首页  思维导图  详情

2W字项目管理全解析

2020-06-11 13:38:47   8  举报





AI智能生成

为你推荐

查看更多



超详细的项目管理思维导图，累计2W字+

作者其他创作

大纲/内容

第7讲项目风险管理

项目风险管理概念

是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制，在项目管理中必须积极地开展项目风险管理、主动地应对项目中可能存在的风险。

项目风险

定义

由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目利害关系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。

项目风险的阶段

风险的潜在阶段

风险发生阶段

造成后果阶段

产生的原因

是由项目的不确定性所造成的

由项目团队无法充分认识项目未来的发展和变化所造成的；不能通过主观努力来消除，而只能通过主观努力来降低。

贯穿整个项目生命周期，并且项目的不同阶段会有不同的风险。最大的不确定性存在于项目的早期

风险

：风险是指不良后果或损失、灾难发生的危险和机会。

风险特征

客观性，不确定性，可变性，阶段性

风险由不确确定性和损失两个要素构成。

一定条件下，一定期限内，某一事件其预期结果与实际结果之间的变动程度。变动程度越大，风险越大；反之，则越小。

分类

来源划分：外部、内部风险

作用划分：技术、市场、财务和人为风险

可预测性：已知、可预测和不可预测风险

可管理划分：可控制、不可控制风险

可接受划分：可接受的和不可接受的风险

影响范围划分：局部风险、整体风险

影响期限划分：短期风险、长期风险

后果的承担者划分：项目业主、政府、承包商、投资方、设计单位、监理单位、供应商、担保方和保险公司风

IT项目风险成本

风险事故造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事故采取的预防措施而支付的费用，都构成了风险成本。

有形成本、无形成本以及预防与控制风险的费用

项目风险管理

项目管理班子通过风险识别、估计、评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标

特点

是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。

是一种投资，需要成本

项目风险管理的成本不应超过项目潜在的收益

IT项目风险管理过程

风险管理规划

决定如何开展项目风险管理活动，它记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序

内容

定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估的基础

成果

项目风险管理计划书，它是一份指导项目团队进行项目风险管理的纲领性文件，描述如何安排与实施项目风险管理

包括的内容

风险管理方法论

风险管理相关活动的岗位职责说明

风险管理活动的预算和进度安排

风险类别分析与确定

风险概率和影响界定

利害关系者承受度

有关项目团队如何跟踪和记录这些风险活动的描述

明确的问题

哪些项目风险

为什么承担或者不承担这一风险

具体是什么风险，影响程度

谁来负责这个风险

减轻的方案，需要的资源

基本任务

把风险事故的后果尽量限制在可接受的水平上

风险应急计划

指一项已识别的风险事件发生时，项目团队将采取的预先确定的措施

应对的主要选择

风险预防、风险规避、风险转移、风险减轻、风险自留以及损失控制

风险识别

判断风险对项目的影响，以书面形式记录特点。指识别项目可能存在的风险及其产生的原因，描述这些风险的特征并对这些风险进行归类的过程

不是一次能够完成，整个项目运作过程中定期而有计划地进行，反复的过程

IT项目风险识别的过程

收集资料

估计项目风险形势

将潜在的风险识别出来

包括

确定风险的来源

风险产生的条件

风险特征和确定哪些风险事件有可能影响整个项目

方法

文件审查

信息收集技术

头脑风暴法、访谈法、SWOT分析法

检查表

用来记录和整理数据的常用工具

假设分析

图解技术

因果图

风险登记表

应把识别的成果整理出来，整理的结果载入到风险登记表中。项目管理计划中风险登记表的最初记录

已识别风险清单

应对措施清单

风险根本原因

风险类别

定性风险分析

需要使用风险识别过程的结果

指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程，对风险进行排序，以便随后进一步分析

目的

确认项目风险的来源

确认项目风险的性质

估计项目风险的影响程度

为项目风险的定量分析提供条件

风险概率与影响评估

十大风险事项跟踪

风险分类

按照轻重缓急排序的项目风险清单

按照类别分类的风险

需要在近期采取应对措施的风险清单

需要进一步分析与应对的风险清单

低优先级风险观察清单

定量风险分析

在定性风险分析之后，为了进一步了解风险发生的可能性到底有多大，后果到底有多严重。对识别的风险进行量化分析

目标

量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果，分析项目总体风险的程度

数据收集和表示技术：访谈、概率分析及专家判断

定量风险分析和模型技术：敏感性分析、期望值法、决策树分析法、蒙特卡罗分析法

项目工作分解结构：分析项目的组成、各个性质、关系

常识、经验和判断：分析相关信息和项目资料

实验或试验结果：利用实验或试验结果识别风险

IT项目风险评估

在风险识别的基础上，运用概率和数量统计的方法对项目风险发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价

可对识别出的IT项目风险进行分类，以便全面认识项目风险的各种属性。

风险分析

项目风险原因的分析与确定、项目风险后果的分析与确定、项目风险发展时间进程的分析与确定

风险排序

确定项目风险的度量和项目风险控制的优先序列

两种情况

一是项目的风险超过了项目干系人能够接受的水平

二是项目的风险在项目干系人能够接受的范围。

应对

一是应该停止项目甚至取消项目或采取措施避免或减弱风险带来的损失。

二是把项目风险造成的损失控制在最小的范围内。

应对的方法

回避风险

转移风险

减轻风险

接受风险

减轻项目风险的策略

技术风险

强调团队支持

经常进行项目监督

咨询项目管理专家

成本风险

项目监督

使用WBS、PERT，CPM等

进度风险

选择最具经验的项目经理

风险应对规划

根据项目目标制定风险应对方案

是针对风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而制定的风险应对措施

风险监控

在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估

根据项目的风险管理计划，对整个项目进程中的风险事件实施的项目风险控制活动。

风险控制

为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项目管理活动

IT项目风险监控

在整个IT项目生命周期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程

及早识别和度量项目的风险

避免项目风险事件的发生

积极消除项目风险事件的消极后果

充分吸取项目风险管理经验与教训

风险再评估

风险审计

技术指标分析

储备金分析

状态审查会

项目风险控制的流程

建立项目风险控制体系

确定项目要控制的风险事件

落实项目风险控制的责任

实施和跟踪项目风险的控制

确定项目风险是否消除

项目风险控制效果的评价

结果

更新的风险登记表

更新的组织过程资产

更新的项目管理计划

IT项目风险管理主要问题及对策

项目经理主动进行项目风险管理

建立企业风险管理体系，并贯穿于项目管理全过程。

增强风险意识，使干系人都来关注风险、控制风险和管理风险

第六讲项目成本管理

项目资源计划

项目资源计划是项目经理要获得哪些资源、从哪里获得以及如何使用它们的过程。主要是分析、权衡：

为了适应资源短缺所涉及的各个进度计划方案之间的成本之间权衡；

在使用资源方案的成本之间权衡

项目资源计划主要工作

依据：工作分解结构、项目进度计划、历史资料、项目范围说明书、项目资源说明、项目组织的管理政策和原则。

工具和方法：资源计划矩阵、资源数据表、资源需求甘特图、专家判断法、资料统计法、资源平衡法。

结果：资源计划说明书

项目资源说明书

目的：对项目各项工作所需资源的种类和数量进行明确的描述。

描述一般应分解到具体的工作上，并主要用各种形式的表格和图形来体现，如资源计划矩阵、资源数据表、资源甘特图、资源负荷图、资源累积需求曲线等。

资源分配的优先原则

资源分配的一般途径是：先假设没有资源使用方面的限制，并从一条简单的关键路径着手进行分析；然后检查分析结果是否是不可行的

如果资源有限，就要根据优先原则确定活动优先次序，并据此分配资源。

关键路径上的活动

具有最小时差的活动

项目成本

构成

项目决策和定义成本（信息收集、可行性研究等的花费）；

项目设计成本；

项目获取成本（获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等的管理费）；

项目实施成本（项目成本的主要部分）。

直接成本和间接成本

直接成本分为人工费、材料费、设备费、分包合同费等。

间接成本分为：施工管理费、公司管理费、预备费（涨价预备费、基本预备费）。

成本管理

在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程的管理与控制。

过程

成本估算：对完成项目所需成本的估计，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分。

成本预算：把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效。

成本控制：保证各项工作在各自的预算范围内进行。

影响因素

在这些因素中质量、进度和范围对项目成本的影响非常突出，而且关联性很强。

项目成本估算

是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场价格，对项目所需资源的成本进行的估算，|是项目成本管理的核心工作。

成本估算的依据

项目资源需求计划；项目范围说明书；项目进度计划；工作分解结构；风险管理计划；相关历史资料和经验教训

项目成本估算方法

类比估算法：也叫专家判断法，是一种在成本估算精确程度要求不高的情况下使用的方法。它比照以前的、相似项目的实际成本作为目前项目成本估算的根据，来估算出当前项目的成本。

自上而下估算法：基于中上层管理人员的经验和判断、以及可以获得的关于以往类似项目的历史数据来进行项目成本估算的方法。

自下而上估算法：先估算单个工作项成本，然后从下往上汇总成整体项目成本。

参数模型估算法：在数学模型中应用项目特征参数来估算项目成本的方法。

项目成本预算

项目成本预算是：进行项目成本控制的基础，它负责为项目活动分配预算。

预算的主要依据包括：项目成本估算、工作分解结构和项目进度计划。

预算主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。

项目成本预算的依据：成本估算文件、WBS、项目进度计划

项目成本预算的结果：项目个项活动的成本预算、成本基准计划。

项目成本预算的工具和方法：自上而下预算法、自下而上预算法。

成本预算的特征

计划性：对WBS的每一种组成部分估算相应的成本形成预算。预算是另一种形式的项目计划。

约束性：预算是一种分配资源的计划，预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束，所涉及人员只能在这种约束的范围内行动。

控制性：项目预算是一种控制机制。预算可以作为一种比较标准而使用，一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准。

成本预算的编制

确定项目的总预算确定项目各项活动的预算确定项目各项活动预算投入时间

项目成本预算存在问题的表现

对于预算在认识上存在着较大的误区

项目预算建立在对项目经理的信任的基础之上

没有全面考虑项目执行过程中可能出现的异常情况

没有充分考虑项目成本预算同项目需求之间的关系

成本估算中应该注意的问题

尽管采用了有许多成本估算的工具和手段，但是IT项目成本估算仍然不精确，特别是那些涉及新技术和新方法的软件开发项目，其原因是：

软件项目是一项复杂的工作，需要巨大的努力

没有太多的成本估算经验

范围的不确定性和易动性

成本估算者背景和考虑问题的角度，存在低估成本的倾向

在IT项目可行性阶段，管理者要求做估算，但他们的重点并没有放在成本管理上。

在软件项目成本估算时，需要注意：

过去的项目和现在项目之间存在的差别软件的扩展性和维护性开发团队对软件项目成本产生的重大影响

成本基准计划

项目成本基准计划是：一个按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的预算，是项目成本控制的基础，它为成本控制过程提供有效的依据。

不可预见费用分析

不可预见费用是：指为项目在实施过程中发生意外而准备的保证金，也就是在成本管理原理中提到的储备金。

提高不可预见费用估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影响程度。

成本计划的制定

成本计划编制内容

资源计划编制

费用估算

费用预算

项目成本控制

概念

项目成本控制是：按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目预算成本的范围内的过程。

主要内容：

（1）检查成本实际执行情况；（2）发现实际成本和计划成本的偏差；（3）分析原因，确定需要采取的纠正措施

成本（费用）偏离的计算经过四个步骤：

（1）确定计算的时间点t（2）确定t时刻预算费用（3）确定t时刻发生的实际费用（4）计算t时刻费用偏离t时刻费用偏差＝t时刻预算费用－t时刻发生的实际费用

成本控制的依据

成本基准计划（成本预算过程的输出）

成本管理计划（如何对项目成本进行计划和安排的指导性文件）

执行情况报告

变更申请（项目干系人提出的更改项目工作内容和成本的申请）

成本控制的方法

① 成本变更控制系统：项目成本变更控制系统就是通过建立项目变动控制体系，对项目成本进行控制。

② 成本绩效测量法：帮助项目管理者及时分析项目成本状况，尽早发现项目成本差异，争取在情况变坏之前采取措施予以纠正。挣值分析法就是一种有效的分析方法，可用于进行项目成本偏差分析和控制。

③ 附加计划法：通过新增或修订原有计划来对项目成本进行有效的控制。

④ 计算机辅助法：借助相关的项目管理软件，跟踪项目的计划成本、实际成本和预测成本改变的影响。

挣值分析法

挣值分析法是：一种项目绩效衡量方法，它综合了时间和成本数据，主要用于实际成本的绩效测量。

其基本思想是：通过测量和计算已完成的工作的预算费用和实际费用、计划工作的预算费用得到计划实施的进度和费用的偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。

三个基本参数：

计划工作量的预算成本(BCWS)

已完成工作的实际成本(ACWP)

已完成工作量的预算成本(BCWP)

四个评价指标

费用偏差CV (Cost Variance)

进度偏差（Schedule Variance）

费用绩效指数CPI (Cost Performance Index)

进度绩效指数（Schedule Performed Index）

成本控制的结果

修订费用估计

预算更新

纠正措施

估计完工估算（EAC）：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC。

EAC=总预算/CPI。（该方法适用于现在偏差视为将来偏差）

经验教训：以数据库的形式保存下来，作为以后的参考。

第九讲项目质量管理

产生软件质量问题的原因

（1）管理者缺乏质量观念，未从一开始就强调质量。（2）开发者未将保证质量作为自己重要而且是必须完成的任务。（3）没有真正执行 “决不把不合格的中间产品带到下一阶段” 。（4）没有良好的激励机制。（5）大家看不到提高质量对公司的生存发展有多重要，普遍缺乏主人翁责任感。6）没有解决好质量管理者和开发者的关系。（7）对用户的质量要求不了解，缺乏使用户满意的思想。（8）用户对软件需求不清晰、存在二义性。（9）开发人员对用户的需求理解有偏差甚至错误。（10）开发与管理文档对质量控制作用小。（11）软件开发工具引发质量控制困难。（12）不遵守软件开发标准和规范。（13）缺乏有效的质量控制和管理。

质量管理概述

质量的定义

质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和

项目质量管理

对项目质量和项目产品质量两个方面的管理

质量的内涵

内在质量

外在质量

经济质量

商业质量

环保质量

软件质量

功能性

可靠性

易用性

效率

可维护性

可移植性

质量管理的定义

在质量方面指挥和控制组织的协调活动。

为了保证项目满足目标要求所需要的过程它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如编制质量计划、质量保证、质量控制和质量提高使其实施的全面管理职能的所有活动”

质量管理过程

质量规划：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准

质量保证：开展有计划、有系统的质量活动，确保项目的所有过程满足干系人的期望

质量管理的发展

质量检验阶段

统计质量控制阶段

全面质量管理阶段

质量管理体系与方法

指在质量方面指挥和控制组织的管理体系由建立质量方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素组成。

戴明改进循环

PDCA四个阶段。

改进计划检查执行

软件质量保证要达到的目标

① 对软件质量保证活动做到有计划；② 客观地验证软件产品及其活动是否遵守应用的标准、规程和需求；③ 将软件质量保证活动及其结果及时通知相关小组和个人；④ 由上级管理部门及时处理软件项目内部解决不了的不一致性问题。

软件质量管理要达到的目标是：

① 项目的软件质量管理活动是有计划的；② 软件产品质量的可测目标和目标的优先级被定义；③ 实现软件产品质量的实际进展过程被量化

项目质量规划

质量规划的任务是识别哪些质量标准适应本项目，并确定如何满足这些标准的要求。

质量在计划中确定，而非在检验中确定

项目质量规划，首先必须确定项目的范围（中间产品和最终产品），然后明确关于中间产品和最终产品的有关规定、标准，确定可能影响产品质量的技术要点，并找出能够确保高效满足相关规定、标准的过程方法。

质量规划依据

环境因素• 组织过程资产• 项目范围说明书• 项目产品说明书• 项目管理计划

质量规划工具与技术

成本效益分析法• 质量标杆法• 流程图法• 实验设计法• 其它质量规划工具

质量计划过程

输入——方法和技术——输出质量方针 .——收益/成本分析 .——质量管理计划范围说明——检验基准法 ——操作定义产品描述——流程图 —— 检查表标准和规则————其它过程输出

质量规划成果

质量管理计划质量测试指标质量核对表可用于其它管理的信息

软件质量保证（SQA）

质量保证指通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。质量保证也为过程持续改进活动提供支持

往由质量保证部门或组织提供，项目管理团队、项目经理、客户和项目利益相关人员都可以通过项目质量保证获得支持

质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加影响与压力，促使质量管理活动更有效进行

质量保证的意义

项目质量保证是为了提供信用，证明项目将会达到有关质量标准，而在质量体系中开展的有计划、有组织的工作活动

保证可以向项目管理小组和执行组织提供（内部质量保证），或者向客户和其他没有介入项目工作的人员提供（外部质量保证）

项目质量保证过程

项目质量保证的依据来源于质量规划过程获得的项目质量管理计划、质量测试指标、过程改进计划

输入（依据）方法和技术输出（结果）质量管理计划 . 质量计划编制方法和技术 . 质量提高质量控制测量结果 . 质量审计操作定义

质量审计

对质量活动的结构性审查

目的是识别出取得的可提高本项目或执行组织内的其它项目实施水平的经验

为了使软件开发的流程按照事先定义的规范进行，以保证软件质量活动。

SQA要保证在质量体系中实施全部的计划和活动，以确保软件质量的提高

SQA人员在软件开发过程中往往起到监督和管理的作用，他们需要具有丰富的技术和管理经验与水平

SQA的工作流程与步骤：

① 建立SQA小组；② 选择和确定SQA小组活动，并作为SQA计划的重要输入；③ 制定SQA计划，明确SQA活动与整个软件开发生命周期中各个阶段的关系；④ 执行SQA计划、对相关人员进行培训、选择与整个软件工程环境相适应的质量保证工具；⑤ 不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。

SQA活动

评审软件产品、工具与设施• 审查软件开发过程• 参与管理评审• 形成SQA报告• 处理相互关系

项目质量控制

采取有效措施监控项目的执行结果，以确定它们是否符合有关的项目质量标准，并确定适当方式消除导致项目绩效令人不满意的原因

目标是确保项目质量能满足项目干系人提出的适用性、可靠性、安全性等质量要求

质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节

实施质量控制

项目的质量控制主要从以下两个方面进行：项目产品或服务的质量控制项目管理过程的质量控制

质量控制过程

输入（依据）方法和技术输出（结果）工作结果 . 检查 . 质量提高质量管理计划 . 控制图 . 验收决定操作定义 . 帕累托图 . 返工检查表 . 统计抽样完成的检查表流程图 . 过程调整趋势分析

质量控制工具与技术

因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图等7种工具和技术，

质量控制成果

（1）质量控制衡量（2）确认的缺陷补救（3）更新的质量基准（4）推荐的纠正措施（5）推荐的预防措施（6）请求的变更（7）推荐的缺陷补救（8）更新组织过程资产（9）确认的可交付成果（10）更新项目管理计划

质量管理理念

对事不对人质量是习惯、信念，不是事件质量是每个人的事

第二讲

组织环境及特征

组织环境

存在于组织外部，和组织密切联系，决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的集合体。

组织环境对IT项目的效益和效率起关键作用，对项目团队的组建起着重要的作用

组织环境是IT项目管理的基础和必要条件，不重视环境和制度建设的组织不可能造就优秀的IT人才和IT项目经理。

客观性: 组织环境是客观存在的，它不随组织中人们的主观意志为转移，它制约着组织的活动。

系统性: 组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条件相互有机联系所组成的整体，组织的外部环境和内部环境构成了不同层次的子系统。项目的管理活动是在这种整体性的环境背景中进行的

动态性:组织环境的各种因素是不断变化的，各种组织环境因素又在不断地重新组合，不断形成新的组织环境。

IT战略计划

战略计划与项目的选择

IT项目最大的问题是项目定义的不确定性和易变性，而缺少正确的项目需求是导致IT项目失败的主要原因

IT项目人员往往缺乏对组织的战略目标和IT战略计划的全面了解

在实施IT项目时，他们将更多地把视角放在技术层面上，忽略了对组织战略目标的理解能力和信息化的感悟能力的造就。

人们将组织的整体性、长期性、基本性计划称为战略计划。

战略计划是通过对组织优势、劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与挑战，预测未来的趋势，展望新的产品和服务需求，从而确定的长远目标规划

IT 项目计划首先应从组织整体环境和战略计划角度来考虑。

确定IT 战略计划的主要成果是：明确IT战略满足组织战略的发展方向，识别关键业务领域。

IT项目计划的核心目标是建立组织的信息战略。

随着IT的不断发展，信息战略已由组织的部门职能战略提升为组织的核心战略，信息系统也成为组织战略的核心。

项目管理的系统原理与方法

系统方法

尽管IT项目是一次性的，通过项目得到的是独特的产品或服务，但项目并不是孤立存在的，组织也不可能孤立的运行项目。

任何组织和项目都是由人员、物资和信息组成的系统，任何项目的管理都是对系统的管理，没有系统也就没有项目和项目管理

系统

定义:系统（system) 是由相互联系和相互制约的若干组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。

含义

系统由若干部分组成

系统有一定的结构

系统有一定的功能和目的

原理

整体性原理

动态性原理

开放性原理

环境的适应性原理

综合性原理

系统是在一个特定环境下，为着某个目标发挥作用的一系列因素的集合，特征如下：

集合性是系统最基本的特征

系统的结构是有层次的

系统具有相关性

组织

人们为了达到一项共同目标而建立的机构，内容包括对组织机构中的全体成员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等

特征

目的性

专业化分工

依赖性

等级制度

开放性

环境的适应性

设计原则

目标一致性

合理的管理幅度和层次

命令统一

责任与权力对等

合理分工和密切协作

集权和分权相结合

环境适应性

项目的组织结构

职能型

优点

在人员的使用上有较大灵活性

技术专家可以被不同的项目使用

可使项目获得部门内所有的知识和技术支持

对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升路径

层次清晰，每个团队成员有明确的上司

充分利用公司内部资源，避免浪费

有利于提高专业技能

团队在项目结束后的职业生涯有保障

缺点

易使客户不是活动和关心的焦点

项目工作方式和职能部门工作方式容易冲突

责任不明确，易导致协调困难和混乱

项目可能常常得不到很好的支持

调配给项目的人员积极性往往不高

团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险

沟通较难

当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现

项目型

项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源

避免多头领导：每个成员只有一个上司

沟通途径变得简洁：可以避开职能部门

项目技术储备

团队精神得以发挥：项目的目标是单一的

简单灵活、易于操作

项目经理有较大的决策管理权

项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率

团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥

易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子

对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备

易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的

不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限

缺乏一种事业的连续性和保障

矩阵型

弱矩阵

强矩阵

平衡矩阵

具有项目式组织的长处：有专门的人即项目经理负责管理整个项目

项目可以分享多个部门的技术人才储备

项目组成员对项目结束后的忧虑减少

项目的组织有很大的灵活性

组织结构灵活，快速响应客户的要求

有利公司资源共享

团队成员不用担心日后生计

没有明确的负责者

当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗

项目经理和职能部门经理的职责难以分清

矩阵式组织违反了命令单一性原则

对项目经理的要求较高

团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从

复合型

在一个公司中，可能同时存在职能型组织的项目和项目型组织的项目

复合型组织有较大的灵活性，但也有一定的风险，同一公司若干项目采取不同组织方式，由于利益分配上的不一致性，容易产生资源浪费和各种矛盾

影响项目组织选择的因素

项目大小

战略价值

创新愿望

参与部门综合需要

环境复杂性

预算和时间的限制

资源需要的稳定性

项目经理

应该是通才，可以不是某领域专家，但需要具备丰富的经验与广阔的知识背景

项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定操作具体方法

在解决问题方面，应具备系统、综合的能力

作用

领导

沟通

计划

控制

协调

选择标准(要求品质)

受到良好的教育

善于倾听、沟通

善于教练、激励

善于发掘他人的专长，作为一个促进者

有亲和力

信任他人，同时也赢得信任

丰富的行业知识和经验

要有激情

能力要求

总体把握项目目标的能力

全局观

项目各目标的平衡

项目相关各方的期望的平衡

获得项目资源的能力+资源整合的能力

组织和建设项目团队的能力

应对危机和解决冲突的能力

谈判和沟通的能力

领导和管理能力

行业和技术的概念能力

行为准则

在与客户和管理层的交互中维护正确的项目计划

当项目出现自己无法解决的问题时，最晚在2天内将问题提交给高层以寻求解决方案

责任和权力并重

在整个项目中推行好的项目管理实践；

需要时不要犹豫，向各方寻求帮助

将任务分配给最适合的人

迅速做出决定，绝不优柔寡断

向项目成员阐明责任，提高承诺的有效性；

每天集中精力解决优先级最高的三个问题

提问并寻求当前假设下所隐含的信息

考虑新的可能性并在合适时进行改变

时刻在团队中、管理层面前保持冷静，只有经过深思熟虑后才做出决定

随时向管理层通报项目进展，但一定要保持自己在项目上的权威

解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据

建立积极的冲突解决方法和过程

随时让团队了解项目现状以及相关信息

不但关注细节，也要注意全局

建立预警机制

培养

国内：技术+PMP=PM

国外：MBA+PMP=PM

组织文化

IT项目组织

客户适应性

任务导向性

利益冲突性

组织动态性

全过程的风险性

项目过程

产品开发过程

，它注重对项目产品进行具体说明并进行制造。产品开发过程常常是通过项目生命周期来进行定义，并且在不同的应用领域会有所不同

项目管理过程

它注重对项目工作进行描述和组织，项目管理的过程在大多数时候对多数项目都是适用的。

项目管理过程组

启动过程组

主要任务：确定并核准项目或项目阶段

主要成果：是形成一个项目章程和选择一位项目经理

项目启动是识别和开始一个新项目或新阶段的过程，项目启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成

规划过程组

主要成果：果包括完成工作任务分解结构、项目进度计划和项目预算。

执行过程组

主要任务：是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目计划。

主要成果：交付实际的项目工作。

监控过程组

主要成果：在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。

收尾过程组

主要任务：是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束

主要成果：果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员的妥善安置。

大爷=。=

第一讲

IT项目失败的原因

IT项目越来越复杂

缺乏合格的IT项目管理人才

直接原因

不能进行有效的项目管理

项目的定义

(IPMA)项目是一个特殊的、将被完成的有限任务它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称

(APM)项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件的独特的过程

(PMI)项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。

(PMRC)项目是一个特殊的将被完成的任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称

项目特征

独特性

范围、时间、成本、质量目标

一次性

不存在完全相同的项目

整体性

不是一项项孤立活动的堆积

临时性

有规定的时间段

不确定性

目标的复杂性和可变性

多变性

资源需求动态、多变、不确定

有发起人

为项目指定方向并提供资金

管理的概念

管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动

项目管理的定义

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

什么是项目经理

项目经理是负责实现项目目标的个人

项目生命周期

项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。

人们将项目划分成不同的阶段，以简化项目的复杂度和可控性，更好的处理项目与组织的日常运营之间的关系，提高项目的成功率

阶段

启动(定义)阶段

规划（计划）阶段

实施（执行）阶段

收尾（交付）阶段

资源投入：成本和人员水平分布是低-高-低

面临风险程度：成功的概率随时间推移上升

外界因素对项目的影响程度：项目干系人影响随时间沿着项目阶段下降

项目管理

\"项目管理\"的释义

一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动

一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法

项目管理的特点

与传统的部门管理相比最大的区别是注重于综合性管理，并且强调时间期限

必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品或完成不完全确定的任务；

对象是项目或被当作项目来处理的运作

全过程都贯穿着系统工程的思想

组织具有特殊性

项目管理的体制是团队管理

方式是目标管理

要点是创造和保持一种使项目能顺利进行的环境

方法和手段具有先进性、开放性

满足项目的要求与期望

满足项目利益相关者各方不同的要求和望期

满足项目已识别的要求和期望

项目尚未识别的要求和期望

启动过程

计划过程

执行过程

控制过程

收尾过程

项目阶段

项目阶段完成以可交付成果为标志；

审查交付物是项目阶段结束的标志；

用事先确定的标准衡量交付物。

里程碑通常指一个主要的可交付成果的完成，是项目进程中的重要标志，既不占用时间也不消耗资源。

可交付成果是指为完成项目或其中的一部分，而必须完成的可以度量的、有形的及可以验证的任何事项或工作结果。

如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是一个里程碑，其可交付成果是可行性研究报告。

IT项目

特征

具有其一般项目所具有的独特性、一次性、整体性、临时性、不确定性、资源多变性、有一个主要发起人等特征

目标的不确定性

需求的不稳定性

费用的不可控性

项目的时限性

对智力的依赖性

项目评价的主观性

项目的创新性

IT项目管理属于管理的大范畴，它是项目管理的一个重要分支，其项目管理的对象是IT项目

尽管经过多年的发展，项目管理已经成为一个较为成熟的领域，但是IT项目管理却有着超出一般项目管理的内容

IT项目的实施与管理，决不是一个简单的信息设备的购置和使用问题，而是建立新的价值观念、知识结构和心理态度的系统工程。

IT项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于IT项目活动之中，以达到IT项目的要求。

IT项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等IT项目管理过程来进行的。

项目经理是负责实现IT项目目标的个人。

管理的特殊性

与战略目标的相关性

与业务规则的一致性

环境基础的重要性

管理的集成性

人力资源管理的特殊性

项目过程的可控性

文档的完整性

软件项目

高度复杂性

智力密集，可见性差

单件生产、过程不规范

自动化程度低

开发工作渗透了人的因素

开发方法多样性

软件项目管理属于IT管理范畴，它是IT项目管理的一个核心部分；

软件产品的特性决定了软件项目管理与其它领域的项目管理有不同之处。

软件项目管理主要专注于软件项目活动的一些行为分析与管理，它涉及的范围覆盖了整个软件项目开发的全过程；

软件项目管理

意义

是为了使软件项目能够按照预定的范围、成本、进度、质量顺利完成，而对范围、费用、时间、质量、人力资源、风险、采购等进行分析和管理的活动

为了完成项目既定目标，需要通过软件项目管理过程来对软件任务进行组织、计划、实施、管理和评估，以明确和满足范围、时间、成本、质量等方面的约束限制

重点

人员的组织与管理

软件度量

软件项目计划

风险管理

软件质量保证

软件过程能力评估

软件配置管理

项目成功的因素

决策层的支持

用户参与

经验丰富的项目经理

清晰地业务目标

最小化的项目范围

标准的软件开发环境

稳定的用户需求

规范化的开发方法

可靠的资源需求估计

其他因素，如小的里程碑、合适的项目计划、高素质的项目组成员等

软件产品生命周期与项目生命周期的关系

第一讲PPT 78页

所做的工作

确定项目范围

识别项目干系人、决策人和逐级工作程序

制定WBS

估计时间要求

制定初步的项目管理流程图

确定所需的资源和预算

评估项目要求

识别和估计项目风险

制定应急计划

明确相互关系

确认并跟踪项目的关键里程碑

参与项目阶段的评估

保障所需的资源

管理变更控制过程

汇报项目状态

应具备的能力

沟通能力：聆听、说服

组织能力：计划、目标制定、分析

团队建设能力

领导能力：表率、鼓励、任务安排等

解决问题的能力：灵活、富有创造性、耐心、坚持等

技术能力：经验、项目知识

第4讲项目范围管理

项目范围的定义

产生的项目产品及产生这些产品经过的所有过程

包括两个方面

项目产品范围

项目工作范围

项目范围管理的定义

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程

项目范围管理的主要任务

保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识

项目范围管理的步骤

把客户的需求转变为对项目产品的定义。

通过工作分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明

项目干系人认可并接受项目范围

授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制

项目范围管理过程

范围规划：制定项目范围管理计划，确定与控制项目范围，定义 WBS

范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为项目决策的依据

制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分

范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果

范围控制：通过对造成项目范围变更的因素施加影响，控制项目范围的变更

项目启动

时间：项目启动是项目范围规划之前的必要活动，成功的启动项目是有效的进行项目范围管理的前提

第一层是正式启动一个新项目

第二层是确定一个既存项目是否可以进入下一个项目阶段

启动项目时需要掌握的基本信息

项目是否具有明确的结果定义

项目是否有行业标准、国家标准或国际规范

项目的开始日期、截止日期是否合理

项目发起人是否有权开展项目

项目是否有财务支持

项目是否有人做过、使用情况如何

启动IT项目时需要掌握的技术信息

采用新技术将会怎样影响使用者

采用新技术会对其它软件造成什么影响

采用新技术和正在使用的系统的兼容性

采用新技术的风险大小

采用新技术的供应商在行业中的业绩如何

网络建设情况如何

项目章程

项目章程是正式承认项目存在的重要文件

存在形式

项目立项书、企业需求说明书、产品说明书、项目任务书等

项目名称

联系方式

启动时间和计划完成时间

项目目标与预算

实施策略与方法

角色与职责

备注

范围规划

确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、确认与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS

依据

环境因素

组织过程资产

项目初步范围说明书

项目范围管理计划

根据详细的项目范围说明书制作的WBS

正式确认与验收项目已完成可交付成果的过程

控制详细项目范围说明书变更请求处理的方式

项目范围

范围定义

根据范围规划过程定义的范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到精确的项目范围

提高对成本、时间以及资源估算的准确性

为绩效测量与控制定义一个基准计划

便于进行明确的职责分配

在分析和界定项目产品范围和项目工作范围时，必须依据项目已有的各种文件和在项目范围定义工作中所搜集到的信息

项目文件包括：项目章程、项目初步范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更请求

搜集的信息包括：环境因素和组织过程资产信息、 IT项目专业领域对项目交付成果和项目工作的客观要求方面的信息、项目范围变更请求方面的信息、项目限制条件与假设条件信息

工具

工作分解结构

一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围，是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术

WBS用途

WBS确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起

通过WBS，项目工作被分解为较小和更加容易管理的多项工作，而每下降一个层次意味着对其进行了更详尽地说明。

属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”，可以安排在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制

制作WBS的方法

使用指导方针: 根据颁布的编制WBS的指导方针/样本/模板，制定WBS

类比法 : 借助类似产品的WBS，用它作为起点，制定新项目的WBS

由上至下法: 从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项

由下至上法: 让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到 WBS的上一级内容当中

工作分解结构图的内容与要求

工作分解结构图的定义：工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图

基本元素

层次结构

编码

WBS的分解层次

1.先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果

2.确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计

子主题

3.核实分解的正确性

描述

最顶层是项目本身，即整个IT项目所有的工作任务总和的概括性描述

第二层是项目的主要可交付的成果，其中必须包括的是对项目完成阶段具有里程碑意义的提交成果

第三层是根据第二层进一步细分之后的子成果的总结，可以根据第二层的划分标准从不同的方面对子任务进行划分，根据子成果不同的特点，不断地进行分解，直到小到可以直接管理的任务的最底层。这时，可交付的子成果就会被进一步分解成一系列的工作包

工作包也叫工作任务。是整个项目的最小可控制单元。这个层次上的项目活动均是对项目客户的需求和目标的最直观的执行，也是项目团队成员关注的最底层。每个工作包都有明确的活动，有固定的执行人员，有确切的开始结束日期，有预算的资源消耗和成本计算。同时，每个工作包也是项目进度监督检查的最小控制点

结构设计

内容：WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上

WBS编码设计

内容：由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码

WBS的应用

WBS描述了项目的工作范围，它可以使人们能够清楚地知道整个项目要做些什么工作，以及项目的可交付成果是通过开展哪些工作而生成的

WBS不但是项目工作的客观描述，而且是后续项目估算、进度计划和跟踪考核的基本单位

没有包含在WBS里的工作是不应该做的

基本原则

一个单位工作任务在WBS中是唯一的

一个WBS项的工作内容是下一级各项工作之和

WBS中的每一项工作都必须明确由一个人来负责

WBS必须与工作任务的实际执行过程一致

谁来完成WBS中的任务，谁就应该参与WBS的制定

每一个WBS项都必须归档

WBS必须灵活性，以适应无法避免的变更需要

WBS必须能够回溯，以确保项目范围的一致性与完整性

项目范围说明书

含义：详细项目范围说明书是初步项目范围说明书的进一步细化

说明：详细项目范围说明书详细地说明了项目产品或可交付成果及生成这些项目交付成果所要求的工作

项目目标和项目范围指标

项目产品范围说明

项目可交付成果的规定

项目约束条件和假定条件

项目配置关系及其管理要求

项目批准的规定

项目范围确认与控制

范围确认定义

范围确认是指利益相关者对项目范围的正式接受

范围控制定义

范围控制是指对项目范围变更的控制。项目范围控制关心的是对项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更，使它朝着有利于项目成功的方向发展

项目范围确认

范围确认步骤

确定需要进行范围确认的时间

识别范围确认需要哪些投入

确定范围正式被接受的标准和要素

确定范围确认会议的组织步骤

组织范围确认会议

项目范围控制

指当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目朝着目标方向发展而对项目范围进行调整的过程

范围变更

表现形式

客户改变对功能需求的想法、项目预算发生改变甚至项目环境发生变化

来源

服务商、供应商或者客户，也可能来自项目组织内部

原因

需求不明确

系统实施时间过长

用户业务需求改变

保证项目变更的规范和有效实施的措施

项目启动阶段的需求范围变更预防

项目实施阶段的需求范围变更

软件项目范围变更控制

第八讲人力资源管理

人力资源管理概述

项目人力资源

人力资源通常指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括体力劳动和智力劳动

生物性、社会性、能动性、个体独立性、可再生性

项目人力资源是指能推动整个项目发展的所有相关者的能力

项目人力资源管理

通过不断的获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标的实现的活动、职能、责任和过程

人力资源规划

根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档

项目团队组建

根据项目人力资源规划，通过有效手段获得项目所需的人员，组建项目团队

项目团队建设

提高项目团队成员的技能，增进团队成员之间信任感和凝聚力

项目团队管理

通过跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决问题并协调各类变更，提高项目绩效

项目人力资源规划

确定项目的角色、职责、报告关系，并制定人员配备管理计划

项目最初阶段的一项主要工作来完成。全过程中经常性地复查

OBS ：组织分解结构

WBS：任务分解结构

明确角色与职责、构建项目组织结构图

人员配备管理计划

描述何时、以何种方式满足项目人力资源需求

时间安排

成员遣散安排

培训需求

人力资源计划的制定

项目团队组织结构图

项目人力资源计划表

项目团队成员通讯录

项目人力资源管理计划

只有项目经理有权更新和发布

人力资源的雇佣过程需要公司人事部门的参与和批准，内部人力资源的调用需要相关职能部门负责人的批准

项目团队将定期以此计划为依据，检查项目中人力资源投入的实际情况，并填写项目人力资源管理一览表。

项目经理的选择

由企业高层领导委派

由企业和用户协商选择

竞争上岗

三种基本能力

解读项目信息的能力

发现和整合项目资源的能力（组织、计划）

将项目构想变成项目成果的能力（领导）

项目团队成员的选择

一般采用招聘的形

主管人员一定要注意运用规范化的招聘方法

能力

扎实的专业基础

独立、创新的工作能力

良好的沟通能力和团队合作精神

认真、严谨的工作态度

成就感强、工作有激情；

项目团队的建设与管理

团队的概念

团队是层次合理、分工明确、任务清晰、责任到位，能将有限资源最有效地整合的机构

Form：小组成员相互认识并试图建立一些行为规范

Storm: 为了领导权而相互冲突，逐步形成小组的运行方法

Norm：冲突被解决，团队的意识被建立起来

Perform: 重点被放在任务上

Adjourn: 小组被解散

形成阶段

明确项目方向

震荡阶段

项目经理创造一个理解和支持的工作环境的好时机

正规阶段

减少直接的指导性工作

表现阶段

完全授权给团队，而将工作重心转向帮助团队执行项目计划，并对团队成员的工作进程和成绩给予考评和表扬

团队专长＝集体知识＋规范的团队交流方式。你可以不知道团队成员的某些缺点，但不可不知道他们的优点

绩效评估

绩效是指员工完成工作或履行职务的结果，即员工所创造的价值。

是一定的主体作用于一定的客体而表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的结果。应当具有实际效果，无效劳动的结果不能称为绩效。应当体现投入与产出的关系，即考虑效率问题。应当有一定的可度量性

激励

培训

绩效评估步骤

①制定绩效评估指标和标准② 绩效评估过程③ 绩效评估反馈④ 绩效评估审核

等级评定法比例控制法排序法目标管理法

项目人力资源的激励

动机理论

人的一切行动都是由某种动机引起的

激励理论

激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。

如何将人的动机与项目提供的工作机会、工作条件和工作报酬有机的结合起来，是项目人力资源激励的重要内容

构建高业绩团队

结果驱动的结构

群组决策

冲突管理

项目中各因素在整合的过程中出现了不协调的现象

冲突来源

工作内容

资源分配

先后次序

组织问题

个体差异

进度

处理冲突的5种方法

回避或撤退

竞争或逼迫——强制解决

调停或缓和——求同存异

妥协

正视和解决问题

五.项目进度管理

项目进度管理概述

项目进度管理的重要性

项目有严格的时间要求，进度安排的目的就是控制项目时间和节约时间

进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因

IT项目的按时交付成为了项目经理的最大挑战。

项目进度及项目进度管理

项目计划的目的

控制项目时间和节约时间

保证按时获利以补偿已经发生的费用支出

协调资源等

项目进度是执行项目各项活动和到达里程碑的计划日期

进度管理就是采用科学的方法确定进度目标：进度计划和资源供应计划

项目进度管理过程

活动定义：确定完成项目可交付成果而需开展的具体活动

活动排序：识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程

活动资源估算：估算完成计划活动所需资源类型和数量

活动持续时间估算：估算完成单项计划活动的时间。

进度计划编制：分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制定项目进度表

进度控制：对项目进度变更进行控制，确保项目目标的实现。

活动定义

是一个工作元素，有一个预期历时、成本和资源要求

是为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定

将项目工作分解为更小、更易管理的活动或任务，是能够保障完成交付产品项目的可实施的详细任务

要将所有活动列成一个明确的活动清单，让每一个成员清楚

项目活动特征

以动词方式描述活动

由一个人管理

定义好一个开始点

一个有形的输出

逻辑上应与WBS元素相符

要有充足的控制量和时间

开始和结束点必须充分定义

能够计算出实际成本

活动反映了除细微活动外的项目目标的重要工作

项目活动定义的结果

项目活动清单