1. 从“心”开始，如何确定目标？
<b>从“心”开始，从我做起</b>
你唯一能直接控制的人只有你自己
关注你的真正目的
发现自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机
我希望为自己实现什么目标？
我希望为对方实现什么目标？
我希望为我们之间的关系实现什么目标？
询问完这些目标后，一个重要的问题：要实现这些目标我该怎么做？
拒绝“傻瓜式选择”（即非此即彼、非黑即白的选择）
利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择”的影响
首先，阐明自己的真正目的
其次，说明你不想实现的目标
把前两步结合起来，寻找更具创造力和建设性的选择
2. 观察氛围，如何判断对话氛围是否安全？
<ul><li>观察对话内容和对话气氛</li></ul>
必须关注以下三个因素：对话陷入危机的时刻、对方失去安全感的信号（即表现出沉默或暴力倾向），以及你应对压力的方法
<ul><li>观察对话在哪些情况下会变得难以处理</li></ul>
<ul><li>观察安全问题</li></ul>
其实人们不会因为你表达的内容感到气氛，他们表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感
因此，问题的关键并不在于对话内容本身，而是在于对话的方式和气氛
<ul><li>观察对方是否进入沉默或暴力应对的状态</li></ul>
常见的三种沉默形式
<ul><li>掩饰</li></ul>
指对问题轻描淡写或有选择地表达观点。冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌是掩饰做法的常见形式
示例：我觉得你的想法很棒，真的。我只是有些担心其他人注意不到这些细微变化。要知道，如果观点比较超前，结果反而会遭到大家抵制
真正含义：你的想法太疯狂了，没人会接受
<ul><li>逃避</li></ul>
指完全避开敏感话题的行为。我们虽然表面上在对话，但总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题
示例：说到缩减成本问题，你觉得这样行不？把供应的咖啡冲淡些，复印纸双面使用
真正含义：提出微不足道的建议或许可以转移目标，避免讨论员工效率低下的问题
<ul><li>退缩</li></ul>
指彻底退出对话机制。我们不是退出对话，就是离开房间
示例：抱歉，我得接个电话<br>
真正含义：这种无聊透顶的会议，我一分钟也不想多待<br>
言语暴力常见的三种形式
<ul><li>控制</li></ul>
指胁迫对方按照你的思路考虑问题，表现方式有两种，要么强迫对方接受你的观点，要么在对话中搞一言堂。具体做法包括经常打断对方讲话，过度强调自己的观点，大量使用绝对性字眼，经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程
示例：我们试过他们的产品，简直糟糕透顶。全世界没人不知道他们送货不及时，客户服务最差劲
真正含义：我并不清楚真正情况，所以用夸张的字眼来吸引你的注意
<ul><li>贴标签</li></ul>
指给某些人或某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物
示例：你的想法简直跟山顶洞人差不多，凡是有脑子的人都会选择我的方案<br>
真正含义：既然在方案价值方面说不过你，那就对你搞个人攻击
<ul><li>攻击</li></ul>
我们往往会希望战胜对方，进而发展到希望为对方制造痛苦。具体行为包括贬低和威胁对方
示例：有胆你再试试那该死的小花招<br>
真正含义：如果你不听我的，我就威胁惩罚你
<ul><li>观察你的错误应对方式会在什么情况下出现</li></ul>
了解自己的压力应对方式
应对压力测试调查表 P57
3. 暂停对话，如何营造安全感，返回对话？
暂停对话
当对方出现沉默或暴力应对的情况时，你应当暂停对话，营造安全气氛。安全感一旦恢复，你就可以继续进行对话了
留意出现危机的是哪种情况
<ul><li>共同目的</li></ul>
努力关注共同目的出现危机的信号
<ul><li>对方是否觉得我在对话中关注其目的？</li></ul>
<ul><li>对方是否信任我的对话动机？</li></ul>
寻找共同性
如，你的上司经常不遵守承诺，你该怎样和他讨论你对他失去信任的问题？
要想避免和上司起冲突，你应当寻找足够激励上司，让他愿意倾听问题的共同目的
例如，你可以这样对他说：“我有一些想法，可以改进工作表现或是在月度报告工作中节省几千美元的成本。这个话题有些敏感，不过如果能和你谈谈，我想一定会有很大的帮助”
<ul><li>互相尊重</li></ul>
对方是否感到我尊重他们？
暂停对话后该怎么做
<ul><li>在必要的时候相对方道歉</li></ul>
<ul><li>利用对比法消除误会</li></ul>
对比法是一种非型陈述，其结构包括两部分：
<ul><li>打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分）</li></ul>
<ul><li>确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）</li></ul>
举例：
（否定部分）“我不希望你们认为我不重视你们的工作，不想向公司副总汇报”
（肯定部分）“正相反，我认为你们的工作表现非常突出”
消除安全隐患后，“很不幸，有个问题必须当场解决......”
注意：对比法并非道歉
<ul><li>创建共同目的</li></ul>
积极寻找共同目的
例“这样行不通，你的团队主张留在这里工作到完成任务，我的团队想先回家，周末再来加班，我们干嘛不想想有没有两全其美的方案？”
识别策略背后的目的
询问对方为什么想要实现所说的目的，分清他们的要求和要求背后的真正目的
开发共同目的
如果明确双方的目的之后仍无法取得一致，那就想办法开发级别更高、更为长远，能够帮助双方避免争执的新目标
和对方共同构思新策略
明确共同目的之后，你应当和对方一起寻找对双方都有利的解决方案
4. 管理情绪，如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话？
控制想法的前提
情绪并非无中生有
情绪不是别人强加给你的，其他人是无法让你陷入某种情绪的，是你制造了自己的情绪，是你让自己感到害怕、烦恼或气愤。让你产生情绪的只能而且永远是你自己
产生负面情绪后你只能有两个选择，要么控制它，要么被它控制
感受是由你的想法创造的
如果你想改善关键对话的结果，就要学会改变脑中形成的想法，哪怕是在和对方冲突的过程中也要这样做
控制想法的技巧
想办法放慢节奏，然后控制自己的行为方式
行为方式回顾（沿行为方式模型向前反推）
【行为】关注你的行为表现
询问：我是否表现出沉默或暴力应对的方式？
思考：站在别人的角度会怎么看你的表现？
【感受】确定行为背后的感受
询问：是什么情绪导致我做出这种行为？
思考：用更准确的词汇来形容情绪感受
【想法】分析感受背后的想法
询问：产生这种情绪的想法是什么？
思考：
要想控制自己的感受，第一步是破除这样一个错误的观点，即我们产生的是唯一正确的感受，只有通过质疑感受，我们才能做到质疑想法
不要把想法和事实混为一谈
【见闻】寻找想法背后的事实
询问：这种想法的形成有何依据？
思考：
通过关注行为把事实和想法区分开来，我所说的事实有没有可以看到或听到的东西作为依据？它是不是确实出现过的行为？
通过关注那些“过激”措辞来审视自己的想法
例如：“她朝我瞪眼”、“他挖苦我”中“瞪眼”、“挖苦”就属于过激措词
注意似是而非的“小聪明”式想法
1） 受害者想法——“这可不是我的错！”
2） 大反派想法——“这都是你造成的！”
3）无助者想法——“这事我也没办法！”
消除错误想法，改变主观臆断
把受害者变成参与者
<ul><li>我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？</li></ul>
把大反派变成正常人
<ul><li>一个理智而正常的人为什么会这样做？</li></ul>
把无助者变成行动者
<ul><li>我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们的关系实现什么目的？</li></ul>
进一步问自己
<ul><li>要想实现这些目的，现在我该怎么做？</li></ul>
6. 了解动机，如何鼓励对方表达观点，并达成一致？
自我审视—做好倾听的准备
真诚
当你鼓励对方分享观点时，你必须表现得非常真诚
好奇
我们要做的不是以牙还牙，而是要弄清楚对方暴力表现背后的原因是什么
耐心
在探寻对方的看法和感受时，你应当保持耐心。鼓励他们分享行为动机，努力营造安全感，等待他们的负面情绪消散
四种倾听的手段
1. 询问观点
常用话语：
“发生了什么事？”
“我想听听你对这件事的看法。”
“如果你有不同观点，可以直接告诉我。”
“别担心你的想法和我不一致，我很愿意了解你的想法。”
2. 确认感受
常用话语：
“你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子”
“你好像对我很生气。”
“看起来和他理论让你有点紧张，你确定要这样做吗？”
3. 重新描述
如果意识到对方为什么会出现特定的感受，你可以通过复述对方表达的方式营造更大的安全感
注意，复述指的不是一字不差地把对方的话重说一遍，而是用你自己的语言简略地说明自己了解的内容
4. 主动引导
有时你必须提出一些关于对方想法和感受的猜测，然后才能顺利打开他们的话匣子
需要提醒的是，在尝试其他三种方式之前，不要轻易使用最后这种技巧。只有在非常想了解对方的看法，而且非常清楚他们的想法时你才可以这样做
倾听后的应对方式
赞同
如果完全同意对方的看法，你应当明确表示出来，然后继续展开对话
认同对方就取得一致，不要把原本相同的观点变成毫无疑义的争执
补充
当你同意对方的看法，但认为他们的观点不太完善时，正确的做法应当是作出补充
首先指出你们的一致之处，然后补充说明对方遗漏的内容
比较
如果你确实不同意对方的看法，应当把双方的观点进行比较。也就是说你要做的不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同
你应当试探但却坦诚的开放态度表明自己的看法，如“我觉得我们的看法有些不同，我来说明一下”
然后，你应当利用综合陈述法说明自己的观点
总之，你的目的应当是和对方一起寻找和说明观点中的不同之处
