准备行动
鸿沟中的危机
投资方压力
企业的苦难处境VS投资者的野心
秃鹫投资者，会利用充满挣扎与失败的鸿沟作为一种诋毁管理者并拉底企业股价的手段
市场阻力
市场中现有的企业对你充满憎恨
目标顾客对你充满怀疑
我们的目标：D-DAY
从早期市场基础转向主流市场中的一个战略型市场细分（抢滩登陆）
一旦将竞争者驱逐出我们瞄准的空白市场，就要继续占领相邻市场细分（占领法国其他领地）
直到获得对整个市场的支配权（解放全欧洲）
指导思想
定位、聚焦
越聚焦，越有力
集中资源，缩小范围
盲目追逐每个机会，最终会一无所获
定位市场空白
试图跨越鸿沟时没有找到适当的市场空白，最终只能是徒劳无益
在鸿沟期只关注销售量的驱动作用会给企业带来致命的后果
提供整体产品是当下的最主要的目标
口碑传播影响力的缺乏会使产品的销售过程更加艰难，从而使企业销售产品的成本和不确定性大大增加
做“小池塘里的大鱼”
市场空白之外
在跨越鸿沟前对之后的扩张做好规划
“吃着碗里的，看着桌上的”
几个案例的启发
Clarify：集中全部力量盯准市场空白，然后竭尽全力利用你手中掌握的全部资源满足其他人的需要
Documentum：当你在选择跨越鸿沟的目标时，重要的不是市场中的消费者数量，而是这些消费者的痛苦经历所引起的重大影响
3Com Palm Pilot：合理有效的精简能够带来成功
Smart Cards：千万不要直接进入大规模的市场
瞄准目标
如果你不知道自己的目标是什么，那你就根本没有办法把它变成现实
风险大、数据少的决策
跨越鸿沟瞄准的市场中并没有充足有效的数据
对新技术的商业预测并不可靠
坦率地承认实用数据的缺乏，并将此作为行动的前提条件
在你制定营销决策时，基于一定信息的直觉才应当是你最值得信赖的工具，而不是对可靠数据进行分析而得到的原因
基于一定信息的直觉
如果记不清某个想法，那就不要继续了，因为不值得你思考
选择那些容易记住的想法
目标顾客形象刻画
聚焦顾客形象
市场是一种客观、抽象的事物
抽象的名称和描述都不会形成令人难忘的形象
刻画顾客形象
现阶段，我们并没有吸引到现实世界中的顾客
凭借自己的想象来刻画
事实经验
一次刻画20~50个形象
根据相似程度抽象为8~10个形象
整理出一份关于“确定的关键用户诉求”的重要单子
如何刻画
某一天（before）
情景或状况
想要的结果
尝试的方法
干扰因素
经济后果
情景加工
市场开发策略清单
目标顾客
强有力的购买理由
整体产品
合作伙伴与联盟
产品销售
定价
竞争
定位
下一个目标顾客群体
任务清单
创造出一组目标顾客的情景刻画
指定一个小组委员会
对所有情景刻画进行编号，然后将每个情景刻画用一张纸打印出来
根据四个至关重要的因素进行评分
对评分结果排序，提出没有通过的情景刻画
根据其余五个因素进行评分
可能的结果
顺利完成，确定唯一的一个
深化讨论，确定唯一的一个
重新寻找下一个可行的前沿阵地
牢牢抓住出击点
不管心中藏了多少疑虑，果断地选择方向总是最正确的
一旦你选择了某一个前沿阵地，你就一定要集中全部的力量尽快地攻占它
市场规模确实很重要
根据收入目标选择适当的市场规模
如果找不到合适的市场细分，就可能需要重新选择目标市场
集中军力
整体产品的概念
一般产品，交付到顾客手中的产品
期望产品，消费者期望的产品
延伸产品，配套的附加产品和服务
潜在产品，产品的可扩展空间
整体产品于技术采用生命周期
沿着生命周期曲线从左到右，整体产品外围的重要性将逐步增加
实用主义者偏爱的一般产品通常并不出色，但他们偏爱的整体产品确实时真正优秀的
一般产品处于竞争的核心，因而很难形成明显的差异化
整体产品规划
早期市场于主流市场之间最根本的不同就在于，前者愿意凭借自己的力量组合出他们理想中的整体产品，但后者不会
出色的一般产品是不容忽视的，但绝不是成功的充要条件
整体产品对取得营销大战胜利的重要性vs顾客从我们对整体产品的承诺中收获很少
每个潜在顾客都对整体产品有不同的诉求
对整体产品的过多承诺会让企业自食苦果
对于整体产品，企业要将不擅长的产品和服务委托给自己的合作者和同盟
整体产品：企业为了满足目标顾客的购买理由而必须提供的一种最低限度的产品和服务组合
整体产品管理过程中的注意事项
利用圆环图来定义整体产品，然后与其他员工进行交流
认真回顾整体产品，确保你已经对这个组合进行了最大限度的精简
从企业中每个参与者的角度对产品进行仔细的检查
逐步形成整体产品开发的合作关系，努力将现有的合作协议转变成一种更加正式、具体的合作项目
与大规模的合作者一起工作时，要从最基本的任务开始，与小规模的合作者一起工作时，要从最重要的工作开始
正式的合作关系一旦形成，就要马上利用它作为你与合作者之间进行沟通的手段
如果与你合作的公司规模都非常大，你就要集中精力与这些公司的一线人员建立稳固的合作关系，而不是高层
当你发现最难管理的合作者就是你自己的公司时，不要觉得奇怪
制定战略
创造竞争
没有竞争就意味着没有市场
在实用主义者的地盘上，竞争可以被定义为同类别的不同产品和不同销售商之间的比较性评价
实用主义者倾向于在市场竞争的格局稳定并且出现地位稳定的领导者时才决定购买产品
竞争时实用主义者决定是否购买的一个根本条件
竞争性定位罗盘
跨越鸿沟就意味着企业从以产品为基础的价值领域过渡到以市场为基础的价值领域
一般情况下，购买者对市场的态度是从怀疑慢慢演变为支持的
在市场开发的初期，当顾客普遍对你的产品持怀疑态度的时候，以产品或企业的优势为基础与他们进行交流时一种错误的做法
以技术征服怀疑主义者
让一般顾客看到市场中的趋势，而你的产品恰好满足这一市场需求
开发早期市场时要表现出强大的技术优势，开发主流市场时要表现出强大的领导者优势
跨越鸿沟意味着要从一个能得到有远见者支持的环境转变到另一个只能被实用主义者怀疑的环境中
几个例子的启发
硅谷图形公司
市场替代选择
市场中的另一家企业
已经连续很久为你的目标顾客提供产品和服务了
你将直接抢夺其市场份额
产品替代选择
目标市场中的另一家企业
同样利用不连续性技术创新
和你一样会直接抢夺现有的市场分额
Quicken
重新定位竞争对手
创造竞争的目的就是帮助你确定一个正确的空白市场
只要你的竞争者不过激，并且不会侵犯你选择的空白市场，你就应该与其和平相处
小结
选择的市场细分应该是有“钱”的
进入市场的初期要在用户心中建立“不树敌”的形象
定位
几条简单的原则
第一点并且也是最重要的一点，定位是个名词，不是动词
定位会对顾客的购买决策造成最大的影响
定位存在于人们的头脑之中，而不是存在于你的言辞之中
人们对定位方面的变化会持有一个非常保守的态度
定位的目标
在目标顾客的头脑中创造一个空间
将这个空间命名为“当前状况下的最佳购买选择”
努力用你自己的产品填充这个空间
让顾客认为这个最佳选择是毫无疑问的
定位之于技术采用生命周期
命名并归类——对技术狂热者
用户和用途——对有远见者
竞争和差异化——对实用主义者
财务状况与发展前景——对保守主义者
定位的过程
声明，顺利通过电梯测试：市场细分+价值主张=定位
证据：转移证明的责任：人们青睐于相信第三方的发声
传播：整体产品发布：新兴市场的影响远大于企业
反馈和调整
小结：竞争性定位清单
由目标顾客、产品和强有力的购买理由这三者构成的集合才是你存在于这个目标市场细分中的唯一原因
在市场中创造有利于你的竞争
竞争性定位声明精简为简单的两句话：市场细分和价值主张
凭借整体产品的质量，以及所选择的合作者和同盟企业的声望，令声明变得有效
发起入侵
分销和定价，是营销决策直接于新的主流市场顾客建立联系的重要工具
高科技产品销售的结构
直接销售
非常善于创造市场对产品的需求
运作有效的条件
对顾客来说，销售商必须为他们提供一个全面并且颇具竞争力的产品组合
对销售商来说，销售量和收入的稳定性
是高科技企业跨越鸿沟时应当采用的一种最有效的销售渠道
能够帮助我们在最大程度商掌握自己的命运
零售
非常善于满足市场对产品的需求
只有当了你感受的目的时满足需求而不是创造需求的时候，这种销售系统才能真正发挥最大的威力
不适合跨越鸿沟
不适合高价格产品
双层增值转销
适合价格适中的产品销售
高科技企业面对的问题
没有一个增值转销商拥有足够的资源或者愿意取采取任何的营销活动
高科技企业周围并没有足够的增值转销商
由于这种销售渠道的利润大部分来自于它投入的人力，而不是产品本身，因此当增值转销商认为自己创造的销售量已经足够大的时候，他们会停止努力
推论：增值转销商倾向于将自己看作解决问题的人，关注技术领域，以服务为导向而不是以销售为导向的自我认知加剧了这种销售方式的无效率
全国联盟
原始设备制造商
系统整合商
几种最常见的销售目的<br>
需求创造者与需求满足者
提供整体产品销售渠道
能够带来高销售量的销售渠道
正确的选择
用直销创造需求，之后用其它方式满足需求
直销打造整体产品，其它方式销售整体产品
以销售为导向的产品定价
以顾客为导向的定价原则
以经销商为导向的定价原则
以销售为导向的定价原则
四个关键性指导原则
最主要的目标就是找到最合适的以顾客为导向的销售渠道
当你选择适当的销售渠道为目标市场提供长期服务的时候，你需要考虑的一个重要因素就是产品的价格水平
主流市场的产品价格会传达一种信息，这种信息可能会令你的产品更容易或者更难销售出去
必须记住产品价格与成本之间的差额应当包括你为销售渠道支付的报酬
