NPDP
2020-11-11 22:24:36 5 举报AI智能生成
登录查看完整内容
NPDP产品经理知识梳理
作者其他创作
大纲/内容
NPDP
工具与度量
创意工具
创意产生
创意产生是设计流程的必要部分，而不仅仅作用于设计流程
创意生成是生成、发展和交流新创意的创造性流程，创意是想法构思的基本要素，创意可能是形象化的、具体的或者抽象的。
具体应用于新产品开发，创意产生包括创造解决消费者问题的解决方案的所有活动和流程
可以用于产品开发的早起产生初步的产品概念，在中期用于解决实施问题，在后期用于规划上市，在产品退市阶段更好地理解上市成功和失败
创意产生的工具
奔驰法scamper
Substitute（替代）
Combine（合并）
Adapt（适应）
Modify（调整）
Put to another use（改变用途）
Eliminate（消除）
Reverse（反向）
美国心理学家罗伯特.艾伯尔创作，代表其中改进或改变的方向，能激发人们推敲出新的构想。
头脑风暴brainstorming
通常6-10人
讨论过程中不对创意表达批评
经常多个创意会合并或者完善，创造另一个好创意（1+1=3）
思维导图mindmapping
图解方法
故事版storyboarding
用于沟通，多用于敏捷，画图
头脑书写Brainwriting
写下来的头脑风暴，15分钟收集
六顶思考帽six thinking hats
控制（蓝色）
客观信息（白色）
乐观优点（黄色）
谨慎缺点（黑色）
需要理由
创意（绿色）
情绪主观（红色）
不需要理由
优势机会分析SWOT
内部
S （strengths）是优势
W （weaknesses）是劣势
外部
O （opportunities）是机会
T （threats）是威胁
大环境分析PESTLE
结构化工具
P政治
E经济
S社会
T技术
L法律法规
E环境
德尔菲法Delphi
匿名
专家问卷调查，多轮问卷
预测工具
可行性分析
可行性分析是分析一个项目或一个新产品成功的可能性的流程。
市场潜力
A-T-A-R分析
Awareness知晓，首先知晓该产品的存在
Try试用，做出试用决策
Available可以购买，发现该产品是可以买到的且对产品满意
Repeat重复，成为重复购买者
不止做一次，产品开发各阶段都会用到的方法，随着信息逐渐完善，预测结果越来越准确
财务潜力
技术可行性
营销能力
制造能力
知识产权
法规影响
资源能力与环境影响
财务分析
成本组成要素
固定成本：无论生不生产都有的成本（如行政费用、租金、利息、综合管理费用等）
可变成本：生产才会有的成本（如生产劳动力、电力、清洁材料、制造材料等）
高管的可变分红
资本成本：机会成本和获取资本的成本（购买土地、建筑物、和设备等资产的成本）
工作资本：等待销售时，直接成本和可变成本中花费的资金，包括制造和销售的所有成本，以及新设备的资金成本等。
仓储成本
投资回报率（ROI）
通过投资而获得的汇报与投资成本的比率。它可用于评估单一投资的价值或作为多种投资选择的比较工具。
ROI=（总折现收益-总折现成本）/总折现成本
内部收益率IRR
净现值为零时的折现率，用于评估项目或产品投资的吸引力
净现值NPV
收益（或收益）的累积现值减去成本的累积现值
现值（PV）：是未来的钱在今天的值
NPV=FV累积值-期初投入成本，NPV=0表示刚好达到最低收益率
如果内部收益率等同于利息率，以百分比表示，即如果投资收入时段一样，则回报也一样
投资回收期
多长时间能够收回产品上的资本投入
产品概念
形式、技术、需求
不完全具备三个的仅能称之为创意
设计规格
设计思维
设计思维是一个创造性解决问题的方法，更全面、系统、协作的方法去识别和创新性解决问题。
非线性的解决问题的方法，设计师迭代设计：生成解决方案，简单原型，获得客户反馈，再设计，再原型。
设计思维流程
发现&定义（发现发散）-创建&评估（解决收敛）
质量屋（质量功能展开）（QFD）
识别客户属性
识别设计属性/要求
连接客户属性与设计要求
对竞争产品进行评估
评估设计属性与开发目标
决定在剩余流程中开发的设计属性
六西格玛设计（DFSS）
六西格玛（DMAIC）
作用：改进现有流程，使其现有流程，使其输出能满足客户需求。
D：定义define
作用：设计新产品和新流程以满足客户需求
D：设计design
目标是重塑DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制），其特征可以是：定义-测量-分析-设计-验证（DMADV）或发明-创新-设计-优化-验证（IDOV）或CDOV
IDOV：识别、涉及、优化、验证
创造性解决问题方法（TRIZ）
TRIZ是一种解决问题的方法，基于逻辑和数据而非直觉的，有助于增强团队创造性地解决问题的能力。因其结构和算法，TRIZ具有可重复性，可预测性，和可靠性。
TRIZ解决问题矩阵：你的具体问题→常见问题→TRIZ常规解决方案→你的具体解决方案
解决问题的40种原则；
76种标准解；
项目与风险管理
项目管理
项目定义
工作的明确的起止日期
由一个临时团队要实现的目标
五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾
范围/绩效
项目范围：需要完成的工作，以提供具有指定特性和功能的产品、服务或成果
产品范围：表征产品、服务或成果的特性和功能
范围说明书和WPS
进度
关键路径在项目计划中，从起点到终点最长的路径，或者没有任何间隙的路径，因此，该路径是项目能够完成的最短时间。
进度压缩：增加资源（和成本）、并行完成一些任务，这些任务原先是准备串行进行的。
预算/成本
自下而上：识别所有的成本要素，加总整个项目的成本要素。
参照法：从过去已经完成的类似项目推测该项目的成本。
已有类似项目整体工时，预估总成本
历史数据：从过去的项目利用特定的数据，比如原型开发或市场研究，作为预算估计的基础。
已有单位工时成本，预估总成本
风险管理
基于项目的风险（上市前）
资源可获得性
资金可获得性
技术能力
信息可靠性
范围定义
基于产品的风险（上市后）
引致损害或失败，不符合法律法规
未满足客户期望，外观/功能/价格
管控风险
规避
高概率、高冲击事件
转移
低概率、高冲击事件
购买保险
减轻
高概率、低冲击事件
接受
低概率、低冲击事件
决策树
计算各种情形发生可能性和可能影响，进行乘法叠加
绩效度量
度量指标做到两方面：
与战略紧密相关
形成学习和持续改进的基础
成功度量的六大关键
只度量那些公司做的差的事情
理解度量指标真正能做什么，不能做什么
度量指标数量合适
度量指标与公司目标一致
在定义度量指标时，邀请负责决定要度量什么的人参加
监控，并立即行动
向高层管理者汇报中常用的度量指标
活力指数：过去N年开发的产品占当年销售收入发热比例
研发费用占收入的百分比
盈亏平衡时间或盈利时间
专利申请和授予的数量
在一定时期内新产品发布数量
市场研究
客户心声（VOC）
市场研究六步骤
定义问题
清晰陈述你要发现什么，或者你要回答什么问题
确定结果的精度水平
可信度要达到什么水平，或者具体的统计信度和试验误差
收集数据
选择和应用合适的方法收集数据，根据问题确定所需的数据精度
分析和解释
进行数据分析，基于所提出的问题进行总结
得出结论
联系问题对数据结果进行解释，得出具体的结论
应用
将发现和结论用于所定义的问题
市场研究方法
一级市场研究
定由你或你雇佣的人专门针对现有目标进行数据收集的初始研究。
定性研究
焦点小组
在一个专业的场所，由一个训练有素的主持人的一个小组访谈会议
通常8-12名参与者，通过一些筛选问题来选择参与者
优点
群体互动引发讨论，提供新见解，促进思考
评论直接来自市场的代表，获得第一手资料
可以随时修改问题，迅速响应
可以观察参与者的行为
缺点
小组活力可能会抑制参与者活跃度
参与者说的内容可能会有不同的理解
未参与焦点小组的人可能不会应用结果
效果不明显，结论不具有代表性
主持人的技能对结果有重大影响
焦点小组对新产品开发决策的价值
寻找机会
客户对市场上的空白点的创意
识别显性需求的好方法
价值定位应当融入我们的新产品，焦点小组方法能够用于新产品开发流程的各个阶段
提出更易于接受的产品改进
客户现场访问
B2B企业用的最多的一种市场研究方法
面对面沟通能提供很多信息
经常能够看到产品的使用情形
对参与新产品开发的技术人员特别有用
由营销和技术人员组成的访问团队能够深入了解客户需求，在新产品开发的跨职能团队中形成更大的合力
高度依赖“向正确的人问正确的问题
依赖懂产品的人去访问
个别客户处得到的意见和建议，不一定能代表大多数客户的看法
价值
机会获取
对客户是企业的B2B公司特别有帮助，能够洞察到新的技术或竞争者的产品信息。
了解客户需求
通常，现场拜访倾向于在当前的问题和所需的产品改进。这些是客户容易表达清楚的需求。为了获得客户不能或不愿表达的“隐形”需求信息，可以通过提问和观察的方式洞察客户的“内心”的需求——超越当前的产品
产品改进使产品变得接受度更高——客户拜访在这方便做得很好，特别是在产品改进讨论时有详细的概念或者原型呈现时，效果更好
人种学
运用方式
现场
家里：在现场环境类似，只不过是限制在家庭环境。研究者沉浸在家庭环境中，通过观察、提问和倾听获得对消费者的趋势、反应和问题的洞察。
可以识别出无法明确表达的需求，这些隐形需求是创造全新产品的基础
带桌托饭勺
有机会了解客户真正看重的东西
花费时间比较长，特别是当研究者想要调查目标市场中众多的受访者时
依赖研究者对观察到的内容的解读
缺乏统计信度的依赖
产品改进能使产品的接受度更高
社交媒体
提供与现有的和潜在的市场之间直接的、即时的联系
某个社交媒体能让你与某类特定的客户建立联系
有机会与忠诚的“支持者”或“领先用户”互动，他们是持续开发创意的基础或产品设计过程中输入信息的来源
MI粉
受偏见的影响极大，人们倾向于使用聚集活跃人士的社交平台
很难做到聚焦于某个问题
无法保证结果具有真实的统计置信度
问卷调查（定性/定量研究）
定性调查采用非统计学方法的一个样本选择方法
定量调查采用抽样统计过程
数据无法由统计分析方法计算出有信度的结果
阿尔法贝塔伽马
阿尔法测试
生产前的产品测试，发现和消除最明显的设计缺陷或不足，通常在实验室环境或开发公司常规操作环境进行，有时在受控的环境下由领先用户进行。
内部测试环境
贝塔测试
生产前产品的外部测试
游戏beta版
预发布测试
在向市场销售前，在广泛的实际环境中测试所有产品功能，以寻找在实际使用中比在更受控的内部测试中更可能发生的系统故障
伽马测试
在满足特定要求的软件已经完成发布的准备工作后，开始进行的测试
测试之后，软件几乎是上市的最终版本了
不再进行软件的功能开发或改进
唯一可能修改的是限定范围内的错误代码
除了在开发周期时间极短、上市速度要求极快的高压情境下，伽马测试并不常见
定量研究
消费者监测组（定性/定量研究）
消费者监测组
未经训练的监测组，代表了目标市场的态度
训练有素的监测组，包括接受过测评训练的个体
可以就消费者的喜好和建议，为产品改进提供有价值的见解
仪器无法提供所需信息的行业，训练有素的监测组是无价之宝
未经训练的监测组可能不是目标市场的统计性代表
避免使用训练有素的监测组获取偏好的数据
试销
销售波研究
模拟试销
为新产品商业化决策提供信息，显著提升做出正确决策的概率
显著降低不成功的新产品上投入的资金和其他花费的概率
费时且费用高
延迟最终的产品上市时间
竞争对手可以较早知晓你的新产品以及相关的知识产权
多变量分析与多变量方法
因子分析
在产品开发中，由于关键变量和客户利益相关，所以可以用因子分析进行关键变量分组做优先级排序。
多维度分析（MDS）
通过可视化揭示客户感觉相似的产品之间的关系，能为现有产品有哪些缺陷提供参考。
联合分析
用于确定人们有多看重，构成一个产品或服务的不同特性（性能、功能、利益）。
多元回归分析
用于研究建立变量间关系的数学模型的统计技术。
众包
通过大量征集他人的解决方案
大数据
数量、速度、类型
误差范围（置信区间）、置信水平、方差
所需的置信区间越小，所需的样本量越大
所需的置信水平越高，所需的样本量越大；
调查人群的人口方差越大，所需的样本量越大；
定性和定量方法
抽样方法
分层抽样
例：男女各抽10人
整群抽样
例：随机抽20人
产品生命周期管理
阶段
引入阶段
为产品建立市场知晓度，以及开发市场
NPDP培训
撇脂，一开始定价不能过低
成长阶段
公司要建立品牌偏好，增加市场份额
成熟阶段
竞争加剧，维护市场份额，利润最大化
PMP培训
衰退阶段
销售额开始下降，需要对产品何去何从做出决策
有赚就行
管理产品生命周期
4P：产品、价格、渠道、促销
产品
建立起品牌与质量标准
对专利和商标等知识产权进行保护
定价
低价位的渗透定价法以获取市场份额
或高价位撇脂定价法
分销
慎选择渠道，直到消费者已经认可该产品
促销
瞄准早期采用者
发烧友
通过有效沟通让客户了解产品，教育早期潜在客户
维护产品质量
可能需要增加产品特定和辅助服务
市场竞争较少，公司能够满足不断增长的需求
维持定价
渠道随着需求的增长以及接受产品的客户数量的增长而增加
瞄准更为宽泛的客户群
需要增加产品特性，通过产品差异化与竞争对手区分开来。
出现了新的竞争者
由于出现了新的竞争者，价格可能有所降低。
强化分销渠道，给分销商更多激励，从而扩大客户购买产品的机会
强调产品差异化和增加的新产品特性
维护产品
增加新特性和发现新用途重新定位该产品
柯达胶卷转型医疗胶卷
通过降低成本收割产品
持续提供产品，但是产品只投放在忠诚度高的缝隙市场
CD随身
让产品退出市场，仅仅保留部分存货
将该产品卖给别的公司
产品生命周期和产品组合
弥补产品衰落带来的损失
维持整体盈利增长
跨越鸿沟
创新者
早期采用者
早期大众
晚期大众
保守派
落后者
走向上市新式路径
四步骤
WHAT出售什么
WHO向谁出售
HOW如何推向目标市场
WHERE在哪里进行促销
走向上市流程
价值主张
有关产品概念在那些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述
简短且明确
“价值”的本质根源与客户从新产品中获得的利益和客户支付价格之前的权衡。
整体解决方案
基于核心利益以及有型特性和附加特性
市场细分
精确定位目标细分市场
关注细分市场，而非市场规模和市场份额
抢滩战略
一种杠杆方式占领市场战略
渠道
产品因素：复杂度高低、更新频率、易碎或坚固、生命周期影响
组织因素：一个产品多个市场或一个市场多个产品
价格因素：渠道越多成本越高价格越高
客户因素：如何最有效的将产品到达客户面前
促销计划
沟通信息
可持续发展的产品创新
可持续性成熟度模型
开始
改进
成功
引领
循环经济与创新
循环经济的目标是在产品生命周期中创造闭环
三个原则
通过控制库存产品以及平衡可再生资源的流动，保护并增加自然资源
通过循环利用产品、零部件和原材料来实现资源产出的优化，在技术和生物周期中保持利用率的最大化
通过揭示和消除负面的外部影响来提升系统效率
三重底线
传统意义上的“底线”是指损益表最下方的损益值，它是衡量企业绩效的关键指标。
“三重底线”报告了三个维度的绩效：财务/社会/环境
也经常被描述成3P：利润/人类/星球。
可持续发展与循环经济
可持续发展关注三重约束
三R原则
降低消耗
多次重用
循环回收
真实价格与碳信用额
真实价格
所有外部因素与（影子）价格之和
碳定价
计算温室气体排放
浙江碳交易所
可持续性工具
漂绿
生命周期评估（LCA）
目标和范围定义：定义功能单元，设置系统边界配置方法
功能单元
产品、材料重置
系统边界
支架到门、支架到支架、输入到系统
配置方法
重量、经济价值
生命周期清单：水、原料、能源的全部输入以及对空气、水和土地的排放的流程图，土地使用
生命周期影响评估：选择影响类别（碳足迹、水足迹），度量影响
生命周期评估模型
资源开发
材料生产
运输
利用与重复利用
处置回收
可持续设计的框架
面向环境的设计（DFE）
可持续性设计（DFS）：可持续的原材料、生产和消费者的互动
可持续性开发能满足当下一代人的需求，同时也不会损害未来各代人满足自身需求的能力。
新产品开发战略
战略定义
波特定义：定义和传递了一个组织的独特定位，说明应当如何整合组织的资源、技能与能力以获得竞争的优势。
科特勒定义：基于行业定位、机会、资源，企业实现长远目标而制定的规划。
组织身份
关键特征：核心性、持久性、独特性
战略的层次
使命
有关组织的信仰、哲学、目的、商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力得以集中。
愿景
一种基于洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约条件，描述了组织最期望的未来状态。
价值观
坚守的原则、我们前进路上的操作方法。
公司战略
一种多元化组织的总体战略
我们应该在哪些业务领域里竞争？
如何使不同的业务得以协同，提升整个组织的竞争优势。
经营战略
选出将要提供的产品（或服务）及其所在的市场。产品开发和产品管理是大多数经营战略的核心。经营战略为创新战略和产品开发提供了环境和方向。
创新战略
创新战略框架
波特战略框架
市场定位
窄的细分市场
细分市场战略
聚焦战略
适用于比较狭小的市场
基础是对于一个主要市场的深入认识，该市场通常具有独特的需求。
优势
聚焦于营销和产品开发
深入理解客户，与客户建立良好关系。
提高利润率。
过于依赖单一狭小的市场可能导致风险
新技术的出现可能会导致现有产品过时
例糖尿病人用无糖饮料
宽的细分市场
差异化战略
聚焦于宽泛的产品基础
通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚的客户关系获取市场份额
客户通常更关注产品的品质和性能
有利于建立客户忠诚度，基于差异化的产品性能，能获得更高的利润率。
公司必须持续进行创新，以开发出新产品性能，吸引客户，未能开发出符合价值定位的性能，可能导致市场份额大幅减少。
例0度可乐
成本领先战略
通过吸引价格敏感型的客户来提升公司市场份额。
通常适用于规模生产日常用品的公司。
可通过以下途径实现成本领先：
1、规模经济，通过提高产量以降低单位制造成本。2、提供无冗余或高价值以降低整体制造成本。3、优化供应链，标准化原材料，零部件及包装。
1、在一个价格竞争激烈的市场，这通常是进入市场或者保持市场地位的唯一方法。2、应用于竞争激烈，客户对产品的差异化不敏感的市场。
1、持续降低成本可能会影响产品质量，最终导致部分顾客转向竞争对手。2、利润率通常比较低，持续控制成本将导致研发投入减少。
迈尔斯和斯诺的战略框架
如何面对创新
探索者
首先上市，寻求增长，敢冒风险
分析者
快速跟随，产品通常更好
防御者
在稳定市场中维护利基市场份额
回应者
只有在遭遇威胁时才有所反应
持续性创新和颠覆式创新
持续创新
不会创造新的市场或价值网络，但只会开发具有更好价值的现有市场或价值网络
重点是通过外观、功能特性或优化成本和改进产品的过程
例2019款天籁汽车
颠覆性创新
帮助创建新的市场和价值网络
最初的重点是一个小但有影响力的目标市场，其产品具有显著的新特性或功能，但可能无法完全开发以与当前接受的产品/服务竞争
初始目标市场的影响加上产品的改进产生更广阔的市场，并最终导致当前产品的消亡。
创新画布
商业和技术模式权衡
颠覆式
需要新的商业模式，但不一定需要新的技术。
架构式
结合颠覆式技术创新和突破式创新
常规式
以公司现有的技术能力为基础，与其现有商业模式相匹配，专注于功能改进和新版本或新模式的开发。
突破式
聚焦纯粹的技术。如：基因工程和生物医药技术对制药工业产生了重大影响。
支撑整体创新战略的战略
平台战略
形成一个通用架构，继而高效地开发，制造出其他延伸产品
产品平台技术不是产品，它是应用于一系列产品中的一个要素集合，尤其是底层核心技术
它是产品战略的基础，尤其是在高科技产品中，许多产品是建立在某一核心技术之上的
例大众汽车通用底盘
技术战略
技术发展和维护的计划，以支持组织的未来发展，并帮助实现其战略目标。
技术战略的作用和重要性，在很大程度上取决于组织的战略重点。
技术预见
洞察未来以预测技术趋势和对组织的潜在影响的过程
技术S曲线
引入期、成长期、成熟期
技术路线图
对产品路线图的一项重要补充。
确保一个新产品或一系列新产品上所需的技术规划和发展与整体规划协调一致。
对在战略上极为关注的创新战略和新产品开发所需的技术支持的公司而言，尤为重要。
知识产权战略
专利
在一定期限内生效，由政府授权或许可的权利，特别禁止他人制造，使用或销售发明的独有权利。
版权
在一定年限内，给予原创者独家的，指定的法律权利，包括印刷、出版、表演、放映或录制文学艺术或音乐材料。
商标
用于代表一个公司或者产品的经由法定注册或许可的符号、单词或词组。
植物品种权
给予独家权利生产和销售某种可繁殖的植物。
孟山都
商业秘密
在一个组织内保持秘密状态的与知识产权相关的信息。
知识产权管理方法
回应型
主动型
战略型
优化型
营销战略
有助于组织增加销售额，获得独特的竞争优势。
将组织中有限的资源集中于最佳机会的一种过程和模型。
营销策略必须基于业务目标，并且与业务目标保持一致，而业务目标由整体经营战略决定。
经营战略是实现成功的产品开发和实践的重要因素。
从业务目标开始，制定营销战略，定义营销组合，制定营销计划
营销组合
4P
地点
产品组合
BCG矩阵：波士顿增长率-份额矩阵
分析公司产品组合在市场的定位
现金牛
明星
问题
瘦狗
产品构成
核心利益或服务
有形性能
附加性能
产品路线图
将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配。
向团队内部和外部利益相关者传达项目的方向和进展。
能力战略
可选途径：
聚焦于内部能力、利用外部能力、内外结合
开放式创新
通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新范式
在一个知识广泛分散的世界里，组织不能完全依靠自己完成全部的研究工作，而应当考虑从其他组织购买流程或发明
不能用于公司业务的内部发明应当被转移到公司外部（例如，通过授权、合资、分拆剥离等方式）
组织管理
做正确的项目
组合
一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一类项目或产品
组合管理
以组合形式被管理的一系列项目集、项目和/或运营的集合
一个组合的构成元素未必是相互依赖的，甚至未必是相关的，但他们被集合成一个组合，以此为单元接受管理，以实现战略目标。
组合管理的五大目标
价值最大化
合理配置资源以实现组合价值最大化
项目平衡
对正确项目进行的平衡
战略协同
管道平衡
确保资源和关注点不要过于分散
财务稳健
确保产品组合中所选项目能够实现产品创新战略中所设定的财务目标
组合中的项目或产品类型
突破型
通过新技术向市场引入崭新产品的项目
明显不同于组织现有项目
有很高的风险
激进或颠覆式
平台型
建立一个通用架构，继而高效地开发，制造出其他的衍生产品
风险比突破型项目小
大众MBQ平台
衍生型
填补现有产品线的空白，建立更具有成本竞争力的制造能力
基于公司的核心技术提升性能和引入新特性
风险相对较低
支持型
对现有产品的渐进式改进
提升现有产品的制造效率
风险低
产品组合与战略
组合产品的构成活动：选择与审查
选择与审查的方法
自上而下：战略桶、优先级排序
拍脑袋
自下而上：定义标准，按照标准筛选
没有大局观
二者结合：先优先级排序，在通过标准筛选
新产品机会
来源
原有产品组合
第一章BCG矩阵
创意生成
第五章创意开发工具
产品机会评估
非财务类评估
评估方法
通过/失败方法
pass/fail
评分方法
常见成功因素
独特优越的产品
利基市场
不断增长的市场
资源
利用组织内部优势产品和项目
财务类评估
随着开发过程前进，财务分析价值和重要性逐步增加
财务分析框架
财务指标
净现值（NPV）
内部收益率（IRR）
投资回收期Payback Period
财务评估的用途
财务可行性
决定项目优先级
财务分析所需信息
利益或回报
成本
资金成本
平衡组合
产品组合比例
现有产品改进30%
市场新颖度低+产品新颖度低
成本降低25%
低+中
重新定位15%
低+高
现有产品线延伸15%
高+低
新产品线10%
高+中
对世界而言是全新的产品5%
高+高
气泡图
XY表示两个维度、气泡大小表示第三个维度
最常用，X风险Y收益，大小成本
资源配置
恰当资源配置的好处
项目流程更好
输出更多
员工满意度高
能实现有效的组合管理
方法
两个原则
基于项目资源的需求
基于新业务目标
将资源配置作为一个业务流程
新产品流程（NPD）
把项目做正确
知识改进决策
产品开发流程的成功建立在一系列正确的决策之上
模糊前端
出现在新产品流程之前，要识别机会并形成概念以及立项可行性分析。
初始概念开发
高级业务
投入小
不稳定性高
资金不稳定
六阶段流程（博思、艾伦和汉密尔顿）
探索
筛选
商业评估
开发
测试
商业化
瀑布模型（罗伊斯，集成产品开发IPD的前身）
它是唯一被广泛采用的软件开发模型
五个阶段
需求
设计
实施
验证
维护
门径管理流程
六个阶段
发现
寻找新机会和新产品创意
尽可能多数量的新产品创意
初步评估市场机会、技术需求及能力的可获得性
立项分析
建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析
产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划
测试与修正
测试产品及其商业计划的所有方面，以修正所有假设和结论
上市
产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市
AID
活动
综合分析
可交付成果
关口
DOC
标准
输出
决策通过
枪毙
搁置
重做
优缺点
为产品开发提供准册和约束
强调要有质量的决策
对所有参与者而言都是透明的
适用于多种类型的组织
过度官僚化
引起讲话和成本昂贵的误解
一定程度扼杀创造力
集成产品开发（IPD）
一个产品开发的改进框架
注重学习和持续改进
并行工程与瀑布模型
IPD系统的组织实践层级
基本工具
跨职能团队
可制造性设计
项目与团队
聚焦客户：
客户心声
基于客户需求进行设计
战略与组合
产品战略
项目选择流程
知识、技能与创新
精益产品开发
前身丰田TPS
旨在提高生产力/生产效率
消除浪费或无价值
总工程师负责制
敏捷开发
敏捷方法：是由自组织团队，在协作环境中，进行产品迭代开发的方法。
通过渐进式的迭代工作步骤，团队可以未预期的事项。这称为冲刺。
3个角色
产品主管PO
确定需求优先级
敏捷教练ScrumMaster
确定冲刺周期
团队
4个会议
迭代规划会议
每天召开的scrum站会15min
迭代评审会议
迭代回顾会议
3个工作
产品的backlog（产品代办事先列表）
迭代backlog（冲刺待办事先列表）
燃尽图
产品创新章程（PIC）
文化、组织与团队
组织文化和氛围的定义
文化
组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和价值
氛围
员工可直接或间接地感知到工作环境特点的集合
管理角色在组织团队氛围中的作用
建立氛围与文化
推动积极氛围
团队开发
组织
三个普遍的基础要素
组织目标
组织结构
组织成员
为了实现既定目标或期望
按照一定的规则和程序
具有多层次岗位
具有成员隶属关系
管理角色
战略
使命愿景
公司高管团队
关键职能部门
业务战略
业务单元执行团队制定
业务单元管理团队通过
职能战略
职能部门负责人
高级产品经理
跨职能团队的高级经理
流程
流程拥护人/流程倡导者
流程主管/流程负责人
门径和瀑布流程
业务流程主管
敏捷流程
产品主管和敏捷负责人
流程经理
产品主管
项目经理
产品开发项目经理
组织和团队
建立氛围和文化
最高层的管理者领导
团队发展
高级产品开发经理负责
执行推动积极氛围的实践
职能经理和各个团队或项目经理的职责
产品管理
首席产品官
向CEO汇报
通常制定整体产品战略
通常监控/管理产品营销与开发
高级副总裁、产品管理
领导大型产品经理团队
与工程、销售、制造和营销的关键领导紧密合作为了确保开发正确的产品支持商业目标
产品群经理
负责领导和指导负责特定产品群的产品团队
通常负责实施高层管理层下达的战略实施
负责产品或产品线的战略、路线图和功能的定义
领导跨职能团队，并且作为工程、营销、销售和支持的桥梁
产品与项目管理
产品经理
想，做正确的事
负责发现和定义范围
对产品整个生命周期负责、充分满足客户需求
做，把事做正确
范围的执行与交付
相关方满意
对项目负责
团队、角色和责任
一个共同的目的
一套绩效目标和方法
互相负责
高绩效团队
跨职能团队、个性互补
塔克曼团队发展阶段
创建
面向任务
激荡
组内冲突
团队环境可能恶化
规范
共识
团队成员开始相互信任
执行
解决问题
团队成员开始相互依靠
解散
团队绩效的影响因素
内部因素
组织的文化和环境
人员
领导参与度
外部因素
组织声誉、合作关系、竞争压力、保密要求等
跨职能团队和矩阵结构
职能型
项目分为做个职能模块，每个模块由相应的职能经理负责。由他们的上一级管理者进行协调。
应用场景
一次只做一个项目的公司
一个项目没有必要任命一个专属的团队领导
轻量型
有一个名义上的团队领导负责该项目
项目责任人没有真正的权力，只是监督由别人制定好的计划
需要跨部门合作但是技术难度或者工作量较小的项目
重量型
清晰明确项目的优先级，高于职能活动
项目负责人有权力和威信指导团队成员专注于项目
团队负责人管绩效，职能部门经理管人事、工资
自治型（老虎团队）
赋予团队负责人完全聚焦于该团队的优势
通常适用于重大的、长周期的项目——比如高风险项目
在管理职责方面也会产生一些问题——特别是绩效评价、培训和晋升
0 条评论
回复 删除
下一页
