《TheLeanStartup》读书笔记思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

愿景

开端

创业管理

建立新创企业是一个组织机构建立起来的过程，因此需要引入管理

创业活动需要运用管理准则，才能从我们得到的创业机会中收获成果

精益创业的根基

精益创业的名称来源于精益生产

你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整

“开发——测量——认知”

创业即管理

定义

谁才是创业企业家

毫无背景、志向远大的年轻人

大公司中经验丰富的远见卓识者，以及那些令他们肩负责任的人

何为新创企业

一个由人组成的机构

在极端不确定的情况下

开发新产品或新服务

学习

经证实的认知

说明新创企业进展情况的一种严格方式

通常这些进展情况被极端不确定的企业成长环境所掩盖

价值vs浪费

我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这是精益生产的核心所在

精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费

从何证实

让企业愿景和顾客接受度相匹配：并非向顾客自以为需要的东西让步，亦非告诉顾客他们应该要什么

新创企业的生产力，不在于开发了多少东西，而在于努力换来了多少经证实的认知

真正的新创企业的生产力，有系统、有步骤地找到要开发的正确东西

零的愚勇

零收入、零顾客数、零进展的状况下，更容易筹到资金或寻求其他资源

“零”让人有遐想空间，而低收入则令人质疑

半死不活的低收入则给希望当头泼上一盆冷水

激发出的非理性观点：推迟数据收集，直到确认能取得成功

但延误造成的消极效果是大量工作的浪费

实验

从点金术到科学

胸怀大志，从小处做起

为了长期改变，立即进行实验

化整为零

实验也是产品

成功不是实现一项产品功能

成功是学会如何解决顾客的问题

驾驭

飞跃

战略基于假设

因此要优先验证假设

挑战之一，建立可以系统测试这些假设的组织架构

挑战之二，在任何创业条件下忠于企业的总体愿景并严格执行这些测试

现地现物

注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上

想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的

走出办公大楼

最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会作出购买决定的个体

新创企业需要广泛接触并了解潜在客户

与早期顾客接触的目的并非要寻找确切答案，而是确定顾客典型

顾客典型是一种假设，而非事实

分析瘫痪症

顾客并不真的直知道自己要什么，导致创业者走上自以为正确的路

无休止地调整计划，称为分析瘫痪症

分析太多是危险的，不分析又会招致失败

测试

为什么第一个产品不完美

为了找到早期用户，证明产品有价值、可增长

早期用户乐于接受一个只完成八成的作品

他们在意的是成为第一个使用新产品或技术的人

最小化可行产品

视频式

贵宾式

博客式

质量和设计

如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量

精益创业和开发高质量的产品并不矛盾，但它只以赢得顾客为目的

放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力

减速路障

担心创意被人抄袭是想象中的风险

起步早不如学得快

最小可行产品不是为了解决设计或技术问题，而是要解答一系列商业问题

创新核算

传统管理中，失败只有两种解释：要么执行不力，要么计划不好

创业管理中，因为计划和预测原本就充满了不确定性

如何确定新创企业是否取得进展，是精益创业模式的核心所在

衡量

为什么看似枯燥的核算将改变你的生活

创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型

成熟公司增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本、现有顾客的重复购买率

新创企业的增长率取决于新顾客的兴趣度

三大认知阶段性目标

确定基准线

调整引擎

转型还是坚持？

优化vs认知

传统的改进工作在新创企业中并不好使

方向错了，再怎么优化也没用

做正确的事比正确地做事更重要

虚荣指标

虚荣指标只是表象，让团队感到自己好像再进步，但实际上却没有取得什么进展

可执行指标，是一支严谨的团队把工作风格贯彻在实验之中，并得到有意义的结论

三个“可”的价值

可执行，清楚地显示因果关系

可使用，让人明白、便于获得才是专业

可审查，确保数据对所有人来说都是可信的

转型还是坚持

创新核算带来更迅速的转型

放大式转型，重新聚焦在以前产品的一项功能上，把其放大为一个整体

客户细分市场转型，保留产品功能但改变目标受众

平台转型，商业模式发生了改变

能实现的转型数量决定新创公司的跑道

新创企业要么起飞、要么失败的剩余时间叫做跑道

通常用银行里剩余现金除以每个月烧钱的规模

真正衡量跑到长短的标准是公司剩余的转型次数

转型需要勇气

虚荣指数会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中

如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，作出根本的转型改变

很多创业者心存恐惧

转型列表

放大转型

缩小转型

客户细分市场转型

客户需求转型

平台转型

商业架构转型

获取价值转型

增长引擎转型

渠道转型

技术转型

转型是一个战略假设

转型并非仅仅一种改变

而是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设

是精益创业的核心所在

加速

批量

创业活动中的小批量

以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题

精益创业的目的并非高效开发更多产品，而是尽可能迅速地学会如何创建一项可持续的业务

大批量的死亡螺旋

以大批量方式工作的本能是如此强烈，即使大批量系统运作不良，我们还是习惯于先责怪自己

大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长

小批量相对于大批量更灵活且更有成本优势，是建立在过程中会发生变化而非确定不变这一事实之上

要拉动，不要推动

不以客户需求拉动，而以进行实验的需要拉动

实际上，顾客并不知道自己需要什么

应以相反于“开发——测量——认知”的顺序安排计划：先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行验证

成长

增长来自何方

增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制

新顾客是由以往顾客的行为带来的

四种增长方式

口碑相传

产品使用带来的衍生效应

有资金来源的广告

重复购买或使用

三种增长引擎

黏着式增长引擎

病毒式增长引擎

付费式增长引擎

增长引擎决定产品/市场契合

产品/市场契合，形容新创企业在某个时刻终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客

产品/市场契合≠无需转型

引擎停滞之时

每架引擎都会有燃料用尽的时候

理论上，我们有了一个能在早期使用者中增长的产品就可以停止开发了

但产品的增长会在达到早期市场极限前逐渐放缓，且不易被察觉

为了避免危机的出现，企业需要在引擎正常运行时就培育创新新的增长来源

否则，引擎将停滞在鸿沟前

适应

建立自适应组织

会根据目前的形势，自动调整流程和表现

不能为了时间牺牲质量

“五个为什么”的智慧

由丰田生产方式之父“大野耐一”创立的一种系统化的问题解决工具

一个固有问题不是因为人们无能，而是由糟糕的流程引起的

按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案

问题越多，对解决方案的投入也越多，这一方法可以用作天然的速度调节器

五大罪状之魔咒

当“五个为什么”的使用方式背离正轨时就变成了“五大罪状”

起步时需要一个双方彼此信任和权力下放的环境

面对令人不快的真相，建立一个自适应组织需要管理领导者的发起和支持

从小处做起，尽量具体

委派一位负责人

创新

如何培养颠覆式创新

稀少但稳定的资源

独立的开发权

与绩效挂钩的个人利益

创造实验平台

保护上级组织机构

合理的畏惧

把创新藏在黑匣子的危险，别人的成功创新不应该成为令他们做出不诚实行为的理由

建立创新沙盒，大世界中的小型理想国

由内部团队负责，成功后整合到企业所有的产品和服务组合中去

培养管理组合

内部创新团队成长起来后，创业者必须应对模块化的挑战

有创意的经理人的工作不再是开发新产品，而是陷入了产品增长和优化的工作

从激进的局外人变为现状的代言人让创新者特别难受

随着产品从一个阶段进入另一个阶段，人才应该根据其特质和技能来选择去留

专才的个人效率并不是新创企业的目标

开发的速度不是关键，衡量的速度也不是关键，关键是完成整个环节的速度

归根结底，精益创业是一个战略框架，而不是让人生搬硬套的步骤规划图

尾声：杜绝浪费

泰勒的管理原则

提高单个人的生产力

例外管理

标准化的工作任务

任务加奖金的薪酬系统

通过有意识的努力可以对工作进行研究并将其改善

泰勒的核心理念是，工作能用科学的方法进行研究，并能通过严格的实验手段得以提高

我们这个时代的大问题不是“能不能制造出来”而是“应不应该制造出来”

浪费并非全部来自低效的工作组织，还包括把工作浪费在错误的东西上

建立量化的目标并非关键，而是要找到达成这些目标的方法

科学管理和发掘人才不矛盾

产品开发的伪科学

当一个团队试图在总指标的图标上突出某些数据，说明因果关系的时候

团队想要用学习作为为失败的辩护借口之时

高举科学之名，日常工作压倒了创造性的工作、机械化压倒了人性、按部就班压倒了灵活敏捷，都是错误的

总结

我们必须避免把科学描摹成公式的样子，或意味着工作中缺乏人性

在追求顾客长期利益的过程中，质量和速度应该齐头并进

绕过那些不产生学习认知的多余工作

杜绝浪费人们的时间