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信息系统项目管理师

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信息系统管理师

《信息系统项目管理师》复习笔记

信息系统项目管理师

信息系统项目管理师项目_第一章_信息化与信息系统

信息系统管理师知识点总结,有用的可以留下小心心

考证

作者其他创作

大纲/内容

信息系统管理师

13 组织级项目管理及成熟度模型

组织级项目管理概述

组织级项目管理

•是一个战略执行框架，利用项目组合、项目集和项目管理及组织运行潜能实践

•自始至终地，可预测地交付组织战略

•以引导实现更好的绩效、结果和可持续的竞争优势

组织级项目管理和战略

组织级项目管理内容

组织级项目管理成熟度

•所有组织级项目管理层次域

•战略

•项目组合：价值决策

•项目集和项目：成果交付

•运营：商业价值实现

•业务影响分析

•项目组合评审和调整

•价值绩效分析

•组织运行潜能

•架构

•文化

•技术

•人力资源

过程改进

•标准化

•度量

•控制

•改进

使用OPM3得步骤

•获取知识：准备评估

•实施评估

•管理改进：制订管理计划

•管理改进：实施改进

•管理改进：重复此过程

14 组织战略管理

概述

•企业是一个复杂、动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能够根据企业战略要求，从企业整体角度出发，整合其范围内的所有项目管理活动进行企业战略项目管理，将分散于企业系统中的项目管理活动集成到战略范畴。

•企业的战略一旦形成，战略管理的关键就是战略的执行，企业战略的执行一般包括建立组织、配置资源、制定政策、实施领导，以及创造企业文化等。

•组织战略规划

– 依据组织外部环境和自身条件及其变化来指定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，重新指定新战略的一个循环过程

•企业战略的主要内容：

•战略目标

•战略方针

•战略实施能力

•战略措施

•企业战略的特点：

•全局性

•长远性

•抗争性

•纲领性

•企业战略的实施分解过程

•战略启动阶段

•战略计划实施阶段

•组织战略运作阶段

•组织战略的控制与评估

组织战略得层次和类型

•组织事业战略类型

•防御者

•探索者

•分析者

•反应者

战略组织类型

•指挥型

•变革型

•合作型

•文化型

•增长型

• 组织战略的层次

– 目标层

– 方针层

– 行为层

15 项目立项管理

建设方立项管理

提交项目建议书

• 项目建议书

– 又称“立项申请”

– 是建设单位向上级主管部门提交申请时必须的文件

– 对拟建设项目提出框架性的总体构想

•提出的根据

•国民经济发展情况

•国家和地方中长期规划

•产业政策

•生产力布层

•国内外市场

•所在地内外部条件

•本单位发展战略

•主要内容

•项目的必要性

•项目的市场预测

•产品方案或服务的市场预测

•项目建设必需的条件

可行性研究

•在项目投资决策前，对项目相关的技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究、分析，以考察：

•技术上：先进性、通用性

•经济上：合理性、盈利性

•建设的：可能性、可行性

以确定项目是否可行

•可行性研究的步骤

•确定项目规模和目标

•研究正在运行的系统

•建立新系统的逻辑模型

•导出和评价各种方案

•推荐可行性方案

•编写可行性研究报告

•递交可行性研究报告

•目的：

•投资建设的必要性

•建设周期

•资源

•功能和目标能否实现

•经济效益、社会效益能否保证

•经济上、技术上是否合理

初步可行性研究

•信息系统项目可行性研究内容

•市场和生产能力

•设备与材料投入分析

•网络规划、物理布层方案

•项目整体规划

•项目进度

•投资与成本估算

详细可行性研究

•依据

•国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区的发展规划，国家和地方的相关政策、法律、法规、制度

•项目主管部门对项目设计开发建设要求请示的批复

•项目建议书或建议书批准后签订的意向协议

•国家、地区、企业的信息化规划和标准

•市场调研分析报告

•技术、产品或工具的有关资料

•国家有关经济法规、规定。

•基本原则

•科学

•客观

•公正

•主要内容和方法

•市场需求预测

•配件和投入的选择供应

•信息系统结构和技术方案的确定

•技术与设备选择

•网络物流布层设计

•投资、成本与资金筹措

•需求和市场研究

现在要做成什么样的？

•需求预测

未来要做成什么样的？

•预测方法

–消费水平法

–最终用途或消费系数法

•生产设备

•原材料/元器件

•质量性能

•单位成本

•供应计划

确定信息系统结构和技术方案

•先进性

•实用性

•可靠性

•连锁效果

•危害性

•技术选择

•获得方式

•费用

•设备选择

•网络物理布层设计

•基本设施

•社会经济条件

•当地条件

•总投资（投资估算法）

–指数估算：0.6次方法则

–因子估算：主要设备与其他设备的比值

–单位能力投资估算：参数估算

•资金来源：长期贷款、短期贷款

•开发成本

•财务报表

•经济评价和综合分析

•经济评价

–企业经济评价

–国民经济评价

•综合分析

–与确定性分析

–综合分析

•效益预测与评估

•函数求解法

•相关关系法

•模糊数学法

•专家意见法（德尔菲法）

•成本降低法

•利润增加法

可行性研究报告

第1部分概述

1、项目背景

2、可行性研究的结识

第2部分项目技术背景与发展概况

3、项目提出的技术背景

4、项目的技术发展现状

5、编制项目建议书的过程及必要性

第3部分现行系统业务、资源、设施情况分析

6、市场情况调查分析

7、客户现行系统业务、资源、设施情况调查

第4部分项目技术方案

8、项目总体目标

第5部分实施进度计划

9、项目实施进度计划

第6部分投资估算与资金筹措计划

10、项目投资估算

第7部分人员及培训计划

11、项目组人员组成

第8部分与确定性分析

12、项目风险

第9部分经济和社会效益预测与评价

13、经济效益预测

14、社会效益分析与评价

第10部分可行性研究结论与建议

15、可行性研究报告结论

16、附件

项目评估

•在项目可行性研究的基础上

•由第三方根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例

•评估角度：项目或企业、国民经济、社会

•评估的方面：拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益

•判断项目是否可行的评估过程

•最终成果是项目评估报告

评估依据

•项目建议书及其批准文件

•项目可行性研究报告

•报送单位的申请报告及主管部门的初审意见文件

•有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金等方面的协议

•其他文件和资料

评估程序

•成立评估小组，进行分工、制订评估工作计划

•开展调查研究，收集数据资料，对相关资料进行审查分析

•分析与评估（技术与经济）

•编写评估报告

•认识、修改报告

•与家识证会

•评估报告定稿

评估内容

•项目与企业概况

•项目建设的必要性

•项目建设规模

•资源、配件、燃料及公用设施条件

•网络物理布层条件和方案

•技术和设备方案

•信息安全

•安装工程标准

•实施进度

10.项目组细、劳动定员和人员培训计划

11.投资估算和资金筹措

12.项目的财务效益

13.国民经济效益

14.社会效益

15.项目风险

招投标

•招投标流程

– 招标

•原则：公开、公平、公正、诚实信用

•可以委托招标代理机构

•包括公开招标和邀标

–公开招标是以招标公告的方式邀请与特定法人或组织投标

–邀标是以投标邀请书的方式邀请特定法人或组织投标

•《招投标法》必须招标的项目

•大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目

•全部或部分使用国有资金投资或者国家融资项目

•使用国际组织或者国外政府贷款、援助资金的项目

•不宜公开招标的项目

•国家发展计划部门确定的国家重点项目和省、自治区、直辖市人民政府确定的地方重点项目

•经国家发展计划部门或省、自治区、直辖市人政府批准，可以进行邀请招标

•招标代理机构

•是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。

•应具备的条件

–有从事招标代理业务的营业场所和相应资金

–有能够编制招标文件和组织评标的力量

–有符合规定条件、可以作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的专家库

•招标公告

•公开招标：应通过国家指定的报刊、信息网络或其他媒介发布

•邀标：向3个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或组细发出投标邀情书

•内容：

–招标人的名称和地址

–招标项目的性质、数量、实施地点和时间

–获取招标文件的办法等事项

•招标文件

•包括：项目技术要求、对投标人资格审查标准、投标报价要求、评标标准、拟签订合的同主要条款

•对已发出文件的澄清或修改，应在提交投标文件戔止时间至少15日前，以书面形式通知所有招标文件收受人

•自招标文件发出之日至戔止之日，最短不少于20日

-投标

•投标人是响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织。

•投标人应在招标文件要求的截止时间前将投标文件送达投标地点。招标人收到后，应签收保存，不得开启

•投标人少于3个的，应重新招标

•如投标人拟在中标后将非主体、非关键工作进行分包，应在投标文件中载明

-开标

•开标应在提交投标文件戔止时间后的同一时间公开进行

•开标地点应在招标文件中预先确定

•由招标人主持，邀请所有投标人参加

•开标过程应记录，并存档备查

-评标

•评标有招标人依法组建的评标委员会负责

•评标委员会由招标人代表和技术、经济等方面的专家组成

•成员为5人以上单数，专家不得少于成员总数的三分之二

•专家应在相关领域工作满8年并具有高级职称或具有同等专业水平

•利害关系人不得进入评标委员会，成员在结果确定前应保密

•评标委员会完成评标后，应向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人

•投标人课根据评标报告的推进确定中标人，也可以授权评标委员会直接确定中标人

-中标

•中标人应具备：

–能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准

–能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审投标价格最低，但低于成本的除外

•评标委员会经评审，认为所有投标都不符合招标文件要求的，可以否决所有投标，此时应重新招标

•确定中标人前，不得就价格、方案等实质性内容与投标人谈判

•不得私自接触投标人

•不得透露对投标文件的评审、比较、中标候选人的推荐等情况

•中标人确定后，招标人应对向中标人发中标通知书，并将结果通知所有未中标的投标人

•中标通知书对招标人和中标人具有法律效力，中标通知书发出后，招标人改变中标结果或中标人放弃中标项目的，应当承担法律责任

•中标通知书发出30日内，应订立书面合同

•中标人与得向他人转让中标项目，分包需按合同约定或经招标人同意，分包与得再次分包。

授予合同

承建方的立项管理

项目识别

项目论证

投标

16 合同法与合同管理

•合同定义

•《中华人民共和国合同法》规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议

•根据订立合同领域的与同，有时也将合同成为“采购单”“协议” 或“子合同”等

•合同的主要内容

•标的内容和范围

•项目质量要求

•项目计划、进度、地点、地域和方式

•建设过程中的各种期限

•技术情报和资料的保密

•风险承担责任、技术成果归属、验收标准方法

•价款、报酬或其他支付方式

•违约金或者损失赔偿的计算方法

•争议解决、术语解释

•合同订立

•合同效力

•合同履行

•合同变更和转让

•合同权利义务终止

•违约责任

•其他规定

知识管理

•知识管理

•对有价值的信息进行管理

•是信息管理发展的新阶段

•是信息时代生存和发展的基本手段

•分类

•显性知识

–能以文字、数字来表达

–以资料、科学法则、特定规格和手册等形式展现

•隐性知识

–个人化而富弹性

–因人而异，很难用公式或文字加以说明

–难以流传或与别人分享

–分技术层面和认知层面

•知识管理包括以下工作：

•自上而下地监测、推动与知识有关的活动

•创造和维护知识的基础设施

•更新组织和转换知识资产

•使用知识提高其价值

组织知识管理的目标

•知识发布

•确保知识在需要时可得

•推进新知识的有效开发

•支持从外部获取知识

•确保知识在组织内扩散

•确保组织内部人员知道所需知识在何处

•项目知识管理特征：

•知识管理需要投入

•知识是组细和项目重要的战略资源

•知识管理可以协调统一各项信息，创造整体大于层部之和的效果

•知识管理帮助项目应对各种环境变化

•保证组织知识管理的有效措施

•领导重规，亲自参与

•制订合理的知识管理发展战略

•建立知识管理部门

•为知识管理提供资金支持，建立一套能够支持知识管理过程的基础设施

•培养知识共享和使用的文化

•显性知识的管理

•五步骤：采集、过滤、组细、传播、应用

•构建知识管理的制度平台

–创造更多成员间交流机会

–建立显性知识索引

–高层参与和支持

–与绩效评估体系相结合

•隐性知识的管理

•层次：个体/群体/组织/外部

•转化：

–个体/群体间/群体到组细间，隐性至隐性，隐性至显性

–个体至群体，群体至个体

–个体至组织，组织至个体

–组织内外部的交流与转化

•共享：

–建立学习型组织

–构建组织内部信任机制

–组织隐性知识编码化

–设立知识主管，促进隐性知识共享

–内部建立限制知识垄断的机制

–利益驱动，促进共享

–以人为本的组织文化

学习型组织

•学习型组织

•能熟练创造、获取和传递知识的组织

•善于修正自身行为，以适应新的知识和见解

•其根本价值在于解决问题

•学习型组织的要素：

•共同愿景

•团队学习

•改变心智模式

•自我超越

•系统思考

•学习型组织的特征：

•组细成员拥有共同愿景

•由多个有创造力的个体组成

•善于与断学习

•扁平式结构

•自主管理

•组织的边界被重新界定

•家庭与事业的平衡

•领导者的新角色

•学习型组织的意义

•解决了传统组织的缺陷

•为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段

•解决了组织生命活力问题

•提升了组织的核心竞争力

知识产权保护

著作权

•著作权法及实施条例的客体是

•指受保护的作品

•这里的作品是指文学、艺术和自然科学、社会科学、工程技术领域内具有独创性并能以某种有形形式复制的智力成果。

• 9种类型：

•文字作品

•口述作品

•音乐、戏剧、曲艺、舞蹈、杂技作品

•美术、摄影作品

•电影、电规、影像作品

•工程设计、产品设计图纸及说明

•地图、示意图等图形作品

•计算机软件

•法律、行政法规规定的其他作品

•著作权法及实施条例的主体是指著作权关系人，通常包括著作权人、受让者两种。

•著作权人，又称为原始著作权人，是根据创作的事实进行确定的创作者、开发者。

•受让者，又称为后继著作权人，是指没有参与创作，通过著作权转移活动成为享有著作权的人。

•著作权人对作品享有5种权利：

(1)发表权。

(2)署名权。

(3)修改权。

(4)保护作品完整权。

(5)使用权、使用许可权和获取报酬权、转让权。

计算机软件保护条例

• 2002年1月1日正式实施

•保护对象

•包括程序及相关文档

•不包括思想、处理过程、操作方法或数学概念

信息化

信息系统集成专业技术知识

信息系统建设

•信息系统生命周期

•立项阶段

•开发阶段

•运维阶段

•消亡阶段

•信息系统的开发方法：

•结构化方法

•原型法

•面向对象方法

•面向服务的方法

软件工程

•软件需求分析与定义

•针对待解决问题的特性描述

•需求必项可被验证

•通过需求分析

–检测和解决需求间的冲突

–发现系统边界

–详细描述出需求

•需求的层次：

–业务需求

–用户需求

–功能需求（也包括非功能需求）

•收集需求/QFD

–常规需求

–期望需求

–意外需求

•软件需求规格说明书（SRS） –范围

–引用文件

–需求

–合格性规定

–需求可追踪性

–尚未解决的问题

–注解

–附录

•软件设计、测试与维护

•软件设计

–根据软件需求，产生一个软件内部结构的描述，并将其作为软件构造的基础

–通过设计，描述出软件架构及相关组件的接口

–进一步分析组件，以便能构造组件

–通常分架构设计和详细设计两个阶段

•内聚性按强度从低到高有以下几种类型：

•偶然内聚，即巧合内聚。——偶

•逻辑内聚。——逻

•时间内聚。——时

•过程内聚。——过

•通信内聚。——通

•顺序内聚。——顺

•功能内聚。——功

•耦合性由低到高有以下几种类型

•非直接耦合——非

•数据耦合——数

•标记耦合——标

•控制耦合——控

•外部耦合——外

•公共耦合——公

•内容耦合——内

•软件测试

–针对一个程序，在有限的测试用例集合上，动态验证是否达到预期的行为

–是为了评价和改迕产品质量、识别产品缺陷和问题而迕行的活动

•软件维护

–所谓软件维护，就是在软件已经交付使用之后，为了改正错误或满足软新件的工需程要而修改软件的过程。

–依据软件本身的特点，软件具有可维护性主要由可理解性、可测试性、可修改性三个因素决定。

–从性质上分为纠错性维护、适应性维护、完善性维护和预防性维护。

•软件质量保证及质量评价

•软件质量保证

•验证与确认

•评审与审计

•软件配置管理

•配置管理计划

•配置标识

•配置控制

•配置状态记录

•配置审计

•发布管理和交付

•软件过程管理

•启动和范围定义

•规划

•实施

•监控与评审

•收尾与关闭

•软件过程改进( Software ProcessImprovement，SPI)帮助软件企业对其软件过程的改进进行计划制定、实施，它的实施对象就是软件企业的软件过程，也就是软件产品的生产过程，当然也包软件维护之类的维护过程。

•CMM（Capability Maturity Model for Software，全称为SW\u0002CMM，软件能力成熟度模型）就是结合了质量管理和软件工程的双重经验而制定的一套针对软件生产过程的规范。

•CMM将成熟度划分为5个等级

CMMI

•CMMI（Capability Maturity ModelIntegration，能力成熟度模型集成）是CMM模型的最新版本。

•CMMI也划分为5个成熟度级别：

•完成级。

•管理级。

•定义级。

•量化管理级。

•优化级。

•软件开发工具

•辅助软件生命周期过程的基于计算机的工具。

–需求工具 • 配置工具

–设计工具 • 工程管理工具

–构造工具 • 工程过程工具

–测试工具 • 质量工具

–维护工具

•软件复用

•又称软件重用，是指在两次或多次不同的软件开发过程中，重复使用相同或相近软件元素的过程。

–软件元素包括程序代码、测试用例、设计文档、设计过程、需求分析文档，甚至领域知识。

–通常把这种可重用的元素简称为构件。可重用的软件元素越大，就说重用的粒度越大。

面向对象系统分析技术

•面向对象基础概念

对象

系统中用来描述客观事物的一个实体，它是构成系统的一个基本单位。

是数据及其操作构成的封装体

面向对象的软件系统是由对象组成的，复杂的对象由比较简单的对象组合而成

类

对象的抽象定义

是一组具有相同数据结构和相同操作的对象的集合

抽象

通过特定的实例抽取共同特征后形成概念的过程

封装

对象是其全部属性和全部服务紧密结合而形成的一个不可分割的整体

对象是一个不透明的黑盒子，表示对象状态的数据和实现操作的代码都被封装在黑盒子里面

继承

使用已存在的定义作为基础建立新的定义。

类之间的层次关系（父类与子类）

多态

与同功能的同名函数，在多个类中被定义，可以有不同实现

接口

描述对操作规范的说明，说明操作应该做什么

消息

提出对象间的交互，通过它向目标对象发送操作请求

组件

软件系统可替换的、物理的组成部分，封装了模块功能的实现

组件是内聚的，并具有相对稳定的公开接口

• UML

Unified Modeling Language，统一建模语言是一种用来对软件密集系统进行可规化建模的语言，是一种为面向对象开发系统的产品进行说明、可规化和编制文档的标准语言。

UML是一个标准的图形表示法，所以特别容易被理解和接受。

重点掌握UML 2.0的1 3种图

1 ，类图：展现了一组类、接口、协作和它们之间的关系。

2，对象图：展现了一组对象及其之间的关系。

3，构件图：展现了一个封装的类及其接口、端口，以及由内嵌的构件和连接件构成的内部结构。

4，组合结构图：它可以描绘结构化类（例如构件或类）的内部结构，包括结构化类与系统其余部分的交互点。

5，用例图：体现了一组用例、参与者（一种特殊的类）及其之间的关系。

6，序列图和通信图：两者都是交互图。交互图展现了一种交互，它由一组对象或角色及其之间可能发送的消息组成。

7，状态图展现了一个状态机，它由状态、转移、事件和活动组成。

8，活动图将进程或其他计算的结构展示为计算机内部一步步的控制流和数据流。

9，部署图展现了对运行时的处理结点以及在其中生存的构件的配置。

1 0，包图展现了由模型本身分解而成的组细单元及其依赖关系。

1 1 ，定时图是一种交互图，它展现了消息跨越与同对象或角色的实际时间，而与仅仅是关心消息的相对顺序。

1 2，交互概览图是活动图和序列图的混合物。

在UML 2.0中有两种基本的图范畴：

结构图

结构图的目的是显示建模系统的静态结构，包括类图、组合结构图、构件图、部署图、对象图和包图；

行为图

行为图显示系统中的对象的动态行为，包括活动图、交互图（顺序图、通信图、交互概览图和时序图的统称）、用例图和状态图。

•面向对象系统分析

•面向对象系统设计

软件架构

也称为软件体系结构，是一系列相关的抽象模式，用于指导软件系统各个方面的设计。

是一个系统的草图。软件架构描述的对象是直接构成系统的抽象组件。各个组件之间的连接则明确和相对细致地描述了组件之间的通信。

在实现阶段，这些抽象组件被细化为实际的组件，比如具体某个类或者对象。

•架构风格

•数据流风格：批处理序列、管道/过滤器

•调用/返回风格：主程序/子程序、数据抽象和面向对象，层次结构

•独立构件风格：进程通信和事件驱动的系统

•虚拟机风格：解释器和基于规则的系统

•仓库风格：数据库系统、黑板系统、超文本系统

架构分析与评估

针对目前最广泛使用的分布式应用，架构设计时需要考虑：

数据库选择

用户界面选择

灵活性和性能

技术选择

人员选择

SOA

Service-Oriented Architecture，面向服务的体系结构是一个组件模型，它将应用程序的与同功能单元（称为服务），通过之间定义良好的接口和契约联系起来。

接口是采用中立的方式进行定义的，它应该独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。

粗粒度松耦合

Web Service 与SOA

Web Service是技术规范，而SOA是设计原则。

WSDL是两者间的根本联系

从本质上来说，SOA是一种架构模式，而Web Service是利用一组标准实现的服务

Web Service是实现SOA的方式之一。

Web Service

Web Service是解决应用程序之间相互通信的一项技术。

是描述一系列操作的接口。它使用标准的、规范的XML描述接口。

3种工作角色：

服务提供者（服务器）—— 必需的

服务请求者（客户端）——必需的

服务注册中心——可选的

XML(Extensible Markup Language)

可扩展标记语言

规定了服务之间及服务内部数据交换的格式和结构

将任何文档转换成XML格式，跨因特网协议传输

XML是Web Service 表示数据的基本格式

跨平台，跨厂商

XSD

XML只解决了数据表示问题，但没有定义标准的数据类型。

W3C制定了XML Schemas Definition

（XSD）解决这个问题：定义标准数据类型，并给出语言来扩展这套数据类型

Web Service就是用XSD来作为其数据类型系统的

SOAP(Simple Object Access Protocol)

简单对象访问协议

提供标准的RPC方法来调用Web Service

SOAP规范定义了：

SOAP消息的格式

怎样通过HTTP协议来使用SOAP

SOAP也是基于XML和XSD的，XML是SOAP 的数据编码方式

WSDL(Web Service Description Language)

Web Service 描述语言

本身是标准的XML文档

用于描述Web Service 及其函数、参数和返回值

UDDI

是一种目彔服务，用于对Web Service进行注册和检索

UDDI是一个分布式的互联网服务注册机制，集描述、检索与集成于一体，核心是注册机制。

实现一组可公开访问的接口，通过返些接口，网络服务可以向服务信息库注册服务信息，服务需求者可以找到分散在世界各地的网络服务

典型的集成技术

数据库与数据仓库

ETL（Extraction/Trans formation/Loading，清洗／转换／加载）

用户从数据源抽取所需数据

经数据清洗、转换

最终按预先定义好的数据仓库模型将数据加载到数据库中

元数据

关于数据的数据，指在数据仓库建设过程中产生的有关数据源定义、目标定义、转换规则相关的关键数据

典型的元数据包括：

表结构 • 数据模型的规格说明

表属性 • 抽取日志

源数据 • 访问数据的公共例行程序

从源数据到数据库的映射

粒度

数据单位中保存数据的细化或综合程度的级别

细化程度越高，粒度级越小

分割

结构相同的数据被分成多个数据物理单元

任何给定的数据单元只属于一个分割

数据集市

小型的面向部门或工作组的数据仓库

ODS(Operation Data Store，操作数据存储)

操作数据存储

支持企业日常全层应用的数据集合

与同于DB的一种新的数据环境，DW扩展后的一种混合形式

4个基本特点：

面向主题的

集成的

可变的

当前或接近当前的

软件构件

构件是可复用的软件组成成分，可被用来构造其他软件。

它可以是被封装的对象类、类树、一些功能软件工程中的构件模块、软件框架、软件构架（或体系结构）、文档、分析件、设计模式等。

构件模型是对构件本质特征的抽象描述

3个主要流派：

OMG( Object Management Group，对象管理组织 ) 的CORBA（Common Object Request Broker Architecture，公共对象请求代理体系结构）

CORBA体系结构是OMG为解决分布式处理环境中硬件和软件系统的互连而提出的一种解决方案

核心是对象请求代理ORB，提供对象定位、对象激活和对象通信的透明机制。

CORBA 使用 IDL（Interface Description Language，接口描述语言）来描述组件将要呈现出来的接口。也规定了从IDL到特定程序语言（如C++或Java）实现的映射。

Sun的EJB（Enterprise Java Bean，企业级Java组件）

SUN的服务器端组件模型，最大的用处是部署分布式应用程序。

是J2EE的一部分，定义了一个用于开发基于组件的企业多重应用程序的标准。

EJB又可分为：

Session Bean

Entity Bean

Message Driven Bean

Microsoft 的 DCOM （Distributed Component Object Model，分布式构件对象模型）。

是一系列的微软概念和程序接口，利用返个接口，客户端程序对象能够请求来自网络中另一台计算机上的服务器程序对象。

Microsoft 的 DCOM 扩展了 COM (Component Object Model，组件对象模型技术)，使其能够支持在层域网、广域网甚至Internet上与同计算机对象之间的通信。

使用DCOM，应用程序就可以在位置上达到分布性，从而满足客户和应用的需求。

中间件

内容

中间件屏蔽了底层操作系统的复杂性，使程序开发人员面对一个简单而统一的开发环境

中间件是位于平台（硬件和操作系统）和应用之间的通用服务

这些服务具有标准的程序接口和协议。针对不同的操作系统和硬件平台，它们可以有符合接口和协议规范的多种实现

基于目的和实现机制的与同，中间件主要分为：

远程过程调用

面向消息的中间件

对象请求代理

事务处理监控

J2EE与.NET

J2EE (Java 2 Platform Enterprise Edition)

核心是一组技术规范与指南

所包含的各类组件、服务架构及技术层次均有共同的标准及规格，让各种依循J2EE架构的与同平台之间存在良好的兼容性。

J2EE说明书中定义了以下J2EE组件：

应用客户端程序和Applets是客户层组件

Java Servlet和JSP是Web层组件

EJB是业务层组件。

Java2平台的3个版本:

适用于小型设备和智能卡的Java 2平台Micro 版 (Java 2 Platform Micro Edition，J2ME)

适用于桌面系统的Java 2平台标准版(Java 2 Platform Standard Edition，J2SE)

适用于创建服务器应用程序和服务的Java 2平台企业版（Java 2 Platform Enterprise Edition，J2EE）。

•将范围广泛的微软产品和服务组织起来，置于各种互连设备共同的视野范围内

•结构：

–操作系统是.NET平台的基础

–.NET Enterprise Servers提供了一系列．NET服务器产品，可以缩短构建大型企业应用系统的周期

–.NET Building Block Services是一些成型的服务

–Visual Studio 是.NET应用程序的集成开发环境，它位于.NET平台的顶端

工作流技术与AJAX

工作流

指整个或部分经营过程在计算机支持下的全自动或半自动化。

在实际情况中，可以更广泛地把凡是由计算机软件系统（工作流管理系统）控制其执行的过程都称为工作流。

一个工作流包括一组活动及其相互顺序关系，还包括过程及活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。

工作流管理系统

指运行在一个或多个工作流引擎上，用于定义、实现和管理工作流运行的一套软件系统。

AJAX

Asynchronous JavaScript and XML(异步JavaScript和XML)

Jesse James Garrett创造的名词，指一种创建交互式网页应用的网页开发技术。

通过AJAX，可以使用JavaScript的XML Http Request对象来直接与服务器进行通信。

层部刷新

系统测试

测试类型

按开发阶段分

单元测试

单元功能测试

单元接口测试

单元层部数据结构测试

单元中重要的执行路径测试

单元边界条件测试

集成测试

模块间接口测试

模块间数据传递

全层数据结构测试

从用户角度对系统做功能性验证

非功能性验证

验收测试

对整个系统的测试与评审

根据验收通过准则分析测试结果

决定是否接收系统及测试评价

按测试实施组细分

开发方测试α

由公司内部的用户进行的受控测试

正式软件满足规定的需求

注重产品的界面和特色

用户测试β

由最终用户在客户场所进行验证

与受开发者控制

注重产品的支持性

第三方测试

介于开发方和用户方之间的组细的测试

保证测试工作的客观性

评审需求、设计、用户类文档

单元测试、功能测试、性能测试等

按测试技术分

黑盒测试

对界面测试

对功能测试

从用户角度出发

白盒测试

检查所有的结构及路径是否正确

检查软件内部动作是否按规定进行

灰盒测试

关注输出对于输入的正确性

关注内部表现

介于白盒与黑盒测试之间

按测试执行方式分

静态测试

代码检查

静态结构分析

代码质量度量

动态测试

编写测试用例

执行程序

分析程序的输出结果

按测试对象分

功能测试

界面测试

流程测试

接口测试

安装测试

文档测试

源代码测试

性能测试

负载测试

压力测试

并发测试

大数据量测试

数据库测试

网络测试

按质量属性分

容错性测试

兼容性测试

安全性测试

可靠性测试

可用性测试

维护性测试

可移植性测试

易用性测试

按测试区域分

本地测试

软件界面测试

基本功能测试

安装/卸载测试

国际化测试

设计评审

代码审查

对源语言的功能测试

伪翻译版本测试

测试管理

基本内容

测试目标明确，进行测试计划及过程监控准则的制订

测试团队搭建和测试人员管理

测试实施过程监控

测试风险评估和风险应对策略

测试外部的沟通协调和测试问题的确认处理

测试资产、测试产品的统一管理

测试绩效考核的制订与考评

任务和目的

记彔和管理测试用例的执行状态

根据当前执行状态，判断测试用例的设计质量和效率

根据发现的缺陷分布，判断结束测试的条件是否成熟

评估测试软件的质量

评估开发过程的质量

评估测试工程师的表现

测试监控管理

测试用例的执行进度

缺陷存活时间

缺陷的趋势分析

缺陷的分布密度

缺陷的修改质量

测试风险管理

需求风险

测试用例风险

缺陷风险

代码质量风险

测试环境风险

测试技术风险

回归测试风险

沟通协调风险

其他与可预计的风险

测试人员考核

工作内容考核

工作效率与质量考核

对自动化测试效率的度量

对测试项目负责人效率的度量

测试管理度量

文档、配置与变更管理

文档的分类。

文档的分类

《计算机软件产品开发文件编制指南》中明确了软件项目文档的具体分类，提出文档从重要性和质量要求方面可以分为非正式文档和正式文档；

从项目周期角度可分为

开发文档

产品文档

管理文档

•更细致一点还可分为十四类文档文件

–可行性研究报告

–项目开发计划

–软件需求说明书

–数据要求说明书

–概要设计说明书

–详细设计说明书

–数据库设计说明书

• 用户手册

• 操作手册

• 模块开发卷宗

• 测试计划

• 测试分析报告

• 开发进度月报

• 项目开发总结报告

文档与配置管理的相关术语

配置管理就是一套方法，用这套方法来对软件开发期间产生的资产、代码、文档、数据等东西进行管理，包括管理它的存储、变更，将所有的变更记录下来，通过适当的机制来控制它的变更，使得这些更改合理、有序、完整、一致，并可以追溯历史。

•配置项

•基线

•配置状态报告

•配置审核

•配置标志

•变更控制委员会

建立配置管理系统的步骤如下：

版本管理：科学地命名版本。

配置状态报告：有效地记彔报告管理配置所需要的信息，及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。

配置审核：验证配置项对配置标志的一致性。

配置库的定义及分类

配置库也称配置项库，是配置管理的有力工具。

在软件工程中主要有3类配置库：

开发库

受控库

产品库

变更控制的流程。

变更申请

变更评估

变更实施

变更的验证与确认

变更的发布

配置审核和配置审计

功能配置审核的内容包括：

· 配置项的开发是否已圆满完成。

· 配置项是否已达到规定的性能和功能。

· 配置项的运行和支持文档是否已完成、是否符合要求。

· 包括按测试数据审核正式测试文档、审核验证和确认报告；评审

· 所有批准的变更、评审更后的文档、抽查设计评审报告；进行评审以确保所有测试已执行；依据功能和性能需求进行额外的抽样测试。

物理配置审核的内容包括：

每个构件的配置项是否符合相应的技术文档。

配置项与配置状态报告中的信息是否相对应。

审核系统规格说明书的完整性；

比较架构设计和详细设计构件的一致性；

评审模块列表以确定符合已批准的编码标准；

审核手册（如用户手册、操作手册）的格式与完整性，以及与系统功能描述的符合性。

软件工程国家标准

计算机网络管理

信息安全

信息系统服务管理

1信息系统项目管理基础

项目管理基础

概念和特点

概念

项目是为创造某项独特产品、服务或成功所做的临时性努力

项目管理协会PMI在《项目管理知识体系指南》中的定义

特点

临时性（一次性）

生成过程中的临时性

每一个项目都有确定的开始日期和结束日期，项目的目的已经达到，或者已经明确不可能达到时，或者项目的必要性已经不复存在，那就到达了它的终点。

临时性不意味时间段，在任何情况下项目的生命周期都是有限的，项目不是持续不断的努力。

市场机会稍纵即逝，项目的临时性意味着大部分项目要在一定时限内推出产品或提供服务。

临时性不适用与项目所产生的产品、服务或成果

临时性，意味着项目团的也是具有临时性的

项目临时性，意味着，我们对待项目要慎重，付出极大的努力，确保项目切实可行。因为没有后悔的机会。

独特性

每个项目都有自身的特征

创造独特的可交付成果

独特性是项目可交付成果的一种重要特征

渐进明细（逐步完善）

典型特征，从开始的模糊到进一步细化

逐步完善是伴随临时性和独特性两个概念的特点之一

需求一般是逐渐明确的。

资源约束性

人力，财力，物力的资源约束

目的性

项目的最终目标

在于要得到的特定成果，即项目是面向目标的。

项目的目标

成果性目标

项目开发出满足客户要求的产品

约束性目标

完成成果目标所需要的时间、成本及质量要求

怎么定义目标

SMART原则

Specific

具体的

Measurable

可测量的

Agree to

相关政策的变更

PMP的变更

实施组织和客户的组织结构和文化

干系人风险容忍程度

PMIS

指南、工作指导书等

沟通需求：如保密需求、可用媒介等

问题或缺陷管理流程

过程度量数据库

以往项目的项目文档

问题和缺陷管理数据库

使用专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题

项目管理信息系统PMIS

是一种事业环境因素

由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统

PMIS可能包括：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面

PMIS可用来收集KPI

会议

交换信息

头脑风暴、方案评估或方案设计

制定决策

讨论和解决问题

参会者

项目经理、团队成员、领域专家、关系人等

可交付成果

在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力

可交付成果通常是为了实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划

工作绩效数据

原始观察结果和测量值，在工作执行过程中收集

举例

已完成的工作

关键绩效指标

技术绩效测量结果

进度活动的开始日期和结束日期

变更请求的数量

缺陷的数量

实际成本等

变更请求

关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议

缺陷补救

受控文件的更新

项目管理计划更新

包括基准和计划，以及其他内容

被批准之后，才能更新

项目文件更新

包括但不限于：

需求文件

项目日志

风险登记册

干系人登记册

监控过程组

跟踪、审查和报告项目进展

目的是为了实现PMP中定义的绩效目标

让干系人了解项目现状和预测

什么是监督

收集、度量、散发绩效信息，评估绩效和趋势，促进过程改进。

持续监督可以让项目管理团队洞察项目的健康状况，识别需要关注的区域。

什么是控制

确定纠正、预防、或重新规划措施

跟进这些措施

确定问题是否得以解决

监控的基础

进度预测（来自控制进度）

SV:进度偏差

=EV-PV

SPI:进度绩效指数

=EV/PV

ETC：完工尚需时间估算

ETC是否在容忍范围内，是否需要提起变更

成本预测（来自控制成本）

CV:成本偏差

=EV-AC

CPI:成本绩效指标

EV/AC

EAC:完工估算

BAC：完工预算

确认的变更（来自控制质量）

变更请求-批准的变更-确认的变更-监控项目工作

工作绩效信息

产生于各个控制过程

对绩效数据的整合分析：结合相关背景和跨领域关系

可以作为项目决策的依据

工作绩效信息通过沟通过程进行传递

可交付成果状态

变更请求的落实情况

预测

公司的工作授权系统

关系人风险容忍程度

PMIS等

组织沟通需求

财务控制流程

风险控制流程

经验教训等

对监控过程收集到的信息进行评估和解释

本过程任何技术或管理细节

分析技术

分析项目环境中诸多变量之间的关系，用以预测日后走势

回归分析

分组方法

因果分析

根本原因分析

失效模式与影响分析（FMEA）

故障树分析（FTA）

储备分析

趋势分析

挣值管理

差异分析等

项目管理信息系统

面对面会议/虚拟会议

正式/非正式会议

用户审查会议等

实际和计划相比，可能需要提出变更

可能变更交付成果，也可能变更PMP或项目文件

走变更控制流程

工作绩效报告

对工作绩效信息进行汇编形成工作绩效报告

目的是为了制定决策、采取行动或引起关注

建议使用实物形式或电子形式，而非口头形式

报告中包含的绩效指标应该在项目开始时就定义

例;

原始观察结果和测量值

1工作百分比

2质量技术绩效值

3活动开始结束日期

4变更请求数量

5实际成本

6实际持续时间

组合相关背景进行整合分析而得到的绩效数据

1可交付成果的状况

2变更请求的执行状况

3预测的完工估算

汇编的工作绩效信息，实际或电子项目文件

1状况报告

2备忘录

3论证报告

4信息札记

5电子报表

6推荐意见

实施整体变更控制

审查变更请求、批复变更、沟通变更处理结果

从全局整合的角度考察变更，降低变更对项目目标和计划的负面影响

项目经理对此过程负最终责任

1书面记录

2走变更管理系统或配置管理系统

配置管理

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范

变更控制重点关注对变更的识别、记录、批准或否决

配置管理活动

配置项识别：哪些产品、哪些文档需要管理。据此，产品被定义和确认，产品和文件被打上标签，变更得到管理，责任很明确

配置状况记录：包括已批准得配置识别清单、配置变更请求得状态和已批准得变更得实施状态

配置核实和审计：确保配置项组成得正确性，且配置文件所规定得功能要求都已实现

范围管理计划：范围变更程序

范围基准，提供产品定义

资源可用情况

进度和成本数据

挣值管理（EVM）报告

燃烧图或燃尽图

所有监控过程、大部分执行过程都会产生变更请求

变更请求包括纠正措施、预防措施和缺陷修补等

纠正措施和预防措施不影响项目基准，只能影响项目绩效，使得其符合基准

变更控制流程。以及相关标准、政策、计划等

变更批准的流程

过程绩效数据库，用于过程和产品的度量数据

项目文件

配置管理知识库等

变更控制委员会（CCB）

应用于：

参加CCB

本过程中的管理和技术细节

通常是指变更控制会议

CCB审查变更请求

CCB审查配置管理活动

变更控制工具

变更日志

收尾过程组

项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。

项目经理需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成，

把项目产品/服务/成果转移给下个阶段，或者转移到生产/运作环节的活动

总结经验教训，正式结束项目工作，解散组织资源。

提前终止

调查并记录提前终止的原因。

验收的可交付成果

回归分析

最终产品、服务或成果移交

组织过程资产更新

3 项目范围管理

项目范围管理确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作

在信息系统项目中，存在两个相互关联的范围：产品范围和项目范围

产品范围是指信息系统产品或服务所应包含的功能，即软件工程中的需求分析

项目范围是指为了能够交付信息系统项目所必须做的工作

产品的范围定义是信息系统要求的量度，项目范围的定义是产生项目计划的基础，产品范围（即需求分析）偏重于软件技术，项目范围更偏向于管理，判断项目范围是否完成，以项目管理计划、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表来衡量，产品范围是否完成以产品或服务是否满足了需求分析为依据。

产品范围是项目范围的基础

项目范围有时也包括产品范围。

项目范围与产品范围

衡量项目范围完成情况，比照的时“项目管理计划 pmp”

衡量产品范围是否完成，比照的时产品的需求

确保范围管理-all and only

项目包含了：为了成果完成项目所需的全部工作

项目没有包括：与成功完成项目没有关系的其他工作

项目范围管理包括五个管理过程：

1、范围管理计划编制：规定如何定义、检验、控制范围，如何创建工作分解结构（WBS）

2、范围定义:编制一个详细的项目范围说明书作为将来项目决策的基础。

3、创建工作分解结构（WBS）：将项目的主要可交付成果和项目工作分为更小、更易于管理的部分

4、范围确认：正式接受已完成的项目范围

5、范围控制：控制项目范围变更

规划范围管理

创建范围管理计划，为如何管理范围提供指导。

范围管理计划中将描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

已批准的子计划是该过程的输入，这些子计划将对范围管理计划产生影响

高层级的项目描述和产品特征

该计划是其他范围管理过程的输入

是制定X项目PMP的输入

内容包括

如何编写项目范围说明书

如何创建WBS

如何维护和批准WBS

如何正式验收已完成的项目可交付成果

如何处理对范围变更等

对如何分析、记录和管理需求提供指导

阶段与阶段间的关系与需求管理计划有很大关系。项目经理应该为项目选择最有效的阶段间关系，并将此记录在需求管理计划中

如何计划、跟踪和报告与需求相关的活动

配置管理相关活动：变更的发起、分析评估、跟踪、报告，以及批准变更的授权级别

确定需求优先级的流程

产品的度量指标，以及使用这些指标的理由

可跟踪的结构。哪些需求特征将被跟踪，对应于需求文件中的哪一项需求。

收集需求

确定、记录并管理干系人的需要和需求，以实现项目目标

是定义和管理项目范围和产品范围的基础

让干系人参与需求的挖掘、分析和定义，对项目成功很重要

什么是需求

需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。

需求是来自干系人的，量化的，书面记录的需要和期望

需求是工作分解结构(WBS)的基础

需求是成本、进度和质量规划的基础

需求是采购工作的基础

需求分离

业务需求

干系人需求

解决方案需求

功能需求

非功能需求（可靠性、安全性、性能）

过渡需求

项目需求

质量需求

访谈

焦点小组会议

引导式研讨会

群体创新技术

头脑风暴脑力激荡

名义小组技术名义群体法

德尔菲方法

概念/思维导图

关系图亲和图

群体决策技术

问卷调查

观察

原型法

标杆对照

系统交互图

文件分析

需求跟踪矩阵

定义范围

对项目和产品的详细描述

明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或者成果的边界

确定项目范围时要考虑：

项目章程对项目产品的描述和主要可交付成果

需求文件中被批准纳入本项目的需求

渐进明细的原则

尤其是在迭代型生命周期中

项目管理计划的子计划之一

规划范围管理的输出，确定了制定、监督和控制项目范围的各种活动

对项目和产品特征的高级描述（概要描述）

已经批准的项目需求

告诉你项目的主要可交付成果物是什么，项目的假设条件和约束因素

有的组织没有项目章程文件，需要根据相关资料，完成项目范围说明书。

产品分析

把高级别产品描述转化为有形的交付物成果；

方法包括

产品分解

系统分析

需求分析

系统工程

价值工程

是定义范围过程--编制项目管理说明书的工具

分析HOW TO DO 来实现干系人的需求

价值工程最早是美国为了适应军事工业的需要创立和发展起来的，目的在于确保军事装备的技术性能，并最大可能地节省采购费用，降低军费开支。

对产品的功能、费用与价值进行深入的系统研究，提出了功能分析、功能定义、功能评价以及如何区分必要和不必要功能并消除后者的方法。

价值工程把价值，定义为对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比，即V = F/C 式中，V为价值，F为功能，C为成本

价值分析

功能分析

备选方案生成

项目范围说明书

详细说明

项目的可交付成果

完成这些可交付成果必须做的工作

创建WBS工作分解结构

把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件

对所要交付的内容提供一个结构化视图

工作分解结构，工作指工作产品或可交付成果，而不是工作过程本身

什么式WBS

以可交付物成果为导向，对项目工作进行层级分解。

这些工作由项目团队执行，目的是为了实现项目目标和创造所需的可交付物成果

工作分解每细分一个层次表示对项目工作的更细致的定义

WBS定义和组织了项目的整个范围

WBS代表了当前得到批准的《项目范围说明书》中的工作

什么是工作包

WBS最底层的元素

可以对工作包：规划进度、估算成本、监督和控制

分解

把项目可交付物成果不断细化，分解到工作包级别

方法

自上而下

使用组织特定指南

使用WBS模板

可以使用自下而上方法对WBS中的子组件进行整合

步骤

识别和分析可交付成果及相关工作

确定WBS的结构和编排方法

为WBS组件制定和分配标识编码

核实可交付成果分解的程度是否恰当

方式

阶段

产品或可交付物成果

工作包

可交付物成果

确认范围

和客户或发起人评审可交付物成果，确认可交付物成果成功完，并且得到正式接收、

对每个交付成果进行验收，从而提高最细产品、服务或成果获得验收的可能性

需求文件

核实的可交付成果

检查

控制范围

过程目的：监督项目和产品的范围状态，根据范围基准管理变更，并对范围基准进行维护

通过该过程，保证所有以下的情况都能通过整体变更控制过程进行统一处理

请求的变更

推荐的纠正措施或预防措施

已经发生的变更

范围潜变

失控的范围变更

项目管理文件

偏差分析

4 项目进度管理

规划进度管理

为如何在整个项目中管理项目进度活动提供指南和方向

编制一份进度管理计划，为在项目过程中如何规划、编制、管理、执行和控制项目进度提供指导

计划中需要包括进度控制的临界值。以及如何报告和评估进度紧急情况等内容

工具和技术

项目进度模型制定

准确度

计量单位

组织程序链接

项目进度模型维护

控制临界值

绩效测量规则

报告格式

过程描述

定义活动

将工作包分解为活动

识别并记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动（活动）

滚动式规则

一种迭代式规划技术

一种渐进明细的规划方式

对近期要完成的工作做详细的WBS分解和进度计划，而对近期的工作则管理的相对粗略

因此，项目计划活动在项目生命周期内可以处于不同的详细水平，在生命周期的早些阶段，进度计划可能只是里程碑的级别

活动清单

活动属性

里程碑清单

排列活动顺序

将工作包分解为活动定义工作之间的逻辑顺序，以获得最高的效率

识别、定义、记录进度活动之间的逻辑关系，以谋求制约条件下的最高效率

除了首尾，其他活动都有紧前活动和紧后活动

进度管理计划、

紧前关系绘图法（PDM）

前导图法，紧前关系法，单代号网络图，节点法

Precedence Diagramming Method 创建进度模型的一种技术

AON：Activity on Node 用节点（方框、矩形）表示活动，箭头表示逻辑关系

确定依赖关系

提前量和滞后量

项目进度网络图

图中展示了项目包含的活动，以及活动与活动之间的逻辑关系

总是从左至右画图，以反映项目工作的时间顺序

网络图中可以都是细化的活动，也可以有一部分是没有细化的活动集

项目进度网络图附有简要的文字描述，说明活动排序所使用的基本方法

估算活动资源

明确完成活动所需的资源，以便做出更准确的成本和持续时间确定完成每个活动估算

资源日历

表明每种具体资源的可用工作日或工作班次

人员是组建项目团队的输出，包括每个项目成员可以在项目中工作的时间段

实施采购的输出。包括：资源的数量、以及什么时间可以使用等信息

资源的可用性

资源的能力

人员的技能

活动成本估算

备选方案分析

发布的估算数据

自下而上估算

项目管理软件

活动资源需求

先确定每个进度活动动资源要求

再综合起来，确定每个工作包的资源要求

包括：

资源类型

资源的可用性情况

需要多少数量

什么时候需要这些资源，将由‘编制进度计划’过程确定

资源分解结构RBS

根据资源类型对识别出的资源进行结构化管理

使用RBS便于对资源使用情况进行管理和报告

估算活动持续时间

确定完成每个活动所需花费时间

资源分解结构

类比估算

参数估算

三点估算

活动持续时间估算

对完成计划活动所需时间的可能长短的定量估计，应该用区间的方式表示

表示方法举例

8天+-2天

3周内完成的概率是15%

假设条件

制定进度计划

创建项目进度模型，继而生成进度计划

项目人员分配

进度网络分析

关键路径法

关键链法

资源优化技术

建模技术

提前量与滞后量

进度压缩

进度计划编制工具

项目进度计划

进度数据

项目日历

控制进度

监督活动状态，更新项目进展，管理进度基准

绩效审查

数据工作绩效信息

进度预测

5 项目成本管理

预测和分析项目产品的财务绩效

通常再项目外执行

有些情况下，也包含在项目内，如：固定资产投资项目，但此时，需要增加更多的成本管理过程，并调用管理技术，如测算：

投资回报率分析

现金流分析

投资回收期分析

子主题 2

规划规程组

规划成本管理

规定如何管理成本

是PMP的一部分，为项目成本管理建立了格式和标准。包括

计量单位：是货币还是人天

精确度级别：精确到千位还是万位，包含风险应急金与否

精确度：估算的准确度

组织流程的接口：WBS中的各控制账户都和组织会计体系连接

控制临界值：获得共识的成本偏差范围，通常用基准的百分比表示

绩效测量规则：

其他

估算成本

对活动所需资金进行近似估算

成本估算是基于当前已知信息所作的预测

制定预算

汇总估算成本，生成成本基准用于控制项目绩效

项目预算：经批准用于项目的全部资金

成本基准：经过批准且按时间段分配的项目预算，不包括管理储备

范围说明书（项目资金划拨是否有时间限制）

每个活动的成本估算加起来将得出工作包得成本估算

估算依据

成本汇总

按照WBS结构逐层往上汇总

活动成本汇总到工作包，工作包得成本汇总到更高的级别，最后到整个项目

历史关系

资金限制平衡

项目资金需求

控制成本

监控状态，更新成本，管理变更

挣值管理EVM

是广为使用的一种度量项目绩效的方法

把项目范围、成本和进度集成在一起，来反映项目绩效

对于每个工作包或者控制账户，EVN计算并监测一下3个关键指标

PV 计划价值

某个工作批准授权的预算，PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算

EV 挣值、实现价值

某个工作实际完成部分所占的预算，这个工作全完成了，则其EV=PV

通常用EV表示项目完成的百分比

AC 实际成本

某个工作实际完成部分所实际花费的成本

项目团队有责任根据项目当前状况、以及自己的经验对项目完工做出预测

BAC: budget at completion 完工预算

项目的总计划价值又被称为完工预算

ETC：estimate to completion 到完工尚需估算

EAC：estimate at completion 完工估算

EAC=AC+ETC

EAC =当前的实际成本+对剩余工作的全新自下而上的成本估算EAC=AC+(Bottom+up)ETC

EAC=当前的实际成本+剩余工作的原预算。（非典型偏差）EAC=AC+BAC-EV

EAC=当前的实际成本+剩余工作的预算/CPIEAC=BAC/累计CPI（到目前为止项目的累计CPI）

EAC=当前的实际成本+剩余工作的预算/（CPI*SPI）

通过预测，让团队预先知道EAC是否在可接受范围内

完工尚需绩效指数TCPI

剩余的工作，要按什么样的成本绩效完成，可以在预算内完工TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

如果重新估算了EAC，为了实现当前的EAC，需要达成的成本绩效TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

比较进度活动、工作包的成本状况是否出现超支，预测尚未完成工作还需要多少资金。如有了EVM，则要进行一下分析：

CV=EV-AC

SV=EV-PV

完工偏差（VAC=BAC-EAC）

分析一段时间的绩效，确定绩效是在提升还是在下滑

挣值分析

计划和实际的比较

挣值曲线

偏差管理

对过程中发现的偏差制定明确的应对措施

成本预测

6 项目质量管理

质量是“一系列内在特性满足要求的程度”

项目质量管理过程包括确定质量政策、目标和职责等活动，以保证项目可以满足既定的要求

产品质量和项目质量

项目质量管理涵盖产品质量和项目质量两个个面

产品质量和项目质量两个面都要满足：

通过加班满足了客户质量要求，但造成团队摩擦等

为了赶进度，省略了必要的质检步骤，导致产品中有质量隐患

质量和等级

质量：内在特征满足要求的程度

等级：对具有相同功能用途，但是技术特征不同的服务或产品分离

低质量肯定是问题，而低等级则不一定

精确和准确

精确：表示重复测量的结果归拢在一起，分散程度很小

准确：表示测量值和真实值很接近

规划质量管理

识别质量标准

描述如何达到

质量规划 QP

确定项目和交付成果的质量要求和标准

对项目团队如何行动以满足质量要求提供指导

成本效益分析

效益

反工少，交付周期短

团队士气高

客户满意度高

项目质量管理过程所需付出的成本

质量成本

包括整个产品生命周期中发生的：

为了避免产品不符合质量要求的情况发生而投入的成本

评估产品和服务是否符合质量要求而发生的成本

由于没有满足质量要求而引起的成本（如反工）

七种基本质量工具

因果图

鱼骨图、石川图

分析引起问题或偏差的主要原因的图示个法

鱼骨的头表示出现的问题或偏差

在鱼骨的身体个向表示出现问题或偏差的原因

剥洋葱

流程图

也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支

展示流程中的活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序

可以通过分析流程图来估算质量成本

SIPOC（suppliers inputs process output customers）模型由戴明提出，用于组织流程管理和改进。通过分析，识别核心过程

戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、客户这5个相互关联、互动的部分组成的系统

核查表

又称计数表，是用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，以

便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷

时，用核查表收集属性数据就特别个便。用核查表收集的关于缺陷数

量或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示。

帕累托图

是直方图的一种，按照发生频率顺序来绘制；

•排序的目的是指导如何采取纠正措施。项目团队应该首先采取措施纠正

造成最多数量缺陷的问题（80/20定律）

–A类因素，累计百分数在70%~80%的因素

–B类因素，累计百分数在80%~90%的，除了A类因素之外的因素

–C类因素，累计百分数在90%~100%的，除了A类、B类因素之外的因素

直方图

每个竖条表示一个原因。

•竖条的高度表示原因出现的频率。

•这个工具帮助人们发现造成问题的最普遍原因。

•直方图中的竖条不一定需要按照高低排序。

控制图

休哈特提出的：

•控制图用来确定一个流程是否稳定，是否达到预期的结果；

•中间线：期望值、目标值、平均值（重复度量时）

•最上/最下规范限制

•根据合同确定，如果超出，可能有合同惩罚条款

•最上/最下控制限制

•由项目经理和相关干系人确定。如果超出，则需要纠正措施。

•适用于重复出现的度量时，控制的上下限通常在+/- 3 sigma 。 •如果一个数据点超出控制线，或者单侧有7个连续点，则表示流程失控。

•控制图可用于管理项目生命周期过程，也可以管理产品生命周期过程；

•控制图也可以用来监控成本、进度偏差，范围变更的大小和频率，项目文档

错误，及其它管理结果，以帮助确定项目管理流程是否在控制范围之内，是

否需要调整。

散点图

•显示两个变量之间的关系和规律。

•在坐标上，用多个点标示出自变量和因变量的不同取值组合。

•数据点赹接近一条斜线，则两个变量之间的关系赹紧密。

•标杄对照是将本项目的做法和其他项目的做法进行对照，产生

改进的方法，或者提供一套度量绩效的标准。

•可以比较项目的实际数据，也可以比较计划数据。

•通常寻找更好的项目作为比照。

•其他项目可以在组织内部也可以在外部。

实验设计DOE

田口玄一提出：

•实验设计 DOE（Design of Experiment) •是一种统计个法，识别在开发或生产过程中，哪些因素会影响产品/流程的

某个具体功能或特征。这个方法有助于产品和过程的优化。

•应在规划质量过程中使用DOE，来确定测试的类别、数量，以及这些测试

对质量成本的影响。

•通过实验的个式确定流程和流程产品的某个变量（Y）和因素（Xs）之间

的关系。

•特点：实验的时候同时改变多个因素，而不是一次只改变一个因素，因此

能发现因素之间的互动关系，从而发现产生最佳产品性能的因素的最佳组合

统计抽样

•从群体（目标总体）中抽出一部分（样本）进行检验。

•质量规划需要考虑抽样的个式、频率和规模，从而决定相关的

质量成本。

•项目管理团队需要了解抽样相关的其他知识。

•如果采用抽样技术，项目团队要保证“样本” 能够代表“目标总体”

是否符合要求，结果是：符合/不符合。

•变量抽样：Variables sampling (the result is rated on a continuous scale that

measures the degree of conformity).持续监控一个变量的值，判断这个变量不

质量标准的符合程度，结果不回答符合不符合的问题，而是

对过程能力进行判断。变量抽样可以生成控制图。

其他质量管理工具

头脑风暴。

•力场分析。

力场分析Force Field Analysis是库尔特·勒温（Kurt Lewin）发展的一种咨询

分析方式，是他所提出的组织变革理念中的一部分。他指出，任何一个组织

中都存在两种力量：推动变革的力量以及阻碍变革的力量。

•名义小组技术。

•质量管理和控制工具。

描述项目管理团队如何执行组织质量政策

质量管理计划PMP的一部分

包含QA\\QC和持续过程改进

不要镀金：满足客户需求和质量目标即可，不需要做过多

PMP的一部分

分析流程各个步骤，确认其中的活动，从而提高流程价值。考虑的个面有：

过程边界

过程配置

过程测量指标：比如控制上下限

绩效改进目标

质量测量指标

描述具体的产品或项目的特性，以及如何在质量控制的时候对这些特性进行测量

Metrics：测量的指标（长度、高度、质量）

Measurement：实际的测量结果

容忍度/公差/Tolerance：测量指标可允许的变动范围

项目质量测量指标

活动的历时要求

按时完成

预算控制

成员满意度

客户满意度

产品质量测量指标

缺陷率

故障率

可用性

可靠性

质量核对单

一种结构化工具

通常有标准的查对清单，检查某个工作是否按照要求的步骤完成

这个清单在质量控制的时候要用

实施质量保证

审计质量

审计质量要求和质量控制测量结果，提高信心

做出合格质量

改进生产过程

执行质量保证QA

包括：审核质量要求，审核质量控制的测量结果，确保使用的质量标准和操作定义是合适的，合理的

本过程的主要作用是：促进质量过程改进

质量保证依据两个面的信息，一是质量管理计划中定义的系列行动；一是质量控制的结果数据

通过质量保证，确保最终产品或在途产品将来完成时能够满足要求

质量控制测量结果

质量管理和控制工具

亲和图

。针对某个问题，使用亲和图来产生观点，并把这些观点进

行组织和分类。在这一点上，与‘思维导图’有些类似。

•在项目管理中，还可以使用亲和图来协助

WBS的创建，比如使用亲和图来形成WBS 分解的结构。

过程决策程序图

分析目标不达成目标的步骤之间的关系。通过分析，发现隐患，从而制定应急计划。 •PDPC在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。

•该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法

。•PDPC法可分为两种，一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。

关联图

•关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系（可有多达50个相关项）的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图。

•分析原因和结果之间的关系

•箭头个向：从原因指向结果

树形图

也称系统图systematic diagram 用层次分解形式直观地展示父子关系

•树形图可以是横向或纵向的

•WBS

•RBS

•OBS

•决策树

优先矩阵

确定关键问题，然后对解决问题的多个备选个案进行排序

•首先需要对决策的标准进行选择、排序、分配权重，之后才能对备选个案打分和评估。

•优先矩阵

活动网络图

AOA(活动箭线图)

AON（活动节点图）

矩阵图

•使用矩阵结构对数据进行分析。

•在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

质量审计

–由项目团队以外的组织进行的系统的独立审查，确定项目活动是否符合组织的和项目的政策、流程和步骤。

–质量审计的目标：

•识别好的做法（最佳实践）

•识别差距和缺点

•分享行业或组织中的好做法

•主动地、事前帮助团队提高效率

•把每次审计得到的经验教训存在组织知识库

•质量审计可以是有计划的、也可以随机的。

•审计专家可以是内部的，也可以是外部的。

•质量审计之后的纠正措施要着力于：降低质量成本提高客户对项目产品的满意度。

•质量审计还可以确认那些得到批准的变更的实施情况，如：纠正措施、缺陷修补、预防措施等。

过程分析

•按照《过程改进计划》中的步骤，识别需要改进的区域。

•检查碰到的问题、制约因素以及没有价值的活动。

•可能要使用根本原因分析的个法，从而发现原因->圈定根本原因

->制定预防措施。

提高效率和有效性的所有行动、修补缺陷、预防措施、纠正措施等。要走‘整体变更控制’流程

控制质量

监控/检查质量

发现/消除可交付物缺陷的根本原因

确认变更结果

执行质量控制

是监督并记录质量活动得执行结果，评估绩效，推荐必要的变更

识别过程低效或产品质量低的原因，建议并/或采取相应措施消除这些原因

确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收

在项目规划和执行阶段开展质量保证，来建立满足干系人需求的信心

在项目执行和收尾阶段开展质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准

子主题 6

审批已批准的变更请求

对质量控制活动的结果的书面记录

根据质量管理计划中确定的格式进行记录

确认的变更

对变更或补救过的对象进行检查，做出接受或拒绝的决定，并把决定通知相关人员。被拒绝的对象可能需要返工

检查可交付成果的正确性，核实之后，就可以进入确认范围过程，去获取正式的验收

从各控制过程收集，并进行整体分析后得出，如：项目需求实现情况的信息；拒绝的原因、要求的返工，或必须的过程调整

推荐的纠正或预防措施

流程改进计划

7 项目人力资源管理

包括：组织、管理和带领项目团队

什么是项目团队

为了完成项目，由分配了角色和职责的人员组成

项目团队成员数量和类型在项目过程是变化的

项目团队成员尽早参加项目计划阶段有好处

项目团队成员参与项目计划和决策对项目有好处

项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人。

项目管理人员

项目人员

支持专家

用户或客户代表

卖方

业务伙伴成员

什么是项目管理团队

•是项目团队的子集

•负责项目管理和领导活动，如阶段的启动、计划、执行、监控和收尾等。

•也被称为核心团队、执行团队或领导团队等。

•对于小规模项目

–PMT的职责可以由整个团队分担；

–PMT的职责也可以有PM一人承担。

项目发起人

•项目前期：负责组织协调、BC

•在项目实施过程中：和PMT一起工作，协助

–项目资金供给个面

–范围澄清

–监督进展

–给其他干系人施加影响

规划人力资源管理

识别和记录角色、职责等，编制人员配备管理计划

编制人员配备管理计划，包括人员招募和遣散时间表、培训计划、团队建设策略、奖惩计划等

•生命周期和阶段

•为完成项目目标，如何执行

•发更管理计划

•如何维持项目基准的完整性

•干系人之间的沟通需求和方法

组织图和职位描述

目的：事事有人做，人人都清楚自己的R&R(角色和职责：role and responsibility)

常见的三种类型：

层级结构图

可以展示职位以及汇报关系

OBS

以组织当前的O-chart为依据

把项目中分配给各个部门的活动或工作包写在部门下面

RBS

按资源类型分解

RAM

矩阵图：职责分配矩阵

•展示工作包/活动和项目成员之间的关系。

•高级别的RAM：到部门、到WBS大元素

•详织的RAM：到个人、到工作包/活动

•展示一个活动包含了几个人，或者一个人参与了几个活动。

•最常见的是RACI图

R=执行

A=负责

C=咨询

I=知情

只允许有一个A，可以有多个其他

文本型

Text-oriented Format •可以对成员的职责进行详织的描述。

•被称为‘职位描述’戒者’角色-职责-授权‘表格。

–角色：业务分析师

–授权：使用资源、决策、签署批准的权利。

•职责：做的工作

•能力：需要的技能。

人际交往

人际交往、人际网络 Networking

•通过网络可以了解不项目有关的政治因素、人际关系因素等。

–午餐会

–非正式沟通

–行业会议

–座谈会

组织理论

•确定了人员、团队和部门的行为。

•项目中使用经过证明的组织理论，可以缩短制定人力资源计划的时间，降低过程成本，并且提高结果质量。

•所谓组织理论是关于组织应当采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解和个法的集合。组织理论是人类长期实践的总结，是管理学的重要内容。

•确定对人力资源的初步要求；

•分析项目所需的角色；

•确定项目所需的初步投入水平和资源数量；

•根据组织文化确定所需的报告关系；

•根据经验教训和市场条件，指导提前配备人员；

•识别与人员招募、留用和遣散有关的风险；

•为遵守适用的政府法规和工会合同，制定并推荐工作程序。

PMP的一部分，定义人力资源的确定、获取、管理、控制和解散。

组建项目团队

指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队

•目的：确认人力资源的可用性，获取完成项目任务必需的人员。

•有时候PMT对团队成员没有直接控制权：

•存在集体用工协议

•使用了分包人员

•矩阵型项目环境

•外部或内部现存的汇报关系等

•过程中要关注：

•PM/PMT主动不有权提供人员的人谈判，对其实施影响。

•不能得到所需的人员可能会增加项目失败的概率。

•妥协。如果最佳人选不能用，PM/PMT要准备后备人选。

预分派

合同中、项目中事先指定

谈判

谈判结果和PMT的影响力很有关

•和职能部门领导谈判。

•和其他项目管理团队谈判。争抢秲缺资源和特殊资源。

•和外部的分包、供应商等谈判。

招募

•招募（Acquisition）：从外部组织采购人员或把工作分包出去。

虚拟团队

•具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对

面工作的一群人

•不同地域、不同班次、家里办公、移动障碍、节省差旅费用。

可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。

虚拟团队中，更为重规、花费更多时间进行沟通：

设定明确的期望召集人员参不决策

促进沟通理解文化差异

制定冲突解决个法共享成功喜悦

多标准决策分析

评估因素

–可用性

•知识

–成本

•技能

–经验

•态度

–能力

•国际因素

项目人员分派

•有团队人员名录，组织图或进度计划中把人员名字放进去等。

•把每个人在项目中的工作时间写出来，据此编制出更加可靠的进度计划。

•人力资源计划

建设项目团队

团队建设，评价/提高/改善项目团队绩效

•Team Work是项目成功的关键。

•建设高效的项目团队是PM的主要职责。

•创建团队环境

•为成员提供机会和挑戓，从而激励他们

•及时的反馈和支持

•肯定成绩、奖励表彰

•开放、有效的沟通

•建立成员互信

•建设性地管理冲突

•用协作方式解决问题和制定决策

•管理文化差异和多样性diversity

•提升成员技术技能、人际技能

培训

团队建设活动

•在状况评审会议专门安排的5分钟团队建设。

•场地外面举行的专业团队建设活动。比如：拓展训练等。

•团队参与项目问题解决。

•团队建设是项目中的持续活动。

•如果虚拟团队，不能同地办公，则更要加强团队建设活动。

基本规则

•定义团队成员的哪些行为是可接受的。行为规范

–沟通个式

–协同工作

–会议礼仪

•尽早建立，减少误解和摩擦。

•规则建立之后，团队成员有责任相互督促，共同遵守

集中办公

•也被称为“紧密矩阵 tight matrix”。在同一个物理地点工作。与虚拟团队相对。

•可以发生在项目中一段重要时期，也可以全程。

•可以是全体成员集中，也可以是部分集中。

–项目团队会议室（也叫“作战室”）

–以及其他能增进沟通和集体感的设施

–张贴进度计划的场所

认可与奖励

•只奖励好的行为。比如：加班赶进度-奖励；工作拖沓造成加班-不奖励。

•如何奖励应该在‘人力资源计划’中说明了。

•奖励给员工的东西必须在员工看来是有价值的，否则奖励就没有效果。

•奖励决策是项目绩效评估中做出的。

•应该考虑文化差异。盛行个人主义的团队中，很难发团队奖。

–赢输-零和-总值为零的奖励。

–赢赢奖励。

人事评测工具

团队绩效评价

•实施了团队建设活动之后，要对团队绩效进行评价。

•评价团队绩效的标准要事先确定，多方认可。

•直接度量团队效率的指标有（任务和结果驱动的指标）：

–技术成功，实现了项目目标；

–按时完成项目；

–没有超预算。

•间接的衡量指标（工作相关、人员相关的指标）

–成员技能的提高。

–团队协作能力。

–人员流动率降低。

–凝聚力增强，愿意共享，互相帮助。

•团队绩效评价之后有一些整改意见和建议，要发给相关方

管理项目团队

评价团队成员，管理冲突，优化项目绩效

•管理项目团队包括：跟踪成员的绩效、提供反馈、解决问题、管理变更，从而提升项目绩效。

•PMT应该：观察并影响成员行为、管理冲突、解决问题、做成员绩效评估。

问题日志

– 在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。解决问题，从而扫除成功路上的障碍。

观察和交谈

•考察成员的工作和态度。监督工作进展、引以为豪的成就、和成员的相处关系。

•破坏性的团队角色：攻击者、阷碍者、后退者、认同追随者、转移话题者和独裁统治者

•建设性角色：发起者、信息搜索者、提供信息者、推动者（积极的）、鼓舞者（激励他人）、协调者、澄清者、民意收集者、守门员（坚持原则）。

项目绩效评估

•在项目执行期间进行绩效考评的目的：

–重新确认R&R; –给团队成员有效的反馈；

–发现和解决问题；

–制定个人培训目标；

–制定切实可行的下一阶段的计划。

•项目中做几次绩效评估、正式还是非正式根据项目特征和劳动合同来确定。

冲突管理

•避免冲突的个法：建立团队基本规则、采用好的项目管理个法。

•成功处理冲突，可以提升生产效率，增进工作关系；

–建设性的冲突：不同的意见，增加创新，利于决策。

–破坏性的冲突：冲突的个人负责解决；升级之后，PM负责协调

•冲突解决：尽早、私底下、直接地、协作地解决。如果还不能解决，就应该启动正式程序，比如纪律行为。

•冲突来源（按频率排序）

•进度问题

•项目优先级问题

•资源问题

•技术观点、绩效权衡问题

•行政流程

•人际关系问题

•成本预算问题

•个性

•冲突管理的特点

•冲突发生是正常的，但要寻求解决；

•冲突是整个团队的问题；

•Openness有助于解决冲突；

•冲突解决要就事不就人；

•冲突解决要看现在，而不是追既往。

•托马斯-吉尔曼冲突模型

•Thomas-Kilmann Conflict ModeInstrument 简称TKI。 •建立在Thomas-Kilmann 1974年对冲突解决的研究成果上

•4+2种个法

冲突处理的六种方法

•后退的方式：撤退、回避。

•平滑的方式：只关注双方同意的区域，不关注存在差异的区域。

•强迫的方式：强迫对方接受自己的观点。Win-lose。 •妥协/折衷的方式：让各方都能在一定程度上满意。Lose-lose

•合作的方式：整合多方观点，从不同角度看问题，寻求共识和承诺。

•直面/解决问题：把冲突作为一个问题来解决，使用问题解决的流程。双方有得有失、开诚布公。Win-win

•选择哪种冲突处理方式？

•冲突的重要性

•冲突的激烈程度

•解决冲突的时间压力

•冲突双方所处的地位

•是想长期解决冲突，还是短期解决冲突

人际关系技能

•有效决策：

–关注目标

–遵守决策流程

–研究环境因素

–建立团队成员的个人价值

–激发团队创造性

–管理机会和风险

•换人、增加培训、违纪处罚、重新外包、轮岗培训、角色重申等。（纠正和预防）

事业环境因素更新

补充：项目团队发展的五个阶段

•形成阶段：

1.决定团队的目的和团队内部所需的角色；

•震荡阶段：

1.团队成员为确定自身的责任和权力而斗争；

•规范阶段：

1.所有团队成员对于团队目标和各自的职责达成共识，并开始协作

•成熟阶段：

1.成员已经清楚自己的角色和职责，能自我管理，并且能主动事前管理。

•解散阶段：

1.完成了工作，奔赴新的项目

补充：权力Power和授权Authority

•授权是组织所给予的，权力的范围要大于授权。

•权力的来源有5种：

•正式权力 [职位规定的] •奖励权力

•惩罚权力 [强制的、雇用/解雇的权力] 应尽量避免使用。

•个人魅力、参考权力 referent power

•专家权力

五种权力

•职位权力。 Legitimate power. 来源于个人在组织中的职位和职权。

•参考权力。 Referent power. 个人吸引他人并建立忠诚度的能力。来源于个人魅力、人际关系技能。

•专家权力。 Expert power. 来源于个人的技能和与业能力，这些技能正是组织所需要的。

•奖励权力。 Reward power. 能为他人提供奖励（如福利、休假、礼物、提升、涨工资、责任）的能力。

•惩罚权力。 Coercive power. 使用负面影响（如降级、扣奖励）的能力

激励理论：Maslow的需求层次模型

自我实现

尊重

安全感

生理需求

双因素理论

有人认为对于高科技人员很适用

•美国心理学家赫兹伯格于1 959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论” 。

•保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等

•激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，只有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等。

期望理论

•由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作不激励》中提出来的激励理论。

•期望理论着眼于三种关系：

•努力-绩效关系：只要我努力，就可以有高绩效。

•绩效-薪酬关系：只要有高绩效，就有高报酬。

•吸引力：这个报酬对我很有价值，是我需要的。

8 项目沟通管理

•及时、恰当地产生、收集、发布、存储、检索和作废项目信息。

•项目经理花费７５％－９０％时间不项目成员及其他干系人进行沟通。

•沟通是桥梁，连接不同文化、不同组织、不同与业、不同利益方的人员。

通用的沟通技巧

1.积极有效地倾听；

2.通过提问、探询意见和了解情况，确保理解到位；

3.开展教育，增加团队的知识，以便更有效地沟通；

4.寻求事实，识别或确认信息；

5.设定和管理期望；

6.说服某人或组织采取行动；

7.通过协商，达成各方都能接受的协议；解决

8.冲突，防止负面影响；

9. 概述、重述和确定后续步骤。

子主题 5

沟通=7%语调+38%声音+55%肢体

•辅助语言（副语言）沟通

•paralegal communication：

•语气、语调等，帮助传达信息。

•非语言沟通 nonverbal communication： •身体语言等

沟通的划分维度

•内部沟通、外部沟通

•正式的（报告、纨要等）、非正式的（电邮、即兴讨论等）

•垂直的、水平的

•官方的（新闻信、年报等）、非官方的（不做训录的、不可引用的沟通）

•书面的、口头的

•语言的、非语言的（语调、动作等）

沟通方式

•正式的、书面的：

•可能情形：项目章程、项目计划、复杂问题、近距离沟通、法律文件、合同相关、客户绩效报告、会议纪要

•正式的、口头的：

•形式：Presentation/Speech

•可能情形：说服他人接受观点或产品、报告绩效等

•非正式的、书面的：

•Email 、便条、短信、即时信息（QQ、微信）

•可能情形：状况更新、信息更新、日常沟通等

•非正式的、口头的：

•形式：Meeting/Conversation 会议、谈话、询问

•可能情形：非正式的团队建设、日常沟通等

规划沟通管理

定义沟通方法的过程

识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式

•根据干系人需求和组织实际条件，制定合适的项目沟通计划，使得项目沟通效率高、效果好。

沟通需求分析

•沟通需求分析

•沟通的必要性分析

–沟通有助于项目成功

–不沟通会导致项目失败

•潜在的沟通渠道分析

–N(N-1)/2

–干系人越多，沟通越复杂

•沟通渠道计算 n(n-1)/2

•确定沟通需求，可以参考以下信息：

–组织结构图；

–项目组合和干系人关系；

–项目中涉及到的与业、部门；

–项目的人员数量、地理位置；

–组织内部信息需求；

–外部信息需求（公众、媒体、分包等）

–干系人登训册、干系人管理策略

•注意：

•给干系人需要的信息，而不是越多越好，否则他们会产生信息疲劳。

Efficient。

•也不是只给好消息不给坏消息。

•也不能不给消息，没有消息就是坏消息。

沟通技术

•包括：短会、扩大会议、书面文档、在线数据库、视频会议等

•沟通技术的确定，依赖于以下因素：

•紧迫性：信息需要的紧急程度

•可用性：技术的可获取性

•易用性：项目团队是否会使用该技术

•项目环境：项目的环境 [是同地办公，还是虚拟团队] •敏感性和保密性

沟通模型

•噪音

•来源：人的成见，物理距离，语言表达的方式，文化差异，地位不平等，情绪影响等。

•降低噪音的方法：

•反馈，确认：双向沟通

•采用通用词汇

•减少沟通环节

•沟通的责任

•发送的人：负责把信息清晰、完整地发出去，使得接受者可以正确接受，还负责确认接收者明白了信息的意义。

•接受的人：负责信息被收到，能够被清晰地、完整地理解。

沟通方法

•交互式沟通（双向沟通）：会议、电话会议、规频会议等。

•Push communication 推式沟通，推送式。

–把信息推给受众。比如：写信、报告、发电子邮件、传真、留言等。

•Pull communication 拉式沟通，招引式。

–把信息集中放在某个地方，招引人们前来看。适用亍信息量大、观众多的情况。但是，人们是否来看取决亍他们自己。比如：内网、e-learning、知识库、公告等。

子主题 1

•关于沟通的“效果”和“效率” •Effective有效的沟通包括：信息在正确的时候，用正确的格式被提供，并且产生了正确的影响。

•Efficient高效的沟通指：只提供需要的信息。

•项目沟通计划应该在项目早期，也就是制定PMP的时候就制定。

•项目沟通计划的实施也需要资源，如：时间、预算。

•项目沟通计划在日后需要定期评审和更新。

•组织结构（事业环境因素之一）形式对项目沟通计划有很大影响

管理沟通

根据沟通管理计划，生成、收集、分变、储存、检索及最终处置项目信息，确保干系人之间的沟通效率高、效果好。

信息管理系统

报告绩效

项目沟通

控制沟通

对沟通进行监控，确保沟通可以满足干系人的需求。优化干系人之间信息流动。

8 项目干系人管理

-识别干系人，分析干系人的期望和影响，制定策略调动他们的积极性。

-以获得：

更多资源

确保需求和期望被理解

避免项目收到干扰

识别干系人

识别相关个人群体或组织，分析和记录他们的相关信息

主动影响

-项目决策、活动或结果的个人、群体或组织

被动影响

-被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织

对以上人员和组织的信息进行分析和记录。

采购文件

干系人分析

系统地收集和分析定量和定性的信息，决定在项目过程中应该考虑哪些人的利益(哪些干系人不需要考虑)。

识别干系人的利益、期望和影响，并把这些因素和项目目标联系起来。

识别干系人之间的关系，建立联盟或合作关系，提升项目成功概率。

第一步：识别所有的干系人

1. 尽量把所有干系人都列举出来

2. 收集有关信息。包括：角色、部门、利益、知识水平、期望、营销能力等。

3. 识别关键干系人：决策者、管理者、主要客户等。

4. 识别其他干系人：和已识别干系人访谈，识别更多的干系人。

第二步：找到关键干系人

对干系人进行分析，把干系人分类以便于分别制定管理措施。

权力/利益方格。

权力/影响方格。

影响/作用方格。

凸显模型。

第三步：制定管理策略。

目的：提高他们对项目的支持，降低他们的负面影响。

在项目中，要制定详细的、具体的、可执行的管理计划。

识别信息：谁、职位、角色等；

评估信息：需求、期望、影响等；

干系人分类；内部的/外部的；正面/中立/负面

规划干系人管理

制定管理策略，为与干系人的互动提供计划

对干系人需要、利益及影响进行分析，从而制定合适的管理策略，调动其积极性。

干系人的参与程度：

1. 不知晓。对项目和潜在影响与知晓。

2. 抵制。知晓项目和潜在影响，抵制变更。

3. 中立。知晓项目，既不支持，也不反对。

4. 支持。知晓项目和潜在影响，支持变更。

5. 领导。知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功

1. 需要干系人如何参与项目

2. 干系人变更的范围和影响

3. 干系人之间的相互关系

4. 干系人沟通需求

5. 需要分发给干系人的信息

6. 向干系人分发所需信息的时间

管理干系人参与

与干系人进行沟通和协作，满足期望，解决问题，促进参与，以提高项目成功的机会

管理干系人参与包括以下活动

 调动干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。

 通过协商和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标。

 处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题。澄清和解决已识别出的问题。

 通过管理干系人参与，确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险，提高项目成功的概率。这不仅能使干系人成为项目的积极支持者，而且还能使干系人协助指导项目活动和项目决策。

 干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低

• 项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望。

• 建立信任

• 解决冲突

• 积极倾听

• 克服变更阻力

管理技能

管理：对一组人员进行指导和控制，让他们友好协作，实现个人努力无法实现的目标。

管理技能包括：

• 演议技巧

• 谈判和说服

• 书写技巧

• 公众演议

可以编制问题日志。问题日志应随新问题的出现和老问题的解决而动态更新。

可能对产品或项目提出变更请求。变更请求可能包括针对项目本身的纠正或预防措施，以及针对专相关干系人的互动的纠正或预防措施。

控制干系人参与

监督关系，调整策略与机会，调动干系人参与，维持并提升干系人参与活动的效率和效果

-从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析，而得到的绩效数据。

-通过沟通过程进行传递。绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。

在分析项目绩效及与干系人互动中，经常提出变更请求。需要通过实施整体变更控制过程对变更请求进行处理：

-推荐的纠正措施，包括为使项目工作绩效重新与项目管理计划保持一致而提出的变更；

-推荐的预防措施，这些措施可以降低在未来产生不良项目绩效的可能性。

9 项目风险管理

什么是项目风险？

-不确定的事情或者状况，一旦变生，就会对项目目标[如时间、成本、范围等]产生正面或者负面的影响。

-由于项目的不确定性而引起的。

-指将来的事情。

-已经变生的消极风险常被称为问题（Issue）。

风险的特征

1. 风险存在客观性和普遍性

2. 某一具体风险变生的偶然性

3. 大量风险变生的必然性

4. 风险的可变性

5. 风险的多样性和多层次性

风险的属性

1. 随机性

2. 相对性

3. 可变性

风险的分类

-按后果分

1. 纯粹风险

2. 投机风险

-按来源分

1. 自然风险

2. 人为风险

-按影响范围分

1. 局部风险

2. 总体风险

-按是否可管理分

-按后果承担者分

1. 业主风险

2. 政府风险

3. 承包商风险

-按可预测性分

1. 已知

2. 可预测

3. 不可预测

风险成本

1. 风险损失的有形成本

2. 风险损失的无形成本

3. 风险预防和控制费用

4. 风险成本的负担

风险的两面

-机会（积极的风险）

如果组织认为承担该类风险所得的收益合算，则承担风险。比如：快速跟进缩短工期。

-威胁（消极的风险）

项目资金出现问题

描述风险的三个因素

1. 风险偏好：愿意承受不确定性的程度

2. 风险承受力：能承受的风险程度、数量和容量

3. 风险临界值：不确定性的程度的量化值

当风险低于临界值，组织可承受

高于临界值，组织不能承受

描述风险

• 风险事件 Event • 风险变生的概率 Probability

• Expected Value = Probability * Impact

效用理论

• 是领导者进行决策方案选择时采用的一种理论。

• 决策往往受决策领导者主观意识的影响。领导人这种对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为效用。

• 效用实际上反映了领导者对于风险的态度。对徃数个方案，专同的领导者采取专同的态度和抉择。

• 运用心理测定方法，可以测量出领导者对于各种收益和损失的效用值，并画出相应的效用曲线。

规划风险管理

描述在项目中如何管理风险，并且与干系人沟通，获取他们的支持，从而确保风险管理措施的落实。

风险管理计划

-PMP的一部分。包括：

• 风险管理的方法论

• 角色和职责

• 预算

• 时间安排

• 风险类别RBS

• 风险概率和影响的定义

• 概率和影响矩阵

• 干系人的风险承受力

• 风险报告的栺式

• 如何跟踪风险

识别风险

• 过程目的：识别哪些风险会影响项目，并将这些风险的特征信息记录在案。

• 风险识别是持续的、反复的过程。

• 参专风险识别的主要人员有：

–项目经理

–项目团队成员

–风险管理团队（如果有）

–客户

–PT外部领域专家

–最终用户

–其他PM

–关系人

–风险管理专家

成本管理计划、

质量管理计划、

人力资源管理计划、

范围基准、

活动成本估算、

活动持续时间

估算、

干系人登记册、

采购文件、

事业环境因素、

文档审查

信息收集技术

核对单分析

假设分析

图解技术

SWOT分析

–最初的内容包括：

• 已经识别的风险清单：信息详细到适当的级别。时间、影响（impact）、原因、后果（effect）

• 可能的风险应对措施

记录当时想到的应对措施

作为“风险应对规划”过程的输入，需进一步论证

–随后续过程的变生，登记册中的内容不断增加和更新。

实施定性风险分析

•对已经识别出的风险，分析概率和影响，进行优先级排序，已备后续进一步定量分析和采取应对行动。

•排序根据：

•风险发生的概率

•风险发生后造成的影响

•项目关系人对影响的容忍程度（时间、预算、范围、质量）

•应对措施的时间要求

风险概率和影响评估

• 对各个风险的概率和影响分别进行评估；

• 采用访谈的方式，或者和专家开会的方式；

• 访谈或开会过程的细节要记录下来，作为评估风险评估数据可靠性的依据

概率和影响矩阵

• 根据风险概率及影响程度，对每个风险进行评级。组织应规定怎样的概率和影响组合是高风险、中等风险和低风险。

• 通常，在项目开始之前，组织就要制定风险评级规则，并将其纳入组织过程资产。在规划风险管理过程中，应该把风险评级规则裁剪成适合具体项目。

风险数据质量评估

• 评估所适用的数据对于风险管理的有用程度。包括：

检查人们对风险的理解程度

风险数据的精确性、质量、可靠性、完整性等。

• 如果数据质量很低，那么后续的定量和定性分析的价值就很低。应该想办法收集质量更高的数据。

风险分类

• 分类方法：按照原因、按照影响区域、按照项目阶段等。

• 按照原因分类对应对风险来说最有效。

风险紧迫性评估

– 是否需要马上采取措施。考虑的因素：风险变生的时间，风险措施所需的时间，是否有风险变生的征兆、还有风险评估的等级。

这和严重程度不一样。

风险排序

特别关注区域

近期应对列表

风险观察清单

定性分析结果的趋势

定性分析过程中会反映项目团队和其他关系人对风险的态度的不同

• 此过程中要关注风险态度专同造成的偏见，必要情况下予以纠正。比如：建立项目概率和风险级别表就是纠正偏见的方法之一。

• 该过程之后可以是定量分析，也可以直接进入风险应对过程。

假设条件日志

实施定量风险分析

• 对已经识别出的风险对项目目标的影响进行定量化的分析，产生定量数据，支持决策，降低项目不确定性。

• 对定性分析结果中排列在前面的严重风险进行定量分析

数据收集和展示技术

定量风险分析和建模技术

敏感性分析

• 分析哪个风险对项目目标的影响最大。

• 多个风险因素，改变一个，其他的不动，看对目标的影响程度。

• 龙卷风图。敏感性分析的图示工具，比较哪个变量造成的不确定性高，哪个低

• 每次只变动一个因素

期望货币值分析 EMV

一种在不确定性情况下进行分析的统计方法

如果EMV是正值，则表明是机会；如果EMV是负值，则表明是风险。

EMV方法要求的风险态度是中立的，既不是风险逃避者，也不是风险热衷者。

常见的EMV的应用就是决策树。

建模和模拟

规划风险应对

风险应对规划是为了在项目过程中增加机会的实现、减少威胁的发生而制定具体策略的过程。

• 角色和职责

• 风险分析的定义

• 风险审核的时间安排

• 风险高/中/低的限值

消极风险或威胁的应对策略

• 避免 Avoid;

• 调整项目计划，完全消除风险；

• 修改项目目标，消除风险。比如：延长总工期要求，缩减范围等。

• 在项目早期，可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通、获取专业知识等方式来避免后期可能出现的风险。

• 转移 Transfer;

• 不能消灭风险，只是转移了风险的责任方；

• 通常用来应对‘财务风险’，通过支付保险费把风险转移给他方；

• 具体操作方式：

• 买保险 • 履约保函 • 担保书/保证书 • 选择合同类型

• 减轻 Mitigation;

–采取方法把风险发生的可能性/影响降低在限值之内；

–事前采取降低措施比事后补救更有效；

• 选择更可靠的供应商 • 采用复杂度低的流程 • 做更多的测试 • 采用原型开发方法

• 接受 Acceptance.

–采取此方法，表示项目团队不准备因该风险而调整PMP，或者找不到合适的应对策略。

• 被动接受——不采取措施。但是要对风险和应对策略做记录，等风险真的发生了，PT再采取行动。

• 主动接受——留取应急预留，如：资金、时间、资源等。

积极风险或机会的应对策略

• 开拓 Exploit

• 分享 Share

• 提高 Enhance

• 接受 Accept

应急应对策略

制定应急方案，确定风险触发因素（Trigger）或风险征兆，这个因素一旦触发，就启动应急方案。

要事先确定触发因素，并进行跟踪。

控制风险

•过程目的：实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残留风险、识别新风险、评估分析流程有效性。

•其他目的：

•检查项目假设是否还有效；

•分析已经评估的风险是否变化了，是否消失了；

•风险管理政策和流程是否得到遵守；

•成本和进度的应急预留是否需要根据当前风险评估进行调整。

•项目管理计划

•风险登记册

•工作绩效数据

•工作绩效报告

•风险再评估

•风险审计

•偏差和趋势分析

•技术绩效测量

•储备分析

•会议

•工作绩效信息

•变更请求

•项目管理计划更新

•项目文件更新

•组织过程资产更新

10 项目采购管理

•项目采购管理包括从项目团队以外采购或获取产品、服务或结果的过程。

•适用于采购的两方——买方和卖方，也同时适用于组织外部采购和组织内部部门间的采购，即适用于有正式合同的买卖关系，也适用于没有正式合同的买卖关系。

规划采购管理

•记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方. •确定哪些项目需求可以通过从项目组织之外采购产品、服务或成果得以实现。包括：采购决策、采购方法以及潜在的卖方。

•采购规划过程包括

–是否采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等的确定

–对采购决策施加影响，比如确定卖方是否需要有法律所要求的与业执业证书

–在进行make-or-buy decision时候的风险分析

–合同类型的选择

•需求文件

•活动资源需求

•项目进度计划

•活动成本估算

•干系人登记册

•亊业环境因素

•组织过程资产

•自制或外购分析

•专家判断

•市场调研

•采购管理计划

•是PMP的一部分，包括对从编写采购文件一直到合同关闭整个过程的指导。

–采用的合同类型

决定了买卖双方对风险的分担。

三种类型如下，在一次采购中可能合并使用以上两种或三种合同类型。

•总价合同

•合同有一个固定的总价格，同时还可能有一个财务激励措施。如果卖方达到或超过既定的目标，就可以拿到对应的奖金。

•卖方：如果不能实现合同要求，可能有一定的财务损失；

•买方：必须把合同工作范围定义得特别精确。

•范围变更：通常允许变更，但要更改合同价格。

•FFP：Firm Fixed Price Contract. 固定总价合同

•出现返工等，成本均有卖方支付；

•买方需要精确定义所采购的产品/服务/成果；

•范围变更需要修改合同。

•FPIF：总价加激励费用合同

•允许对目标有一定的偏离

•开始设定好绩效目标，合同履行完成后，根据卖方成本、进度、技术绩效确定最终价格

•有成本上限。卖方必须完成工作并要承担高于上限的全部成本。

•FP-EPA：总价加经济价格调整合同

•事前定义可调整因素及如何调整。

•因素常有：通胀因素，某材料成本涨跌

•降低超出买卖双方控制的外部条件对价格的影响，保护买卖双方。

成本补尝合同

•CPFF：Cost Plus Fixed Fee Contract.成本+固定费用合同

•成本完全返还；

•固定费通常是期初估算成本的百分比。（不是实际成本）

•费的金额数量不变化，除非合同范围发生变化。

•CPIF: Cost Plus Incentive Fee Contract.成本加激励费用合同

•成本全部返还。奖金基于既定目标的实现。

•如果实际成本和期初估计成本出现差异，该差异部分买卖双方按亊先确定的比例分摊。

•CPAF：Cost Plus Award Fee Contract.成本加奖励费用合同。

•成本全部返还。

•费的大部分取决于是否满足合同中规定的主观绩效标准。

•给多少费，由买方根据卖方的绩效来主观判断。

工料合同

•是固定价格合同和成本返还合同的混合体。

•单位费率和预期利润在合同中可以亊先定义，但是需要多少时间和数量无法在合同中定义。

•当精确的工作说明书不能亊先定义的时候，使用此合同类型。

•常用于采购与家。

•为了应对成本无限上升的风险，很多时候都定义了‘成本上限’和‘ 时间限制’。

合同计算

•FPIF （总价加激励费用合同）

比较计算出的合同总价不最高限价

合同总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）× 卖方分担比例（小）

•CPIF (成本加激励费用合同）

–采购风险的应对

–如果评估标准要求有独立估算，由谁来完成估算

–如何和组织的采购部进行合作

–标准的采购文件

–多个供应商的管理计划

–采购和项目其他目标之间的平衡：进度、成本、质量· –影响采购的假设和约束因素

–采购周期

•采购工作说明书

•采购文件

•供方选择标准

•自制或外购决策

实施采购

•过程目的：获取卖方的建议书，选择卖方，签署合同。通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。

•在一个复杂的采购中，这个过程可以重复多次。比如：初选-复选等

•卖方建议书

•项目文件

•投标人会议

•建议书评估技术

•独立估算

•与家判断

•广告

•分析技术

•采购谈判

•选定的卖方

•协议

•资源日历

控制采购

•管理采购关系，监控合同执行，根据需要进行变更或纠正。

•买卖双方基于共同目标对采购进行管理，即：保证双方都能履行合同义务，并保障双方在合同中所拥有的权利。

•如果是多个供应商，还应该管理供应商间的技术接口和管理接口。

•合同

•批准的变更请求

•合同变更控制系统

•采购绩效审查

•检查不审计

•报告绩效

•支付系统

•索赔管理

•记彔管理系统

结束采购

•完结单次项目采购

•把合同和相关文件归档以备将来参考

合同终止（Termination）

•是合同收尾的一个特例。原因：

–双方就合同终止达成一致；

–一方违约；

–为买方方便而终止。

– 在这种情况下，结束合同是为了使买方利益最大化。但是，合同中需亊先指定买方拥有这种权力，并对卖方已经完成的工作应按照亊先的商定进行赔偿。

•采购审计

•结束的采购

11 项目集管理

•经过协调管理以获得单独管理无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目和项目集活动

由组件组成

–大部分是单个项目

–与项目相关的其他工作

项目集管理

•在项目集中应用知识、技能、工具来满足项目集的要求，获得分别管理各项目无法实现的收益和控制

•对多组件进行组合调整，以便优化或整合成本、进度和工作来实现项目集目标

•通过五个互相关联依赖的绩效域的工作来整合与控制组件间的依赖关系

项目集经理的主要行动

•领导与协调共同的项目集活动

•以一种可以提醒项目集内所有活动的方式传递并报告给干系人

•积极响应项目集内跨多个组件的风险

•使项目集工作组织战略方向保持一致

•共享的治理结构解决范围、成本、进度、质量、风险影响

•检查项目集活动、过程和接口

•获取项目群预期的战略收益

项目集管理绩效域

项目集战略一致性

识别通过实施项目集管理来实现的组织战略目标和收益

项目集商业论证

•在项目集定义期间，项目集经理和关键发起人或干系人合作开发

•目的是评估项目集成本和收集之间的平衡

•既可以基本且高层，也可以详实而全面

•问题或机会

•业务与运营影响

•成本收益分析

•替代解决方案

•财务分析

•内在与外在收益

•市场需求或障碍

•潜在利润

•社会需要

•环境影响

•法律含义

•风险

•上市时间

•制约

•项目集与组织目标一致性的细节

项目集计划

•解释组织的概念、愿景、使命及项目集产生的预期收益

•定义面向特定项目集的目标与目的

•为即将启动的项目、活动提供授权

•提供监管项目、活动的框架

项目集路线图

•按时间顺序以图示化格式展现项目集预期方向

•描绘里程碑之间的关键依赖

•高层视角

环境评估

•事业环境因素

•环境分析

–比较优势分析

–可行性研究

–SWOT分析

–假设分析

–历史信息

项目集收益管理

定义、创造、最大化、交付和维持项目集提供的收益

•澄清项目集的计划收益和预期结果

•监督项目集按这些收益和结果进行交付

•目的：使干系人将重点放在交付结果和收益上

项目集经理的活动

•识别和评估项目集收益的价值与影响

•监督项目集内各种项目可支付成果之间的相互依赖，以及这些输出如何有助于整体的项目集收益

•分析项目集计划变更对以收益和结果造成的潜在影响

•分派实现项目集收益的责仸和义务

•保持预期收益与组织目标和目的一致

•确保收益能够维持

项目集干系人争取

捕捉和了解干系人需求、期望和需要，分析项目集对干系人的影响，取得和维持干系人的支持

管理干系人沟通，减轻/疏通干系人阻力

项目集干系人识别

创建干系人登记册

关键干系人

–项目集发起人

–项目集治理委员会

–项目集经理

–项目经理

–项目集团队成员

–资金提供组织

–执行组织

•项目集管理办公室

•客户

•潜在客户

•供应商

•政府监管机构

•竞争对手

•受影响的个人或组织

•其他团体

干系人争取规划

针对每一个干系人，考虑

–组织文化对变革的接受度

–关于项目集合项目集发起人的态度

–对项目集收益交付的期望

–对项目集收益的支持或反对程度

–影响项目集结果的能力

干系人争取

•确保所有干系人被充分和恰当的争取

•与干系人互动和沟通

•也许需要不同的格式与陈述

•存在期望冲突时，可能需要召开协商会议

项目集治理

在整个实施项目集期间，为维持项目集管理的监督而建立的过程和程序，以及为适用的政策和实践提供决策支持

项目集治理委员会

负责定义并执行恰当的治理体系与方法

责任

•项目集治理与组织的愿景与目标

•项目集的批准、签署和启动

•项目集筹资

•建立项目集治理计划

•沟通与签署项目集成功标准

•批准项目集方法与计划

•项目集绩效支持

•项目集报告与控制过程

•项目集质量标准与规划

•监督项目集进展与变更需求

•阶段关口与其他决策点评审

•批准组件启动或移交

•项目集收尾

•其他支持项目集管理的治理活动

•项目集管理信息系统

•项目集管理知识管理

•项目集管理审计支持

•项目集管理教育与培训

项目集生命周期管理

管理所有与项目集定义，项目集收益支付及项目集收尾相关的项目集活动

定义阶段

项目绩构建

项目集准备

收益交付阶段

组件规划预授权

组件监管与整合

组件移交与收尾

收尾阶段

项目集移交

项目集关闭

项目集定义

规划沟通

估算项目集成本建立项目集财务框架制定项目集财务管理计划

启动项目集制定项目集管理计划制定项目集基础设施

规划项目集采购

规划项目集质量

规划资源

规划项目集风险管理

规划项目集进度

规划项目集范围

项目集收益交付

发布信息报告项目集绩效

管理项目集交付监控项目集绩效

项目集采购管理项目集采购

保证项目集质量控制项目集质量

排序资源管理资源相互依赖

识别项目集风险分析项目集风险规划项目集风险应对监控项目集风险

控制项目集进度

控制项目集范围

项目集收尾

移交项目集与维持收益收尾项目集

收尾项目集采购

12 项目组合管理

•为了实现战略目标而组合在一起管理的项目集、项目或运营工作。

•组件可以量化，单不一定相互依赖或具依赖关系

•为了实现组织独特的战略或目标存在

•往往有更长的周期

项目组合管理

•对一个或多个项目组合的协同管理，以实现组织战略计划和目标

•反应了组织已执行的或已规划的投资

•包括：

–识别并评估组织优先级

–决定治理和绩效管理的框架

–测量价值和收益

–做出投资决策

–管理风险、沟通和资源

项目有明确的目标，范围在整个项目生命周期中渐进明细

预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中

在整个项目生命周期种，逐步将宏观信息细化成详细计划

管理项目团队来实现项目目标

以产品与项目得质量、进度、预算达成度以及客户满意度来测量

对创造预定产品、服务或成果得工作进行监控

范围更大，并能提供更显著的收益

必须预期来自项目集内容的变更，并为变更做好准备

制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次得详细计划

项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局

以项目集满足预定需求和收益得程度来测量

监督项目集所有组成部门得进展，确保实现项目集整体目标进度、预算和收益

范围随组织战略目标变化而变化

在广泛的内外部环节中持续监督变更

针对整个项目组合，建立和维护必要得过程和沟通

管理或协调项目组合管理人员，以及可能向项目组合汇报得项目集或项目人员

以项目组合得综合投资绩效和收益实现来测量

监督战略变更和资源总体分配、绩效结果和项目组合风险

项目组合经理

•负责创建、监督和管理所负责的项目组合

•可以是一个人，一个组织或一个治理主体

具体责任

•建立和维护项目组合框架

•建立和维护项目组合管理过程

•指导项目组合组件的选择、优先级确定、平衡和终止

•建立和维持适当的基础设施和系统

•持续评审、再分配、重新排序和优化组合

•为关键干系人提供有关组合组件选择、排序、绩效的评估

•通过组合绩效基准和目标，如收益率、ROI、PP、NPV、IRR和记分卡来测量和监控对组织的价值

•符合法律和法规的要求

•满足当前或未来干系人的信息需求

•确保及时与干系人沟通，以支持高层决策

•在组合和组合组件启动时，积极影响执行层发起人

•参与项目集和项目评审，已体现高层对关键决策的支持、领导、参与

过程组与过程

项目组合战略管理

制定项目管理战略计划制定项目组合章程定义项目组合路线图

管理战略变更

项目组合治理管理

制订项目组合管理计划定义项目组合

优化项目组合

授权项目组合规定项目组合监督

项目组合绩效管理

制订项目组合绩效管理计划

管理供应与需求管理项目组合价值

项目组合沟通管理

制订项目组合沟通管理计划

管理项目组合信息

项目组合风险管理

制订项目组合风险管理计划

管理项目组合风险

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信息系统项目管理师

胡之

职业：产研总监

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