出什么贡献？

正确的人际关系

良好人际关系的特点：把人际关系建立在“贡献”的基础上。

有效人际关系的基本要求

互相沟通

下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。

下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对其建议做出判断。

上下级出现意见分歧时，彼此究竟谁对通常并不值得重视，因为双方已经建立了有效的沟通。

共同协作

强调贡献有助于横向沟通

贡献意识

个人能否有所发展，在很大程度上要看其是否重视贡献。

启发效应

重视贡献的管理者必然会同时启发他人

开讲究效率的会议

会议目的优先原则

明确参会人的贡献值

紧紧围绕会议主题

主持者和参与者不为一人

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4、如何充分发挥人的长处

用人所长

管理者的正误问题

问

不问：「他能跟我合得来吗？」

问：「他贡献了什么？」

问

不问：「他不能做什么？」

问：「他能做些什么？」

绩效要求的前提

确认下属「能做」什么

真正追求绩效的上司总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来「苛求」他做些什么

避免下属短处的方法

把组织设置得有利于充分发挥员工的长处

管理者避免「因人设事」的应对措施

将管辖下的职位都设置得合情合理

很高的要求、宽广的范围

我现在的位置和做的事情能不能充分发挥我的优势？

能力受到挑战、感到有用武之地

先考虑所用人的长处再考虑职位要求

考评的真正目的：见人之所长和用人之所长。

有效管理者的考评方式

列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献

把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照

检讨4问题

哪方面的工作他确实做得很好？

哪方面的工作他可能会做得更好？

为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？正反理由

用人之长须容其之短

管理者沿用人才3问

这个人在某方面是否确有长处？

他的长处，是否确为某一任务所需？

如果担当这项任务，此人是否确能表现得与众不同？

管理上司

关注上司的优势和长处和能做的事

向上管理4问

我的上司究竟能做些什么？

他曾有过什么成就？

要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？

他需要我完成什么？

上司不能做些什么，不必细究

分析确认上司属性

听者

读者

向上司提建议方法

「如何提出这一建议」比「提什么建议」更重要

向上司提出的建议不光考虑是轻重是非，更重要的是考虑陈述的先后顺序，先说他擅长理解的

充分发挥自己的长处

大胆、带着勇气、面对限制、找事去做

有效管理者的工作方式

顺应自己的个性特点，不勉强自己

关注自己的绩效

关注工作成果

对待上司与下属的自问问题

「此人能做什么」

「此人不能做些什么」

将表率作用建立在充分发挥所长上

领导人成绩突出一些、带动下面上升！

提升整体人员水平方法

找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才

赋予他们领导人的地位

把他们安置到能「制订标准」并能创造成绩的位置上

管理者的任务：不是在改变人，而是在充分发挥个人长处，促使组织效益整体增长！

5、要事优先

概念理解

把重要的事情放在前面先做

一次只做好一件事

加快工作速度的最佳方法

集中整块时间，持续，获得效益

管理者做事吃力的3大原因

低估完成一件任务所需的时间，意料之外的考量甚少。

喜欢赶工--赶工的结果总不免使进度更加落后。

喜欢同时着手几件要事，无法对每件事获得足够的最低整块时间。

摆脱昨天

今天=昨天决策+行动的结果

必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策，不论昨天的行动和决策是谁做出的

避免过往成功留下的影响力沉醉

要「出新」，必从「推陈」着手。

先后次序的考虑

管理者在次序上的考量

优先做的事情

暂时缓一缓的事情

所谓「暂行缓办」，实际就是「永远不办」

暂缓代办的事情日后再恢复办理，不一定适当

帮助确定优先次序的「勇气」原则

重将来而不重过去

重视机会，不能只看困难

选择自己的方向，而不盲从

目标要高、要有新意、不能只求安全与方便

重视寻求机会的勇气

别人确立的准则只是制约，非决定因素

化机会为成果，好过解决旧问题恢复旧日平衡

6、决策的要素

有效管理者的决策出发点

不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。

先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。

有效决策的5要素

确实了解问题的属性

发生问题的4大类

真正经常性的问题

在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题

首次出现的「经常事件」

真正偶然的特殊事件

4大判定问题属性常见错误

误将「经常」问题视为一连串的「偶发」问题

误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则

是对某些根本性问题的界定似是而非

只看到问题的部分，未看清全貌

处理问题思路

先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，非表面应对

临时措施的处理

问自己：「如果这个临时办法被长期执行下去，我会愿意吗？」

愿意：执行临时方案

不愿意：转而制定规则

找出问题的「边界条件」

有效决策必须有达成目的的前提条件

探求边界方法

解决某一问题应有什么最低需要

边界条件对决策的意义

清醒的边界条件认知提醒我们一项决策什么时候应该抛弃

方案及执行条件优先考虑

先考虑：解决问题的正确方案及执行方案必须满足的条件，再考虑：必要的妥协、适应及让步事项

决策兼顾执行

决策方案要同时兼顾贯彻执行措施

4大问题

谁应该了解这项决策？

谁采取行动？

应该采取什么行动？

这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？

复杂决策执行

需改变其行为习惯

需改变态度

执行过程重视反馈

印证决策的正确性及有效性。

检查方法

报告

沟通

亲自视察