工作岗位研究原理与应用
2020-07-21 10:11:16 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
为你推荐
查看更多
工作岗位研究原理与分析
作者其他创作
大纲/内容
工作岗位研究原理与应用
第一章 工作分析导论
第一节 工作分析的概念
工作分析的概念
工作分析又称为职位分析、岗位分析或职务分析，按其性质进行分析比较，制定出工作说明，作为招聘、考核、培训、晋升、确定报酬的基本依据
工作分析是人力资源管理的基础工作，是人力资源管理科学化，规范化的前提和基础。
工作分析的相关概念
任务：是为实现某一特定目的所从事的具体活动
职责：是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动
岗位：一项或多项职责的集合
工作：是由一组主要职责相近的岗位组成的集合
职业：是指人们参与社会分工，用专业的技能和知识创造物质或精神财务，获取合理报酬的一项工作
第二节 工作分析的意义
工作分析的意义
1、使人力资源规划更为准确
2、使工作职责更加明确
3、使工作设计更加合理
4、使人事管理更加科学
工作分析是人力资源管理的基础
工作分析是人力资源管理中的应用
工作设计与再造
任职资格确认
员工招聘
员工培训
绩效评价
薪酬管理
人力资源规划
职业生涯规划
劳动安全
第三节 工作分析的原则与内容
工作分析的原则
1、系统性原则
系统是指由一群有关联的的个体组成，根据预先编排好的规则工作，具有特定结构的功能，能完成个别元件不能单独完成的工作的群里
2、动态性原则
要求将环境变化因素、企业战略以及特定工作的未来发展趋势纳入工作分析当中，以期充分适应企业的未来发展与需求
3、能级原则
能级代表着岗位在切中的相对价值。岗位的功能越大、地位越重要，其能级就越高，体现出其企业中的相对价值就越高
4、标准化原则
指的是工作分析的内容、方法、程序、因素、指标的标准化，并且在工作分析基础上形成的人事管理文件也要标准化
5、最优化原则
又称为经济性原则。不仅指工作分析方法、程序的在成本-效益方面的最优化，而且也要求通过工作岗位分析，使得岗位设置、岗位职责的分配最优化，从而实现企业资源的最高效的优化配置
工作分析内容
工作职责分析
工作流程分析
工作权限分析
工作关系分析
工作环境分析
任职资格分析
第四节 工作分析的产生于发展
工作分析的起源
春秋战国时期，齐国、管仲、四民分业定居论
西方：古希腊，苏格拉底
工作分析的早期发展
最早出现在19世纪末20世纪初，泰勒
泰勒提出的科学管理原理与方法
吉尔布雷斯夫妇
1912年， 闵斯特伯格，出版的《心理学与经济生活》
1916年，斯考特，制定了销售员工绩效标准
1919年巴鲁斯，公职人员薪资等级的划分标准
摩力斯，工作能力的指标体系，体能、能量消耗
1934年，美国成立部门，专门研究工作分析，《职业大辞典》
工作分析的近期发展
赛迪·范 --职能职业分类计划
工作分析问卷--麦考密斯
第二次大战之后，任务清单法，典型的工作倾向性工作分析系统
关键事件分析法
工作分析在中国的发展
起源人事心理学的研究
新中国成立初期，吸收苏联企业管理的经验
一岗一薪
按劳分配
第二章工作分析方法
第一节 传统工作工作分析方法
访谈法
访谈法的含义：面谈法，最广泛，最成熟、最有效的工作分析方法
访谈法的操作流程：1、准备阶段 2、实施阶段 3、整理阶段
访谈法的优缺点
优点
操作简单、灵活性强、方便搜索深层次信息、有利于工作分析的开展
缺点
1、对访谈者技巧要求高、2、工作成本较高、3、工作成本较高、4、易受个人因素影响
运用访谈法时需要注意的问题
相互信任是访谈法成功的关键
与主管密切配合
适宜的时间、地点和环境
与被询问着建立融洽的感情沟通与交流
在访谈中应把握好提问的技巧
访谈中安排的问题应该注意将封闭式问题与开放式问题相结合
两人或两人以上访谈时，合理分工
访谈结束后将所记录的信息请被访谈者审阅，确保记录的信息无偏差、无遗漏
问卷法
问卷法的含义（最常用）
问卷法是让被调查的雨工作分析相关的任职人员以填写调查问卷的形式回答有关工作刚问问题
开放性问卷、封闭式问卷、混合式问卷
问卷法的操作流程
问卷设计、问卷测试、问卷发放、问卷回收、问卷归档
问卷法的优缺点
优点：1、节约时间和成本；2、对正常工作影响较小；3、适用性广泛；4、数据处理方便；
缺点：1、问卷设计难度较大；2、可控性差；3、不易获取深层次信息；4、问卷法不适合于文字理解能力和表达能力较差的人群
运用问卷法时需要注意的问题
问卷中的问题要具体化、有针对性，语言应简明、清晰、易懂，必要时可附加说明。
在问卷调查前与被调查者进行沟通，说明问卷调查的目的和填写规划，提高被调查者对问卷的理解程度；
严密控制问卷调查过程，及时收回填写完的问卷，并将反馈的信息与被调查者的主管人员进行沟通，确保问卷的准确性
观察法
观察法的含义
工作分析人员直接到现场，针对特定对象的作业活动进行观察、收集、记录有关工作信息，并进行分析和归纳总结的方法；
适合于周期性强，重复性较强的工作，分为：直接观察、阶段观察、工作表演
观察法的操作流程
初步了解工作信息、进行面谈、实施观察、合并工作信息、核实工作描述
观察法的优点
1、获取的信息较客观；2、搜索更多的细节信息；3、操作简单
1、获得的信息有限；2、易受人为因素的影响；3、耗时较长，成本较高
运营观察法时需要注意的问题
所观察的工作应该相对静止；
所观察的工作行为应该具有代表性；
观察前应当制定详细的工作计划，准备好观察提纲，使观察工作 有序进行；
观察人员在观察室尽量避免不要引起被观察者的注意；
注意将观察法与其他工作分析方法结合使用，避免重要工作信息的遗漏
工作日志法
工作日志法含义
工作日志又称工作写实法，按时间顺序详细记录自己工作内容与工作过程，然后通过桂鼐和总结
工作日志法操作流程
工作日志表格设计、培训相关人员、日志填写、收回工作日志表单及整理
工作日志法的优缺点
优点
1、信息可靠性高；2、所需费用较少
1、对被调查者的要求较高；2、后期整理工作量大；3、信息容易缺失
需要注意的问题
工作日志要随身携带，避免丢失，每天按照工作活动发生顺序及时填写；
要严格按照表格眼球进行填写，不能有遗漏，以保证信息的完整性；
要认证填写有关工作的情况，提供真实的信息
加强事前培训、过程指导和中期辅导
加强监督
主管人员分析法
主管人员分析法的含义
主管人员分析法是由主管人员在日常工作中记录与分析所管辖人员的工作
主管人员分析法的优缺点
记录方便
主管人员分析可能存在一些偏见
资料分析法
资料分析法的含义
资料分析法又称为文献分析法，
资料分析法发的操作流程
确认参考资料范围
内部资料和外部资料
提炼有效信息
资料分析法的优缺点
分析成本低、工作效率高
获取信息不够全面
由于资料分析法不能获得全面的岗位信息，所以运用资料分析法时常常结合其他工作分析法一起分析
批判的吸收企业现有资料中的与工作分析相关的信息，切记先入为主，让错误的信息影响结果
主题专家会议法
主题专家分析法的含义
熟悉目标职位的组织内部外部的任何人
主题专家会议法的四种形式
1、专家会议调查法；2、头脑风暴法；3、个人判断法；4、集体判断法
主题专家会议法的操作流程
确认主持人、选择相关专家、准备会议相关材料和设施、会议组织安排
优缺点
操作简单、成本低，适合各类组织开展
可以运用于工作分析的各个环节，具备多方沟通协调的功能；
可用于定量估计
结构化程度低，缺乏客观性
受到参会专家的知识水平及相关工作经验的制约
运用主题专家会议法时需要注意的问题
专家代表的选取
采用头脑风暴法是不要批评别人的意见
尊重每一位与会者
认识的人，领导不应该参加，
第二节 现代工作分析方法
工作导向型、人员导向型
含义
该方法的核心是通过关键行为与任务信息来描述具体工作活动
操作流程
明确编写关键事件标准、选择合适的方法获取关键事件、编辑关键事件法
应用方法、准确度高
费时费力、对中等绩效的员工关注不够
职能工作分析法
又称为功能性工作分析法
任务描述详细、等级划分清楚
费时费力、缺乏背景信息、操作复杂，难以把握
任务清单分析法
任务清单分析法的调查对象一般是某一职业领域的任职者或其直接管理者
构建任务清单、利用任务清单收集信息、分析任务清单所收集的信息
信息可靠性较高、所需费用较少、难度较小、可操作性强、容易被任职者所接受
对任务的定义难以把握，导致任务的划分缺乏明确具体的标准
使用范围较小，只适合用于工作周期较短、工作内容比较稳定和变化较小的工作
整理信息工作量大、归纳工作比较繁琐
任职者容易受到近期工作的影响，忽略其他时间进行的重要工作任务
职位分析法问卷法
1972年美国以人为导向的结构化工作分析问卷。
归类为：信息来源、体力活动、智力过程、人际关系、工作环境
同时考虑员工与工作两个变量因素
将工作氛围不同的等级，用于进行工作评估及人员甄选
不需要修改就可用于不同组织、不同工作，所以比较各组织间的工作更加容易
耗时
对工作分析人员要求较高，需要由受过专业培训的工作分析人员填写问卷
工作特征抽象，不能描述实际工作中的特定、具体的任务 活动
管理职位分析问卷法
针对性强、受主观因素影响小
成本较高、投入较大
由于管理工作的复杂性
工作要素法
完成该工作所需具备的人员特征
工作要素举例
知识、技能、能力、工作习惯、个性特点
收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类工作要素
开放性程度高、可靠性高、应用价值高
子主题
临界特质分析法
以个人特质为导向的工作分析系统，目的是为了提供标准化的信息，又称为品质和特征
三种分析技术：临界特质分析、工作要求、技术能力分析
分析结果准确、使用范围广
实用性不高、灵活性不高、过于复杂
能力要求法
是通过对基础能力描述来反映工作岗位
工作能力举例
心理能力
知觉能力
心理动力能力
生理能力
感官能力
能力要求法操作流程
用于招聘、选拔人员
进行身体素质标准的确定
提供了全面的人的能力清单
收集的信息范围有限
第三章 工作分析的流程
第一节 工作分析前的准备
1、工作分析的必要性和可行性
工作分析的必要性分析
1、组织管理体系、业务流程运行不畅
2、新技术、新方法、新工艺或者新系统的引进工作内容或工作性质发生重要变化时，需要对组织中的工作进行重新界定
3、组织的战略计划得不到有效的落实，引起对工作分析的需求
4、组织中出现岗位职责不清、分工不明、人浮于事、
5、其他人力资源管理工作缺乏自信
工作分析的可行性分析
1、组织结构和工作流程是否相当明确、清晰和稳定；
2、组织的战略目标是否相当明确、清晰和稳定；
3、各部门现有的岗位职责是否相当明确、清晰和 稳定；
4、组织的各种模式（业务管理模式）是否相当明确、清晰和稳定；
5、这项活动能否获取组织内部人员的充分支持；
宣传解释工作的必要性
没有开展宣传解释工作可能出现的结果
2、明确工作分析的目的
3、制定工作分析的实施计划
4、组建工作分析小组
1、选择工作分析小组成员
组织高层领导
担任组长，人员、政策和物资保障
工作分析人员
工作分析专家
主管人员
任职资
2、确认工作分析小组成员的数量
3、明确工作分析小组成员的工作职责
4、对工作小组成员进行培训
信息搜集人员
信息分析人员
信息分析专家（核心人员）
5、明确有关人员的角色
高层管理人员角色
根据组织发展的状况，结合工作分析的需求，提出分析的必要性和可行性，并在组织内发起对工作分析的意义讨论
发布政策、指示，想组织内船体有关信息
中层管理人员的角色
支持并协助工作分析专家实施工作分析计划
在必要情况下参与工作分析，为工作分析提供相关的可靠性的信息
工作分析人员的角色
任职者的角色
第二节 工作信息的搜集
工作信息搜集的规范与内容
工作分析所需信息的主要类型
工作活动
机器设备
工作条件
对任职者的要求
工作分析所需信息的内容
6W1H
工作信息的搜集者
聘请外部工作分析专家的优缺点
优点：更节省费用，对组织内部问的分析更加客观、公正、有效，
缺点：1、工作地点分布较广时；2、工作业务缺乏了解3、工作任职者并不完全信任和接受外部专家
工作任职者
对工作任职者的挑选
必须是自愿参加的
必须具有较好的口头交流、阅读和书面表达能力
在被分析岗位上已工作6个月以上
优势
工作任职者的上级主管
全面细致的了解
速度比较快
要接受培训
耗时耗力，造成沉重的负担
客观性没有保证
工作信息的来源以及工作信息的搜集方法
工作信息的来源
书面资料
组织结构图
工作流程图
岗位配置图
国内外纸业分类标准
同事的报告
直观的观察
任职者的报告
为了 保证信息的有用性，需要考虑以下几个方面
考虑工作分析的目的
考虑分析岗位的不同特点
考虑实际条件的限制
考虑工作分析方法与人员的相互匹配性
搜集方法
面谈法
第三节 工作信息的分析与标准化
整理信息
审查与确认信息
分析信息
工作名称分析
工作描述分析
工作任职者的必备条件分析
工作信息的标准化
工作信息标准化的流程
要明确界定工作信息的各项内容
要对每项内容进行等级划分
根据具体工作的特点确定其所处的级别
第四节 工作分析结果的形成
编写工作说明书
审核与批准
召开主题专家会议
组织范围内的公开讨论
第五节 工作分析结果的应用
工作说明书的使用培训
制定各种具体的应用文件
健全工作说明书的管理机制
工作说明书在人力资源管理系统中的具体应用
招聘与录用
培训与发展
薪资设计
工作设计与再设计
第四章 工作分析的结果
第一节 工作描述
含义与应用
应用
招聘与配置
培训与开发
绩效评估
工作评价与薪酬管理
纸业生涯设计
员工安全
组织结构设计
工作设计
基本内容
工作识别（工作标识、工作认定）
工作名称、 工作身份、工作编号、工作地点
工作概要
工作关系
工作职责
工作职责包含的项目
工作活动内容
工作权限
工作结果，又称为工作的绩效标准
与上级和下级的权责关系
对公司经营的责任
所使用的的机器与设备
绩效标准
工作环境
范例
第二节 工作规范
工作规范的概述
又称为岗位规范、任职资格
工作规范与工作描述两者的联系与区别
联系
工作描述是工作规范的基础
区别
编制的直接目的
从其内容涉及的范围来看
内容
一般性的人员任职条件
身体素质
心理素质
知识经验
职业品德
管理岗位工作规范
职责要求
知识要求
能力要求
经历要求
员工岗位工作规范
应知
应会
工作示例
构建方法
基于逻辑推导的工作规范构建
基于统计数据验证的工作规范构建
基于定量化工作分析方法的工作规范构建
第三节 工作说明书
工作描述+工作规范
作用
有利于实现组织的优化
员工目标管理的依据
为招聘、录用、培训员工提供依据
绩效考核的依据
进行工作评价是确定薪酬的前提
工作说明书的内容
编制工作说明书的问题与策略
常见问题
对工作说明书的内容接管口认识不清
对工作职责界定不清
编写过程存在很大的随意性和盲目性
工作说明书内容零乱、不成体系
工作说明书更新不及时
常见误区
成因分析
为编写而编写
缺乏专业技术和培训
沟通不到位
工作说明书的管理不到位
科学编写
定位清晰、高层认同
员工的参与与配合
逐步分层实施
格式统一，用语准确，内容得当
及时沟通
建立动态管理机制
编制工作说明书的一般准则
确定工作说明书的内容
选择工作说明书的格式
岗位界定
使用专业词汇
使用规范文字
使用正确的表达方式
使用统一的格式
多层次、多角度审核把关
第五章 工作设计
第一节 工作设计概念
工作设计的概念
工作设计的基本原则
效率原则
工作生活质量原则
系统化设计 原则
工作设计的内容
工作任务
工作职能
工作结果
对工作结果的反馈
人员特性
工作设计的要求
确认组织任务的顺利完成
有助于发挥人的能力，提高组织效率
明确岗位职责
应考虑现实的可能性
工作设计的一般步骤
需求分析
可行性分析
评估工作特征
制定工作设计方案
评价与推广
工作设计中应注意的问题
考虑因素，注意问题：任务、技术、结构、人员
第二节 工作设计理论
古典工作设计理念
工业工程方法
工业心理学方法
1912年雨果·敏斯特伯格，工业心理学之父
现代工作设计理念
技术子系统
社会技术系统方法
工作特征理论
第三节 工作设计的方法
工作专业化
工作轮换
类型：纵向、横向
工作扩大化
工作丰富化
工作团队
综合性团队、自我管理团队
压缩工作周
简称4-40方案
弹性工作制
工作分享制
应急工作制
远程工作
第四节 知识型员工的工作设计
知识型员工的概念
知识型员工的特点
自我意识强
注重自我价值的实现
藐视行政权力
流动性大
知识员工工作设计的一般思路
激励理论为指导
工作内容本身。以能为本
第六章 工作评价
第一节 工作评价概述
概念
岗位评价，评定工作的相对价值
工作评价的特点
工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程
是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程
工作岗位评价的中心是客观存在的事和物，而不是现有的人员
工作评价的基本功能
以量值表现岗位的特征
比较岗位价值的大小
为实现薪酬管理的内部公平、公正提供依据
工作评价应掌握的信息
信息来源
工作评价的步骤
按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类
收集有关岗位的各种信息，既包括岗位过去的，也要包括现今的各种相关数据资料：既应当有各种文字性资料，也应当有其他种类的信息，如通过现场调查获得的第一手的访谈记录、音像资料
建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组
制定处工作岗位评价的总体计划
列出细目清单，并对有关指标作出说明
构建工作岗位评价的指标体系
重要岗位进行试点
全面落实工作岗位评价计划
撰写评价报告书
全面总结
第二节 工作评价指标体系的建立
基本原则
少而精的原则
界限清晰便于测量的原则
综合性原则
可比性原则
评价指标体系的建立
工作岗位评价要素的分类
评标指标的构成
工作责任要素
工作技能要素
劳动强度要素
工作环境要素
社会心理要素
第三节 工作评价标准的编制
工作评价标准编制的原则
制定评价标准的基本方法
第四节 工作评价方法
排列法
最简单、最易操作的，根据各种工作的相对价值大小或对组织贡献的大小由高到底
种类
定限排列法
交替排列法
委员会排列法
成对比较法
组织排列法
间距排列法
分类法
分类法是排列法的改进，它是工作分析的基础，按岗位的工作性质、特征、难易程度、工作责任大小和人员必备的资格条件
等级说明法的编写
委员会法
分类法的操作步骤
分类法的优缺点
比较简单、所需经费、人员和时间也相对较少
结果比排列法更准确客观
如实反映组织结构的情况
较强的灵活性和适应性
导致争议与分歧
准确度较差
因素比较法
根据工资数额的多寡决定岗位的高低
步骤
评定结果较为公平
耗费时间少
减少了工作量
各影响因素在岗位价值中所占的百分比，完全是评价人员的主管判断
操作起来相对比较复杂，而且很难对员工们作出解释，尤其是对各因素的工资分配有时候很难说明其理由
评分法
点数法
具体步骤
确定工作岗位评价的主要影响因素
根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目
对各评价因素区分出不同等级
进行工作评价
划分岗级
海氏工作评价系统
有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题
三大因素
技能水平
有关科学知识、专门技术及操作方法
有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍
有关激励、沟通、协调、培养扥人际关系技巧
解决问题的能力
环境因素
问题难度
风险责任
第五节 工作评价的实施
工作评价的实施要求
要运用科学的技术方法对评价指标进行测定
要运用系统论的思想，对测定工作进行全面考虑
各个部门、各个方面的专业人员要协同合作
评价人员要认证负责的科学精神
工作评价必须是动态的
工作评价应该是公开化
做评价的组织和准备
工作评价的宣传和动员
工作评价队伍的组织
评价人员的培训
评价的物质准备
技术测定的实施
工作评价的数据处理
第六节 评分法应用实例
百分比评分法
点数评分法
第七章 工作分析与员工招聘
第八章 工作分析与员工培训
第九章 工作分析与绩效管理
第十章 工作分析与薪酬管理
收藏
0 条评论
回复 删除
下一页
