腾讯人力资源管理
2020-05-12 15:19:31 15 举报AI智能生成
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腾讯人力资源管理致力于构建高效、创新和公平的工作环境。我们重视员工的个人成长和发展，提供丰富的培训机会和职业发展路径。同时，我们也注重员工的福利和满意度，提供竞争力的薪酬和福利待遇，以及灵活的工作时间和健康的工作环境。我们通过数据驱动的决策，不断提升人力资源管理的效率和效果。我们的目标是吸引和留住最优秀的人才，为腾讯的长期发展提供强大的人力支持。
作者其他创作
大纲/内容
腾讯人力资源管理
中篇：腾讯如何选人用人
第五章 招聘有梦想的实力派
用人必先选人
选择与企业价值观匹配或相近的人，根据人岗匹配原则，将人才配在最合适的位置
用人不疑，疑人不用
HR的精兵项目
1.广开源（有足够多的候选人，招聘渠道多样）
2.精甄选
招聘人员：不低于团队平均水平，不低于离职员工水平
部门高管：重视并参与招聘、面试中来，做好人才把关
3.严需求
对于有需求的业务部门，先做调研，确保岗位工作饱和度
员工入职必培训（介绍公司和行业发展状况、规章制度、企业文化、部门和同事之间互相认识）
人才是有区域性的
产业集群：在某个区域，大部分企业围绕一个产业或紧密相关的产业从事产品开发、生产和销售等经营活动。
人才具有区域性特征
英雄莫问出处
保安Dream的励志故事
招聘人才需本着公平、公正的原则，给予优秀人才最大的发展空间
人才选拔标准：有梦想、爱学习的实力派
新员工入职培训
员工招聘渠道：校园招聘和社会招聘
新员工培训的目标
一是新员工能够比较深入地了解和融入企业文化，解决员工队伍带来的文化稀释问题
二是互联网行业技术更新快，通过培训快速提升新员工岗位技能
三是通过培训建立人脉关系，尽可能减少员工的陌生感，促进团队沟通
为新员工提供“1+1”导师服务
腾讯链接：腾讯社招面试流程
1.接待应聘者，引导其面试（定机票、安排食宿、协调时间）
2.专业初试（知识技能、工作经验、岗位吻合度、发展潜力）
3.部门GM总经理面试，能力定级（专业X级，管理X级）
4.HR面试（求职动机、离职原因、基本素质特征、工作稳定性、薪酬水平与期望）
5.背景调查（拟定录用人员工作岗位、工作地点、专业等级、工资水平）
延伸阅读：柳传志的识人智慧
1.追求共同利益和远大目标（学会妥协，改变自己能改变的，适应自己不能改变的）
2.能舍小家为大家（打造没有家族的企业）
3.能够带领团队学习成长（提升理论认知水平，强化实践操作能力）
4.要能够带兵打硬仗和胜仗（不断修正战略，强化执行力，自强不息）
5.集体贯彻核心价值观（心往一处想，劲往一处使）
6.能够调动和挖掘各方积极性（整合资源，发挥团队每个人潜力）
7.能适应现实环境（对自我有清晰正确的认知）
8.能够慧眼识人和培育人（看人品，看专业才能；人分三类：能独立做好一摊事的人、能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底的，制定战略的人）
9.能建立广泛的人际关系（良好的人际关系，搞好内外关系，调动各方力量）
第六章 员工绩效管理
末位淘汰制好吗
末位淘汰制的积极作用
激励员工，调动员工的工作积极性，避免人浮于事
精简机构，促进社会资源重新配置
推动企业干部队伍建设
末位淘汰制在相应阶段予以实施是有益的
人力成本阶段
人力资源阶段
人力资本阶段
末位淘汰制的消极作用
从法律角度看，有违法的可能性
从科学角度看，行业或企业不同发展水平也会影响员工发挥
从人格角度看，会给员工的心理造成伤害
从管理角度看，不符合现代管理学提倡的“以人为本”理念
让内部沟通无障碍
招聘价值观相近或者相同的人
扁平化企业组织构架，减少管理层级
增设内部沟通工具（如：论坛）
设立企业文化与员工关系部，专职协调员工关系
让员工有机会可以和高管交流问题
用好KPI这根指挥棒
KPI是把企业的战略目标分解成可量化、可操作的工作目标
根据二八原则，将重心放到关键行为上
使用KPI时要把握的三个原则
一是目标导向，必须依据企业目标、部门目标、职务目标来定
二是可操作性，每个指标必须有明确定义且简单明了
三是强调行为和结果输出之间的因果关系，视输入与输出为整体，进行端点控制
腾讯的多重激励
股权激励：激励和留住核心人才（如：高管持股）
老员工激励：弄明白老员工最想从工作中得到什么
一类：无动力，一般激励无效且想出去创业的，应该支持
二类：有动力，不需要激励，为了兴趣和成长，应该鼓励
晋升激励：设置多重晋升通道，主要分为管理和业务技能两类
腾讯链接：马化腾解读《腾讯阳光行为准则》
颁布目的：为了更好地指导员工的言行规范，确保员工的“知言行”高度统一，从而贯彻落实企业文化
准则只是底线，是结果，阳光透明是根本，是原因
延伸阅读：刘强东谈京东用人法则
二十四小时原则：管理接到下属报告必须在24小时内回复
备份原则：副总监以上，干了两年必须培养一个公司认可的接班人
拖一带二原则：“空降高管”最多只能带2个原单位下属
不要随便说“No”的原则：其他部门需要配合时不能拒绝
A-B-C原则：员工的任免、晋升由上级和直接上级决定，HR无正当理由不得拒绝
第七章 高级人才管理
腾讯的干部培养
企业由上至下地重视高级人才培养：职业经理人和老员工的双搭
尊重个体的差异（不同国家/不同地域）
对高级人才的综合评估（雷达图）
横向4个维度：管理自己、管理工作、管理团队、管理战略与变革
纵向7个维度：正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策、关注用户体验
360度能力评估：上级、平级、下级以及跨部门的合作者
外部高级人才的引入
技术含量高或者对经验和综合能力要求高的人才难以通过短期培养，在公司进入高速发展期时，从外部引入高级人才很有必要
领导班子双打战略
在重要岗位上设置两个人，既可以与自身能力形成互补，又可作为接班人
工资真正“上不封顶”
高管的薪酬由专门的“薪酬委员会”机构决定
创始人薪酬待遇不一定非要比其他高管多
“一屋不扫何以扫天下”不一定适用所有人
腾讯链接：腾讯“飞龙计划”
帮助学员全面地认识自己，以及弥补学员在战略决策、前瞻视野和商业意识方面的短板
将学员尽可能的置于真实的模拟企业环境中进行学习和处理问题
延伸阅读：雷军谈核心人才管理
如何找到需要的核心人才：找核心人才要不惜血本
怎样才能留住核心人才：打造利益共同体，将培养真正落到实处，用人要懂得包容
设置专项培训经费，把员工培训当成专门的事情来做
第八章 鼓励内部创新
不要小瞧“微创新”
从细微之处着手，通过聚焦，以持续的创新来为客户创造价值
重视用户体验，缩短开发周期，快速迭代
鼓励内部有序竞争
鼓励与引导自下而上的创新
竞争实际上时代演变的趋势
让创新系统化、机制化
设置“创新中心”，专注研究用户和体验设计
腾讯链接：微信诞生记
腾讯不推出“微信”，其他公司也会推出替代品
延伸阅读：李彦宏谈百度创新
百度的企业文化“简单，可依赖”：上下层关系平等，招最好的人，给最大的空间，看最后的结果
李彦宏的五级领导力
业务推动能力
任务分解能力
人才培养能力
沟通和跨部门协作能力
专注度和专业度
下篇：腾讯如何育人留人
第九章 员工职业发展双通道
为员工提供事业舞台
注重员工个人职业生涯规划
不鼓励员工创业，但鼓励员工创新
鼓励员工提创意，如带来收益立马给予物质或精神上的奖励
支持员工内部流动
腾讯的晋升双通道
专业通道
横向
T通道-技术通道：研发、视觉设计、交互、运维……
P通道-产品/项目通道：策划、运营、项目管理……
M通道-市场通道：市场、战略、网站编辑、商务拓展……
S通道-专业通道：行政、秘书、采购、法务、财务、会计、人力资源、公关……
纵向
分成六级：初做者、有经验者、高级（骨干）、专家、资深专家、权威
管理通道
基层管理者（潜龙培训）：副团队领导、正团队领导、副总监、总监、高级总监
中层管理者（飞龙培训）：助理总经理、副总经理、总经理、业务线负责人
高层管理者：VP助理、VP、EVP、总裁、CEO
消灭官僚文化
采用事业部制，内部采取工作室制度，让大公司由“大”变“小”
管理者要深入一线，体恤员工，不脱离群众，直接面对员工，听取他们的意见
建立多维度反馈和评价机制，不仅考核业绩和数字，还考核领导者的行为
倡导员工自主学习
倡导员工自主学习，强化自学能力，可自我学习，也可选择公司提供的培训课程
培训课程分为：领导力提升、专业技能提升
腾讯链接：干部要做“创二代”
公司高管不要贪图安逸，要坚持创新、创业的精神
延伸阅读：海尔张瑞敏谈员工发展
把决策权、用人权、薪酬权交还员工
打造“人单合一”（员工和用户需求连接在一起）
我们不是要出产品，我们要出创造
第十章 提供多层次的培训体系
搭建好人才梯队
人才无断层（某个职位的晋升、退休或辞职不影响企业的发展）
工作能够顺利交接（确保接班人能快速胜任岗位工作）
形成人才磁场（持续吸引优秀人才加入）
成立腾讯学院
提供多种多样的学习与发展方式，满足3A
3A（Anytime，Anywhere，Anyway，即任何时间、任何地点、任何方式）
课程选择的三个方面
一、代表公司未来业务方向的产品类型
二、课程的专业性要强、口碑和品质要好
三、市场上有相同量级的竞品
构建完整的培训体系
培训类别：新人培训、职业培训、干部培训
课程秉承“短、平、快”的思路，把课程进行碎片化的小话题，话题在5分钟以内
关心员工成长
关心员工成长主要做了这三个方面
首先，为员工提供良好的工作环境和激励机制
其次，完善员工培养体系和职业发展通道，使员工与企业共同成长
最后，充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使员工获得成就的喜悦
优秀的职场人需具备的特征
清晰的语言表达能力（好好把话说清楚）
具备思考力（保持思考的状态和惯性，通过现象考察其背后的逻辑和本质）
具备项目思维（把事情做对，有清晰的分工，懂得时间管理，有结构化思考能力）
为自己贴一张易于辨识的标签（清楚自我的优势和定位）
构建人脉（端正心态，提升沟通能力，尊重并帮助他人，与他人建立良好的关系）
有责任心，敢于担当（责任心是发展的基础，敢于担当的心态）
腾讯链接：腾讯Q-Learning
Q-Learning：求学项目，主要功能是培训运行电子化和在线课程
主要包括
在线学习，将课程推送到学员的电脑桌上，帮助学员实现3A式学习
培训档案，为员工建立培训档案
课程体系，将课程体系展现给员工，便于员工自己安排学习计划
供学员选课，方便员工了解公司的开课计划，并根据自身情况选择合适的课程
培训流程，将培训运营流程迁移到线上，减少培训管理员人力，提升培训专业度
资料中心，建议资料库
学习地图，规划个人学习地图，并参照公司学习地图，确定自身发展方向和目标
推广手段
软：利用公司海报、折页、论坛、邮件、OA等途径宣传
硬：每年做两个个人发展计划，选课是必备环节
延伸阅读：迪士尼的员工培训
每个员工都要理解自己的使命是什么？使命即职责
迪士尼的使命是提供幸福感，让游客把美好回忆带回家
员工需时刻思考“自己为什么要做这份工作”
第十一章 腾讯的薪酬福利
腾讯的薪酬体系
职位级别对应表（每级分三等）
技术族：权威、资深专家、专家、骨干、有经验者、初做者
专业族：权威、资深专家、专家、骨干、有经验者、初做者
市场族：权威、资深专家、专家、骨干、有经验者、初做者
职位类别对应表
管理族：领导者、高级管理者、管理者、监督者
市场族：产品类、销售类、客服类、销售支持类、内容类
专业族：战略类、企管类、财务类、人力资源类、法务类、公共关系类、行政类、采购类
技术类：软件研发类、质量管理类、设计类、技术支持类
薪酬层次：固定工资、年度服务奖金、绩效奖金、专项奖励、股票期权、安居计划、住房公积金、社会与商业保险、员工假期、年度旅游
腾讯福利大盘点
健康咨询室（提供日常疾病治疗、药品管理及健康咨询服务）
身心健康热线（资深医学专家和心理咨询专家，一对一咨询和辅导）
关爱大讲堂（提供疾病防治、职场压力管理、婚恋、家庭生活等课程）
员工救助贷款及重疾就医协助（提供寿险、大病保险）
员工班车（满足员工上下班需求）
节日礼包（妇女节、中秋节、开工红包、一周年红包、结婚礼包、生育礼包）
一系列假期（公假、婚假、产假、流产假、哺乳假、陪产假、丧假、年休假、病假、事假、产检假、公益假）
形象店、员工餐厅、茶水间、家属参观日、协会、年度团建活动
腾讯链接：腾讯核心竞争力密码
腾讯的核心竞争力：是企业文化、人本管理的管理理念
公司福利传递着真诚和关爱，需会花钱，又得用心
延伸阅读：谷歌的薪酬福利
建立公平合理的奖励机制（对内具有公平性，对外具有竞争性）
薪酬要具有激励作用（核心人员可采用股权激励）
公平的回报员工（设立创始人大奖）
用丰厚的福利吸引和留住人才（如员工不幸去世，配偶能享受未来10年的半薪，未成年子女每月有固定生活费，直到19周岁）
第十二章 离职：人走茶不凉
员工离职的原因
员工离职的主要因素
薪酬待遇31.00%
个人发展空间19.50%
公司发展前景15.20%
个人家庭原因15.00%
其他因素19.30%（工作环境、人际关系、企业管理方式与态度、生活条件与设施）
员工个人因素
无法实现其职业生涯的目标
企业因素
（1）薪酬制度不合理，缺乏公平性
（2）企业缺乏人才职业生涯规划
（3）盲目追求人才的高学历
（4）缺乏良好的工作氛围和工作环境
（5）过于注重应聘者的工作经验
（6）企业管理培训的失误
社会人力资源优化组合的客观需要
如何避免人才流失
人力资源流动率
人力资源离职率=离职人数/在册平均人数×100%
员工流失率=员工流失人数/总员工数×100%
人力资源新进率=新进人数/在册平均人数×100%
人力资源净流动率=补充人数/在册平均人数×100%
首先，在人才招聘阶段，要诚信招聘，重视企业文化的宣导
其次，在人才使用阶段，企业要完成各方面的人才使用制度
建立科学有效的绩效考评制度，做到“能者上，平者让，庸者下”
考核标准要具有科学性、具体性、可度量性、可变性
考核过程要公平、公正、公开，坚持定量和定性评价相结合
结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价、下级评价、同级评价相结合
强化结果导向，注重行为控制
最后，建立公平合理的薪酬制度，对外具有竞争性，对内具有公平性
建立畅通无阻的沟通制度，了解员工对工作、公司以及领导和同事的真实看法
健全与完善培训体系，坚持以人为本，尊重人才，注重人才培养
面对员工离职怎么办
限制人才流失
硬：人才在合同期内离职需支付违约金，核心技术人才签订竞业限制协议
软：采取人才培训、支付关键岗位津贴、提供贷款购车购房、缴纳商业补充保险
完善离职面谈流程
诚恳的对待员工离职，了解离职原因，并表明挽留态度
建立核心人才重返企业的激励机制，经常传递欢迎“离职员工”回家的信息
安排专职人员维护离职员工进行长期的联络和维护
员工选择离职，既不是员工不好，也不是企业不好，只是在某个节点上双方不再适合
腾讯终身荣誉顾问
高管离职后转任公司的终身荣誉顾问
腾讯链接：腾讯出走员工创业记
延伸阅读：乔布斯的苹果之旅
附录马化腾语录
后记大公司平台，小公司精神
序：为什么是腾讯
管理学名言：管理之道，唯在用人；常言道：因人成事，事在人为
常用名词
CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）
HR（Human Resource，人力资源）
BU（Business Units，业务部门）
FT（Feature Team，特性团队）
HRSSC（Human Resources Shared Services Center，人力资源共享服务中心）
企业的人力资源管理：选对人、用好人、培育人、留住人
腾讯创业初期人员分工
马化腾：负责产品体验与设计
张志东：负责产品技术攻关，于2014年9月离职
许晨晔：负责企业信息资源管理
陈一丹：负责公司内外的行政法务，于2013年3月离职
曾李青：负责市场拓展，于2007年6月离职
七大事业群制
企业发展事业群（CDG）
互动娱乐事业群（IEG）
移动互联网事业群（MIG）
微信事业群（WXG）
网络媒体事业群（OMG）
社交网络事业群（SNG）
技术工程事业群（TEG）
理想雇主具备的特征：尊重员工、完善的福利待遇、公平公正的用人机制、与员工贡献度相匹配的薪酬回报、吸引人的企业文化（概括为：有情、有利、有制）
人力资源管理六大模块
人力资源规划
招聘与配置
培训与开发
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
上篇：腾讯HR管理体系
第一章 腾讯HR三支柱
如何让一只大象跳舞
HR三大支柱由戴维•尤里奇于1992年提出：他认为人力资源部不能仅仅是行政支持部门，不应再把重心放在员工招聘或管理薪资福利这样的传统事务上，而是要把重心放在为企业创造价值上（为客户和员工创造了多少价值）。
HR的三种角色
人力资源领域专家中心（Center of Expertise，简称COE）
职责：设计业务导向，创新业务流程、方案、政策
使命：确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，灵活性
共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）
职责：解答管理者和员工的问询，统一处理事务性工作
使命：确保全公司服务的一致性，为全公司提供标准化、统一化的HR服务交付
2014年升级为：共享交付中心（Shared Deliver Center，简称SDC）
人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner，简称HRBP）
职责：挖掘内部客户需求，为客户提供咨询服务和解决方案
使命：实现业务导向，贴近业务，解决业务问题
人力资源部门需回答：自己的客户是谁，客户的需求是什么
客户的类别
一、高层，战略执行所需的组织、人才、文化和制度及变革管理等方面的支持
二、中层，人员管理方面的咨询、辅导和工具
三、员工，解答政策方面的疑问和便捷的服务支持
腾讯COE：HR战略引擎
COE主要结构
人力资源部
包括：招聘调配中心、组织发展中心、活动实验室
腾讯学院
包括：领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心
薪酬福利部
包括：长期激励管理组、福利管理中心、员工薪酬中心、薪酬福利综合组、绩效管理组
企业文化与员工关系部
包括：劳动关系组、沟通传播组、组织氛围组
员工关系中心主要职能
一是组织氛围建设：员工沟通体系建设、重大信息发布、荣誉激励体系建设、员工关怀（健康检查、健康顾问）、礼金与慰问金管理
二是劳动关系管理：劳动关系体系构建、用工规范、离职管理、纪律管理、连接HR热线
三是资源平台：员工数据中心
腾讯HRBP：业务部门的好搭档
内部分工
Function组
主要与COE对接，保证政策落地实施，推动COE完成任务
BP组
参加业务当中，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案
助理组
与SDC对接，处理事务性工作
将团队分成多个FT：每个FT（Feature Team，特性团队）都配备研发、运营、设计
腾讯SDC：做最好的HR产品交付
人力资源共享服务中心的事务性工作有：员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案及人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等
SDC与SSC有哪些不同？
从共享事务到共享资源
从被动响应到主动关注用户需求
从服务于基础人事工作到同时满足多端需求
从数据化分析到大数据管理
SDC基于用户需求创新性地打造了一条HR供应链
腾讯链接：腾讯HR发展历程
1.人力资源管理建立期（1998~2003）
1998年，腾讯在深圳注册成立，未设置人力资源管理部门
2001年，人力资源工作与财务、行政未区分
2002年，行政职能剥离，人力资源管理与财务仍然混在一起
2003年，正式成立人力资源部，职能独立出来
主要职能：以招聘和薪酬为主
2.人力资源管理发展转型期（2004~2009）
2004年6月，腾讯在香港联合交易所挂牌上市
2005年，员工人数突破2000人，提出四句管理理念：关心员工成长，强化执行能力，追求高效和谐，平衡激励约束。
2006年，员工人数接近3000人，管理干部出现急缺
2007年9月，成立了第一所企业大学-腾讯学院
2009年，员工人数超过6000人，公司层级变为四层：员工层、基层管理干部层、部门经理层、高管层
3.HR三支柱时期（2010年至今）
2010年正式提出建议HR三支柱
人力资源专家中心COE
主要职责：负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；提供人力资源专家支持
职能模块：招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化管理
人力资源业务合作伙伴HRBP
主要职责：针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人及管理干部做好在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作
人力资源共享服务中心
承接COE和HRBP之间的工作，为各事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率
延伸阅读：阿里巴巴的HR三支柱
1999年，马云与17个合作伙伴在杭州创办了阿里巴巴网站，致力于做国内外批发贸易
2001年，在美国通用电气公司服务25年的关明生加入阿里巴巴，帮助其打造了一套与国际接轨的绩效管理体系
对人作为资本的诠释是：员工首先认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备技能和潜力
2004年~2005年，增加了一种“政委体系”，实质是派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作
“阿里政委”既懂人力资源管理，又了解业务需求
阿里巴巴的特色HR三支柱
COE
组织发展部分为平台和业务两个模块
平台模块负责公司HR整体发展、高管领导力发展和商业教练
业务模块则直接驻点在各事业部，负责事业部相关的组织架构、人才盘点、业务复盘
校园招聘部：负责校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养计划及实施
社会招聘部：负责高级人才猎聘
企业文化部
HRBP
由“阿里政委‘担当，从业务线转过来，熟悉业务且深入了解人和事
SSC：员工的服务呼叫中心、社保、公积金、假期、合同管理
第二章 一切以用户价值为依归
文化排在管理首位
企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、价值观念、经营形象的总和
企业文化包括：品牌标识、企业愿景、企业使命、管理理念、经营理念和价值观
实践企业文化，以用户需求为导向，注重员工参与感，积极引导员工行为
瑞雪行动：反对自私自立行为，清除电梯加塞等小毛病，积极引导员工辨别善恶美丑，采取让员工可以理解和接受的方式，让其主动配合并加以改正，以养成良好习惯
深度挖掘用户价值链
经营理念：一切以用户价值为依归
不断挖掘用户有价值的需求，满足用户需求，进而丰富用户价值链，最后赢得用户认可
腾讯荣誉激励体系：以客观、公正、透明的方式，表彰创新在内的“一切以用户价值为依归”的行动和成果
表彰方向：用户体验改善、用户价值创造、保障用户信息安全、聚焦社会热点报道、运营无障碍、专利申请、技术突破、架构优化
注重长远发展，绝不因商业利益而损害用户价值；关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求；重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共同成长
为用户搭建一个网络生活平台
1996年7月，以色列软件工程师研发世界上第一款即时通信软件ICQ（I Seek You，我在找你）
1998年，美国在线AOL收购ICQ，腾讯模仿并推出OICQ（Opening I Seek You，开放的ICQ）
2000年，腾讯OICQ遭到侵权起诉，便将OICQ改名为QQ
QQ用户数发展历程
1999年11月，注册用户数突破6万；
2000年4月，用户数达到10万；
2000年5月，在线用户突破10万；
2000年6月，单月用户数超过10万；
2001年2月，在线用户数超过100万，注册用户2000万；
“一横一竖”业务模式
横向-即时通信：消费者IM产品QQ，专业IM产品Tencent Messenger，企业级RTX
纵向-无线增值业务：MMS、WAP，网络游戏、多媒体、音乐、电子杂志、B2C、C2C，拍卖
网络满足人们的需求有：信息获取、通信沟通、休闲娱乐、商务交易
腾讯链接：腾讯“安居计划”
员工为企业的第一财富，业务可拓展，资金可吸收，人才却不容易被替代
想员工之所想，急员工之所急，根据马斯洛需求层次理论，分析员工真正需求
马斯洛需求层次理论分为五种：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求
2011年6月27日推出“安居计划”，3年内投资10亿元为首次购房的员工提供免息贷款
申请条件：在腾讯工作满3年，需出具购房合同，个人信用报告，无需其他担保
贷款金额：分为两档20万元和30万元，中层以上管理干部不参加
2016年5月1日推出“易居计划”，为员工发放“租房补贴”
申请条件：未享受安居计划、公司正式员工，工龄小于3年
补贴标准：一线城市15000元/年/人，二级城市7500元/年/人
延伸阅读：马云谈企业文化
上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气
企业文化的核心：树立一个共同的目标
阿里巴巴设定102年的目标，成立于1999年，20世纪活1年，21世纪活100年，22世纪活1年，合计102年
阿里巴巴的六大价值观
客户第一：是客户付钱养我们，所以客户永远是上帝
团队合作：积极融入团队，乐意接受同事帮助，主动分享知识和经验
拥抱变化：适应变化，创造变化
诚信：诚信正直，表里如一
激情：喜欢自己的工作，热爱集体，顾全大局，乐观的精神和必胜的信念
敬业：待这儿就要爱这儿
第三章 用产品思维做HR
腾讯产品化思维
每个人都是产品经理，HR要像产品经理一样用产品思维去思考和解决问题
亨利•福特曾说：成功的秘诀，在于把自己脚放进他人的鞋子里，进而从他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场上去看世界
任何产品都要有核心功能，其宗旨是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率，核心功能需做到极致
人力资源从管理到服务
互联网公司需要员工既懂得“服从”管理，又得有创造力
腾讯对离职员工的“终身名誉顾问”
真正的用户需求是说不出来的，产品经理需对用户需求有深刻的洞察力和能够将用户需求予以具体化的能力。
制定跟员工有关的事时，需进行调研（把握尺度，减少麻烦），征询员工意见，落实员工的可行性意见，以提高员工的主动参与
用户体验的“10/100/1000法则”
何为“10/100/1000法则”
每月做10个用户调查
关注100个用户博客
收集反馈1000个用户体验
马化腾认为的互联网四大需求：信息共享、通信、娱乐互动、电子商务
真正的危机从来不会是外部来的，只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机
用户体验的六个原则
一定不要浪费用户的时间
一定不要想当然，不要打扰和强迫用户
采用最简洁的产品设计，将学习成本降到最低
一定不要以为给用户提供的东西越多越好，学会做减少，要让用户感到简洁而实用
要明白的产品面对什么样的用户群
尝试接触用户，了解他们的特征和行为习惯
企业能够生存的唯一原因是：顾客乐意购买你的产品或服务
不断提高用户体验，用户体验没有终点，永远在路上
腾讯链接：腾讯HR助手
HR助手，一款便捷、高效的人力资源业务工具，推动员工朝“自驱动”和“自管理”发展
HR助手的两个基本功能
人才管理类
我的发展：个人发展轨迹和公司员工平均发展轨迹的对比
加速方案：1.选修自己欠缺能力相关的课程；2.寻找标杆人物，与其建立联系，作为学习榜样；3.升级宝典，整合员工职级晋升的案例供员工自行查阅学习
人力资源管理类
办证明：员工只需提交证明需求，系统后台有会专业人士处理，并通知去HR窗口领取
延伸阅读：彼得•德鲁克谈HR管理
管理者的终极任务是引出员工的工作热情和希望（激励）
组织并非为了自身的利益而存在（满足特定的需要）
将员工的长处与岗位合理匹配（用人用长，人尽其才）
知识将成为一种新的关键性资源（管理的方式不是指挥而是指导）
21世纪企业最有价值的资产是人（人才是推动企业发展的主导力量）
第四章 用价值观塑造人
腾讯价值观与五种动物
腾讯的价值观：正直（长颈鹿）、进取（海燕）、合作（犀牛+犀牛鸟）、创新（鹦鹉螺）
腾讯发展的三个节点
2005年5月，微软的MSN进入大陆市场
2010年9月，与奇虎360的3Q大战
2009年9月，新浪微博上线，2011年1月推出微信
高管试用产品->不断进行反馈->立刻进行迭代
对人包容而不纵容
2006年，成立跨功能的团队文化管理委员会
每年召开管理大会和员工大会，在会上定方向、定战略，将会议精神传达给每位员工
给员工足够的个性空间，但底线绝不允许触碰
居安思危：预防大企业病
将“危机感”作为激励企业员工和促进企业萌发创新理念的原动力
合理使用KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标），KPI会加剧部门内斗
从家文化到球队文化
好福利会养懒人，引入竞争机制很有必要
招聘“有梦想的实力派”，设置产品业绩排名、员工绩效排名
球队文化：队员要精诚团结、高效协调，内部攻防配合要跟上，在球队中，能者上，平者让，庸者下
腾讯链接：腾讯要保持忧患意识
2013年11月10日，腾讯十五周年庆，针对互联网行业的机遇和风险，马化腾谈了这7个方面
1.连接一切（移动互联网时代到来，手机已作为人的一个电子器官而存在）
2.“互联网+”创新涌现
3.开放的协作
4.消费者参与决策
5.数据成为资源
6.顺应潮流的勇气
7.联结一切的风险
延伸阅读：任正非的用人之道
1987年，华为成立于深圳
2016年底，华为拥有17万员工，遍布全球170个国家
任正非的用人之道
1.高层干部要有决断力（头脑勤快、洞察市场、规划战略、指挥好团队作战）
2.中层干部要有理解力（走动式管理、亲赴一线、要有全局观）
3.基层员工要有执行力（服从纪律，不空谈阔论）
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