项目管理_V3
2020-08-14 14:47:48 0 举报AI智能生成
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作者其他创作
大纲/内容
项目管理
信息化和信息系统
概念
信息
信息系统
是一种处理信息为目的的专门的系统类型
由计算机硬件、网络和通讯设备、计算机软件、信息资源、信息用户和规章制度组成的能进行信息的手机、传递、存储、加工、维护和使用的系统
信息化
是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历时过程
国家信息化体系要素
信息技术应用
龙头
是国家信息化建设的主阵地
信息资源
信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节
信息网络
是信息资源 开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段
信息技术和产业
是我国进行信息化建设的基础
信息化人才
是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量有着决定性的影响，是信息化建设的关键
信息化法规政策和标准规范
用于规范和协调信息化体系各要素之间关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障
信息系统的生命周期
系统规划（可行性分析、项目开发计划）
系统分析
需求分析
系统设计
概要设计\t详细设计
系统实施
编码 测试
运行维护
信息系统开发方法
结构化方法
组成
结构化分析 SA
结构化设计 SD
结构化程序设计 SP
基本思想
把一个负责的问题的求解过程分阶段进行，而且这种分解是为自顶向下、逐步求精、模块化设计 面向设计流
特定
适用于
数据处理领域，
不适用
规模较大，复杂的系统设计
缺点
开发周期长
难以适应需求变化
很少考虑数据结构
面向对象方法
是一种运用对象、类、继承、封装、聚合、消息传送、多态等概念来构造系统的软件开发方法
原型化方法
指在获取一组基本的需求定义后，利用高级软件工具可视化的开发环境，快速地建立一个目标系统的最初版本，并把它交给用户试用、补充和修改，再进行新的版本开发。反复进行这个过程，直到得出系统的“精确解”，即用户满意为止
用户需求不明确的场合
需要用户的参与和决策
可以缩短开发周期，降低开发风险
成败的关键在于模型的建立及建模的速度
对开发环境要求高 对管理水平要求高
分类
从原型是否实现功能
水平原型（行为原型），细化需求，只是功能的导航
垂直原型（结构化原型），主要用于复杂算法的实现
从原型的最终结果来分
抛弃型原型
演化型原型
面向服务的方法
是在面向对象方法的基础上扩展的构建系统的思想和方法
直接映射到业务，以服务为核心元素来封装企业的业务流程和企业已有的应用系统
信息系统集成技术
网络标准与网络协议
OSI参考模型
应用层
POP3
表示层
FTP HTTP
DHCP
TFTP
会话层
Telnet SMTP
NFS
SNMP
DNS
传输层
TCP UDP
网络层
IP ICMP IGMP ARP RARP
数据链路层
CSMA/CD
物理层
网络设备
网络存储技术
数据备份策略
完全备份
差分备份（累计备份）
增量备份
直接附加存储DAS
通过SCSI接口直接连接到服务器上
服务器本身容易成为瓶颈
服务器发生故障，数据不可访问
对于存在多个服务器的系统来说，设备分散
NAS 网络附加存储
是一种专用的数据存储服务器
以数据为中心，将存储涉笔与服务器彻底分离
优缺点
采用raid方式进行管理
即插即用
基于以太网传输数据，相对不安全且占用lan带宽
存储区域网络SAN
通过专用高速网将一个或多个网络存储设备和服务器连接起来的专用存储网络
不仅可以提供大容量的存储数据，而且可以地域上可以分散，并缓解了大量的数据传输对于局域网的影响
网络接入技术
xDSL接入
对称DSL技术
非对称DSL技术
FTTx接入
光纤+局域网
HFC接入
无线接入
移动电话技术
4G
TD-LTE(时分双工技术)
FDD-LTE（频分双工技术）
无线网络（局域网、城域网、广域网）
网络规划与设计
网络规划
可行性分析
现有网络的分析与描述
网络设计
核心层
提供不同区域或下层的高速连接和最优可靠传送路径
汇聚层
提供网络访问策略控制，数据包处理、过滤，施与安全、流量负载和路由相关的策略。
具有更高性能和交换速率
接入层
为终端用户访问网络提供接入，具有低成本，高端口密度特性
工作内容
网络拓扑结构设计
主干网络（核心层）设计
汇聚层和接入层设计
广域网远程访问设计
无线网络设计
网路安全设计
设备选型
综合布线
目前遵循标准是EIA/TIA 568A
分6个子系统
工作区子系统
水平子系统
管理子系统
垂直干线子系统
设备间子系统
建筑群子系统
数据仓库技术
定义
本质上和数据库一样，是长期储存在计算机内的、有组织、可共享的数据集合
可以更好的支持企业或组织决策分析处理、面向主题的、集成、不可更新的、随时间不断变化的数据集合
体系结构
数据源 广泛
抽取 清洗 转换 装载 维护等工具
中间件
独立的系统软件或者服务程序
位于客户机服务器的操作系统之上
底层性中间件
JVM CLRACE JDBC和ODBC
通用型中间件
CORBA J2EE COM/MOM 等
集成型中间件
oracle BEA weblogic IBM WebSphere
软件工程
技术角度
需求工程
需求分类
功能需求
指系统必须完成的工作
非功能需求
指产品必须具备的性能或品质
设计约束
限制条件、补充规约。通常是对解决方案的一些约束说明
需求的层次
业务需求
是指反应组织机构或客户对系统、产品高层次的目的要求
用户需求
指描述用户使用产品必须要完成什么任务以及怎么完成的需求。
是从具体用户角度考虑的需求
系统需求
是从系统的角度来说明软件的需求
包含了用特性说明的功能需求，质量属性及其他非功能需求，还有设计约束等
需求开发
需求获取
用户访谈
问卷调查
现场观摩
阅读历史文档\t
联合需求计划
情结串联板
采样
业务流程分析
通过调查掌握基本情况
描述现有业务流程
确认现有业务流程
对业务流程进行分析
发现问题，提出解决方案
提出优化后的业务流程
数据流图
是从数据传递和加工角度，以图形方式来表达系统的逻辑功能、数据在系统内部的逻辑流向和逻辑变换的过程，是结构化系统分析方法的主要表达工具及用于表示软件模型的一种图示方法
结构化分析采用自顶向下
E-R图表示数据模型
DFD数据流程图表示功能模型
用状态转换图表示行为模型
编写规格说明书（软件需求说明书SRS）
是需求开发阶段的成果
是所有子系列项目规划、设计和编码的基础
是软件项目后期开发和维护的基础
是系统测试和用户文档的基础
但不包括设计、构造、测试或工程管理的细节，也不应该包括对算法的详细过程描述
需求验证
通过需求评审和需求测试对需求进行验证，防止遗漏和错误
需求管理
定义需求基线
处理需求变更
需求跟踪和管理
双向跟踪
正向跟踪
逆向跟踪
UML（统一建模语言）
是一个支持模型化和软件系统开发的图形化语言
支持面向对象的分析与设计，还支持从需求分析开始的软件开发全过程
特点
统一的标准
面向对象，支持面向对象
可视化，表示能力强
独立与开发过程，可以适用不同的软件过程
概念明确，表示简洁，结构清晰，容易学习掌握
结构
基本构造块
事物
关系
依赖
泛化
关联
实现
模型图（14种）
用例图
静态图
类图 对象图 包图
行为图
交互图（顺序图 通信图 定时图）活动图 状态图
实现图
构件图 部署图
规则
公共机制
软件设计
结构化设计
是一种面向数据流的方法，强调自顶向下、逐步求精、模块化设计
面向对象设计
原则
单---职责原则
开发-封闭原则
李氏替换原则
依赖倒置原则
接口隔离原则
组合重用原则
迪米特原则
过程管理
CMMI（能力成熟度模型集成）
分5级
软件测试
动态测试
黑盒测试
又叫功能测试或者数据驱动测试
完全不考虑程序的内部结构和处理过程，只在软件的接口处进行测试，依据需求规格说明书，检查程序是否满足功能的要求
用例设计方法
等价类划分
边界值分析
错误推测
因果图
白盒测试
又称结构测试、透明盒测试、逻辑驱动测试或者基于代码的测试
必须了解程序内部结构和处理过程，以检查处理过程的细节为基础，对程序中尽可能多的逻辑路径进行测试，检验内部控制结构和数据结构是否有错，实际的运行状态与预期的状态是否一致。
基本路径测试
循环覆盖测试
逻辑覆盖测试
静态测试
被测试程序不再机器上运行，而采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测
主要方法
桌前检查
代码审查
代码走查
测试阶段
单元测试
又称模块测试
是针对软件设计的最小单位进行正确性检验的测试工作
目的
在于检查每个程序单元能否正确实现详细设计说明中的模块功能性能、接口和设计约束等要求，以及发现各模块内部可能存在的各种错误
主要是由程序员自己测试
集成测试
组装测试、联合测试
将已通过单元测试的模块集成在一起，主要测试模块之间的协作性
策略上可分
增量式组装
包括自顶向下、自底向上及混合式
一次性组装
测试计划是在软件概要设计阶段完成的
一般采用黑盒测试方法
确认测试
又称有效性测试
主要包括验证软件的功能、性能及其他特性是否与用户要求（需求）一致
根据用户参与度，可分：
内部确认测试
Alpha测试
用户在开发环境下测试
Beta测试
用户在实际使用环境下进行测试
验收测试
系统测试
是将已经确认的软件、计算机硬件、外设、网络等其他元素结合在一起
是很对整个产品系统进行测试，目的是验证系统是否满足了需求规格的定义，找出与需求规格不符或与之矛盾的地方，从而提出更加完善的方案
系统测试计划在系统分析阶段（需求分析阶段）完成
软件维护
是指纠正软件系统出现的错误和缺陷，以及满足新的要求进行修改、扩充和压缩的容易程度
占整个软件生命周期的60~80%
类型
更正性维护
是指改正在系统开发阶段已发生而系统测试阶段尚未发现的错误
适应性维护
是指使用软件使用信息技术变化和管理需求变化而进行的修改
完善性维护
是为扩充功能和改善性能而进行的修改，主要是指对已有软件系统增加一些在系统分析和设计阶段中没有规定的功能与性能特征
预防性维护
为了改进软件的可靠性和可维护性，为了适应未来的软硬件环境的变化，应主动增加预防性的新的功能，以使应用系统适应各类变化而不被淘汰
新一代信息技术
物联网
感知层
云计算
SaaS 软件即服务
PaaS 平台即服务
IaaS 基础设施即服务
大数据
大量
高速
多样性
真实性
价值
移动联网
5G+6G
信息安全
是指保护信息系统的硬件、软件及相关数据，使之不因为偶然或恶意的侵犯而遭受破坏、更改和泄露；保证信息系统中信息的机密性、完整性和可用性
分层
设备安全
数据安全（传统的信息安全）
内容安全
行为安全
信息加密
利用数学或物理手段，对电子信息在传输过程和存储体内进行保护，以防止信息泄露的技术
包括
对称密钥技术
加密密钥和解密密钥形同，或者虽然不同，但从其中一个可以很容易的推导出另一个
销量高，加密数据比较大，管理比较复杂
常用
DES数据加密标准
使用56位的密钥对数据进行加密 56位加密有效 8位校验
3DES三重数据加密算法
112位密钥对数据进行加密
IDEA算法
非对称密钥技术
是指加密密钥和解密密钥完全不同，并且不可能从任何一个推导出另外一个
加密大量的数据则速度慢
RSA广泛用于密钥的加密
子主题 4
Hash函数
把任意长度的输入，通过散列算法，变换成固定长度的输出，该输出就是散列值
应用体现
文件校验
数字签名
是指通过一个单向的函数对要传送的报文进行处理，得到泳衣认证报文来源并核实报文是否发生变化的一个字母数字串
可以解决否认、伪造、篡改和冒充的问题（数据的完整性和不可抵赖性）
使用的公钥算法（非对称密钥技术）
鉴权协议
认证技术
实体认证
识别通信对方的身份，防止假冒，可以使用数字签名的方法，口令，信物，智能卡，指纹
消息认证
验证消息在传输或存储过程中有没有被篡改，通常使用报文摘要的方法
计算机设备安全
网络安全
防御技术
防火墙
入侵检测系统 IDS
数据提取
入侵分析
相应处理
入侵防护 IPS
流量必经的链路上
主动积极入侵防范及阻止的系统。部署在网络的进出口处，当检测到攻击企图后，自动的将攻击包丢掉或者采取措施将攻击源阻断
串接式
VPN 虚拟专用网
隧道技术
加密解密技术
密钥管理技术
身份认证技术
操作系统安全
数据库安全
应用系统安全
信息化发展和应用
十三五规划 将培育人工智能 移动智能终端 第五代移动通信 先进传感器 等新一代信息技术产业创新重点发展，拓展新兴发展空间
发展趋势和新技术应用包括
高速度大容量
集成化和平台化
智能化
虚拟技术
电子政务
电子商务
监理
四控
投资控制
进度控制
质量控制
变更控制
三管
合同管理
信息管理
安全管理
协调
沟通管理
项目
项目定义
为达到特定的目的，使用一定的资源，在确定的期间内为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动集合
临时性
明确的开始时间和结束时间
独特性
完全没有一样的项目
渐进明细
目标
成果性目标
通过项目开发出满足客户要求的产品、系统、服务或成果
项目目标
约束性目标
完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量
管理性目标
项目与日常运作的关系
日常运作
重复的、持续进行的活动
一次性的、独特的活动
共同
都是由人员来完成
受到有限制资源的约束
被计划、执行和控制的
不同
日常运作是持续不断和重复进行的
项目是临时的、独特的
目标不同
项目目标是实现目标后结束项目
日常运作目标是为了持续经营
实现机制
项目目标实现，项目结束
日常运作确定新目标后持续进行
信息系统项目特点
目标不明确
需求变化频繁
智力密集型
设计队伍庞大、设计人员高度专业化
涉及的承包商多，承包商分布在各地，相互联系复杂
系统集成项目中需要研制开发大量的软硬件系统
生命周期比较短
通常需要采用大量的新技术
使用与维护的要求比较复杂
项目管理的定义
在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标
最新观点认为项目成功受到范围、时间、成本和质量等4个方面的约束
复杂
创造性
需要集权领导和建立专门的项目组织
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用
社会经济 政治 文件 自然环境等对项目的影响
知识领域
核心知识域
整体管理
范围管理
进度管理
成本管理
质量管理
信息安全管理
保障域
人力资源管理
采购管理
风险管理
信息（文档）与配置管理
知识产权管理
法律法规标准规范和职业道德规范等
伴随域
变更管理
过程域
可研
立项
启动
计划
实施
监控
收尾
项目管理团队需要的知识领域
项目管理知识体系
项目应用领域的知识、标准和规定
项目环境知识
通用的管理知识和技能
软技能或人际关系技能
经验、知识、工具和技术
prince2
主要部分
流程
主题
项目环境
PMP/IPMP
基本素质
足够的知识
项目管理的理论、方法和相关工具
系统集成专业的IT知识
客户行业的业务知识
其他必要的知识
丰富的项目管理经验
系统集成行业
客户行业
良好的协调和沟通能力
良好的职业道德
一定的领导和管理能力
项目干系人
项目利益相关者或项目利害关系者
客户、用户、项目经理、执行组织、项目团队成员、项目发起人、职能经理、影响者、项目管理办公室（PMO）
事业环境因素
指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素
可能对项目产生积极或者消极影响
大多数规划过程的输入
实施单位的企业文化、组织结构
国家标准或者行业标准等
组织过程资产
是指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产
在项目管理过程中制定的各种规章制度、指导方针、规范标准、工作流程、行为准则和工具方法
操作过程中获得的经验和教训
脑子中没形成文字的思想
在项目管理过程中所形成的文档
知识资料库
文档模板
标准化表格
风险清单
留下的历史信息
组织
职能型组织
优点
便于知识技能和经验的交流
具有清晰的职业生涯晋升路线
沟通、交流简单、责任和权限清晰
有利于重复工作的为主的过程管理
职能利益优先与项目，具有狭隘性
横向联系薄弱 部门间沟通协调难度大
项目经理极少或者缺少权利和权威
项目管理方向不明，缺少项目基准
项目型组织
责权分明 有利于统一指挥
有明确的目标
沟通简洁 方便
决策快
机构重复 资源闲置
不利于员工专业技术水平的提高
员工缺乏事业上的连续性和保障
矩阵型组织
前两者的结合
弱矩阵型组织
平衡矩阵组织
强矩阵型组织
复合型组织
优点
项目经理负责制 有明确的项目目标
改善了项目经理对整体资源的控制
及时响应
获得职能组织更多的支持
最大限度的利用公司稀缺资源
改善额跨职能部门间的协调合作
使质量 成本 时间等制约因素得到更好的平衡
团队成员有归属感 士气高 问题少
出现冲突较少 且易处理解决
管理成本增加
多头领导
资源分配与项目优先的问题产生冲突
权利难以保持平衡
PMO项目管理办公室
日常性职能
建立组织内项目管理的支撑环境
培养项目管理人员
提供项目管理的指导和咨询
组织内的多项目管理和监控
战略型职能
提高企业项目管理能力
支撑型
控制型
指令型
生命周期
角度
开发技术角度
系统实现
管理活动的角度
执行
特征
在初始阶段 成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降
在项目初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐降低
信息系统项目生命周期
业务流程优化或变革
信息系统规划
系统需求分析
系统试运行
验收
项目阶段特征
每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志
典型项目生命周期
瀑布模型
可行性分析 需求分析\t设计（概要设计 详细设计） 编码 测试 运行维护
为项目提供了按阶段划分的检查点
当前一阶段完成后，只需要去关注后续阶段
可在迭代模型中完成瀑布模型
提供了一个模板，使得分析 设计 编码 测试和支持的方法可以在该模板下有一个共同的指导
各个阶段的划分完成固定 阶段之间产生大量的文档，极大的增加了工作量
由于开发模型是线性的，用户只有等到整个过程的末期才能见到开发的成果，从而增加开发风险
不适应用户需求变化
迭代模型
每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。RUP软件统一过程就是迭代模型的一种
初始阶段
细化阶段
构建阶段
交付阶段
敏捷方法
以人为核心 迭代 循序渐进的开发方法
与业务专家之间的紧密协作、面对面沟通
频繁交付软件版本
紧凑而自我组织型的团队
能够很好的适应需求变化
注重软件开发人的作用
开发方法
极限编程
Scrum
自适应软件开发
水晶方法
特性驱动开发
V模型
开发阶段对应各个测试阶段
用户需求\t验收测试
需求分析\t系统测试
概要设计\t集成测试
详细设计\t单元测试
编码和实现
原型化模型
为了减少瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险
构造一个快速原型 实现用户与系统的交互
经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正的把握用户需要的软件产品是什么样子
充分了解后，再在原型基础上开发用户满意的产品
螺旋模型
瀑布和原型化模型的基础上演进而来的
分支主题
在每一次迭代中增加了风险分析
制定计划 风险分析 实施工程 客户评估
单个项目管理过程
4个过程
技术类过程
需求分析 总体设计 编码 测试 布线 组网 等
管理类过程
启动 计划 执行 监控 收尾
支持类过程
配置管理过程
改进类过程
总结经验教训 部署改进等过程
项目过程
计划\t执行\t检查\t改进 PDCA环
管理过程组
启动过程组
批准项目或阶段
计划编制过程组
定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围
执行过程组
整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果
监控过程组
要求定期测量和监控进度、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成
收尾过程组
正式接收产品、服务或工作成果，有序的结束项目或阶段
过程的交互
一个过程的结果或者输出通常会成为另外一个过程的输入
示意图
项目立项管理
项目建议
项目建议书
立项申请
是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、本单位的发展战略等，提出的某一具体项目的建议文件，对拟建项目提出的框架性的总体设想
内容
项目简介
项目建设单位的概括
项目建设的必要性
业务分析
总体建设方案
本期的建设方案
项目的实施进度
投资估算和资金筹措
效益与风险分析
项目的可行性分析
与建议书一起做 结合
投资必要性
技术的可行性
进行项目开发的风险
人力资源的有效性
技能能力可行性
物资产品可行性
财务的可行性
组织可行性
经济可行性
支出分析
收益投资比
收益分析
敏感性分析
社会可行性（法律可行性
风险因素及对策
可行性研究报告
项目概述
项目建设单位概况
需求恩熙和项目建设的必要性
本期项目建设方案
项目招标方案
环保 消防 职业安全
项目组织和人员培训
项目实施进度
项目风险和风险管理
项目可行性研究阶段
机会可行性研究
初步可行性研究
详细可行性研究
报告编写 提交和获得批准
项目评估
项目论证和评估是项目立项前的最后一关
先论证（评估） 后决策
内部论证
外部论证
评估报告的内容
项目概况
评估目标
评估依据
评估内容
评估机构与评估专家
评估过程
详细评估意见
项目审批
审批部门对系统集成项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的批复文件是后续项目建设的主要依据
变更投资超出批复总投资的10%，应重新报批可行性研究报告
少量调整且未超出总投资额的10%，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时，以独立章节对调整部分进行补充说明
项目招投标
根据《中华人民共和国招投标法》
一些情形需要或不需要招投标
招标流程
招标
公开招标
邀请招标
具有特殊性
采用公开招标方式的费用占政府采购总价值的比例过大
招标文件
项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准
投标
意向识别
售前交流
获取招标文件
编制招标文件
递交标书
参加投标活动
开标
评标
中标
签订合同
项目整体管理
概述
从全局、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素，在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能的消除项目各单项管理的局限性
主要活动和流程
制定项目章程
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
作用
明确指定这个过程有一个重要的输出文档“项目章程” 是正式授权一个项目 和项目资金的文件，有项目发起人（高层）或者项目组织之外的主办人颁发
正式宣布项目的存在
粗略的规定项目的范围
规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量
正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动
制定
输入
项目工作说明书
商业论证
协议：包括合同、谅解备忘录、协议书、口头协议等
工具和技术
专家判断
引导技术
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
输出
项目章程
也可以叫项目任务书、项目许可证书、项目启动文件
主要内容
项目描述和产品描述
项目目的或批准项目的理由
总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求
可测量的项目目标和相关成果标准
项目的主要风险，可以列出项目的主要风险类别
总体里程碑进度计划
总体预算，可以是一个预算区间
项目审批要求
委派的项目经理及职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权
制定项目管理计划
定义、准备和协调所有子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程
经过整合的项目基准和子计划
项目组织根据项目目标的规定，对项目实施过程中进行各项活动作出周密安排
系统的确定项目的任务，安排任务进度，编制完成任务所需的资源，预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成
其他过程的输出
项目管理计划
项目背景
项目经理、项目管理团队和项目实施小组人员
项目的总体技术解决方案
对用于完成这些过程的工具和技术的描述
选择的项目的生命周期和相关的项目阶段
项目最终目标和阶段性目标
进度计划
项目预算
变更流程和变更控制委员会
辅助计划
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
指导和管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，不仅要关注项目产品的完成情况，还要关注项目的进度，项目预算的执行情况，也要关注项目过程和可交付物的质量，管理项目的范围、进度、成本和质量等子目标之间的冲突与协调，以及管理项目各有关干系人之间的冲突与协调 项目经理以项目计划和事实为依据，积极跟进项目的实施，对项目进行检查，指导和监督
批准的变更请求
项目管理信息系统
会议
可交付的成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
监督和控制项目
项目的监督与控制的目的是提供对项目进展的理解，从而在项目明显偏离计划时能够采取适当的纠正措施
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
主要手段
通过在预定的里程碑处，或者项目进度表，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进度与计划进行对比来确定进展情况
过程
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
分析技术
工作绩效报告
监督的内容
进展监督
工作量和成本监督
监督工作产品与任务的属性
监督提供使用的资源
监督项目成员的知识与技能
项目风险监督
项目控制方式
正规和非正规的控制
预防性控制和更正性控制
预先控制 过程控制和事后控制
直接控制和间接控制
实施整体变更控制
可分为整体、范围、进度、费用
审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
结束项目或阶段
完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
合同收尾
项目验收
行政收尾
对项目进行全面、系统和深入的回顾，进行完工后评价，把有关经验教训提炼出来并形成文档，成为组织过程资产的一部分。
综合性
全局性
有不可压缩的最短周期
进度和成本的关系
进度和质量的关系
系统性
项目经理是整合者
与干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求
在相互竞争的众多干系人之间平衡点
通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合
三方面的工作
明确项目边界
对项目执行过程进行监控
防止项目范围发生蔓延
为了达到项目目标，为了交付具有某种特制产品和服务，项目所规定要做的
产品范围
信息系统产品或服务所应该包含的功能
项目范围
为了能够交付信息系统项目所必须做的工作。
产品范围是项目范围的基础
产品范围决定项目范围
项目范围服务于产品范围
意义
清晰项目工作范围和内容，为准确估算费用、时间和资源打下基础
为各项计划打下基础，是项目进度测量和控制基础
确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务
编制范围管理计划
如何进行项目范围定义、如何制订工作分解结构、如何进行项目范围核实和控制等
制定详细项目范围说明书
根据详细项目范围说明书创建WBS
维护和批准WBS
正式验收已完成的项目可交付成果
处理对详细项目范围说明书的变更。
该工作与实施整体变更控制过程直接相联
需求管理计划
描述如何分析、记录和管理需求
主要包括但不限于
如何规划、跟踪和报告各种需求活动
需求管理需要使用的资源
培训j计划
项目关系人参与需求管理的策略
判断项目范围与需求不一致的准则和纠正流程
需求跟踪结构，哪些需求属性将被列入跟踪矩阵
配置管理活动
如何启动产品变更，如何分析影响 如何追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限
收集需求
为实现项目目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程
为定义和管理项目范围奠定基础
需求的分类
干系人需求
解决方案需求
为满足业务需求和干系人需求，产品 服务或成果必须具备的特性、功能和特征
产品能开展的行为
对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量。如可靠性、性能、安全性、服务水平等
过渡需求
项目需求
质量需求
干系人管理计划
干系人登记册
访谈 焦点小组 引导式研讨会 群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析
需求文件
需求跟踪矩阵
目的是建立与维护 需求--设计--编程--测试 之间的一致性
检查 产品需求规格说明书 中的每个需求是否能在后继工作成果中找到对应点
检查设计文档 代码 测试用例等工作成果是否能在产品需求规格说明书 中找到出处
把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
定义范围
是制定项目和产品详细描述的过程
明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界
产品分析
以产品交付成果的项目 比较有效
产品分解 系统分析 需求分析 系统工程 价值工程 价值分析
备选方案生成
用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，识别执行项目工作的不同方法
引导式研讨会
项目范围说明书
产品范围描述
项目验收标准
可j交付的成果
项目的除外责任
项目的制约因素
假设条件
当前不能确定的、未经验证但仍被视为正确、真实或确定的因素
确定范围
沟通基础
规划和控制依据
变更基础
规划基础
创建WBS
将项目划分为可管理的工作单元
对所有的项目都非常重要，因为它是费用估算、进度估算、
工作分解结构的层次
把项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干子项目
工作包的大小需要考虑细节
8/80法则
表现形式
分级的树型结构
列表形式
里程碑
是项目中重要时点和事件
标志着某个看交付成果或阶段的正式完成
控制账户
是一钟管理控制点
在该控制点，将范围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效
是WBS某个层次上的要素，可以是工作包，或者更高层次的要素
一个控制账户可以包含多个工作包，但一个工作包只能有一个控制账户
WBS词典
是工作分解结构的支持性文件，用来对工作分解结构中的控制账户和工作包做详细解释
分解
以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
以主要可交付成果作为分解的第二层
分解需要的活动
识别和分析可交付成果及相关工作
确定工作分解结构的结构和编排
自上而下逐层细化分解
为WBS组件制定和分配标识编码
核实交付成果分解的程度是恰当的
在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属
相同层次的工作单元应有相同性质
工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容
便于项目管理进行计划和控制的管理需要
最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量的检查
应包括项目管理工作，包括分包出去的工作遗漏
明确和准确说明项目范围，项目组成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向
工作分解结构清楚的定义了项目的边界确定项目需要做的工作和不需要的工作
为各独立单元分派人员，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源
针对独立单元，进行时间、费用和资源的需要量的估算，提高估算的准确性
项目进度控制的基准
将项目工作和项目的财务账目联系起来
确定工作内容和工作顺序
估计项目整体和全过程的费用
工作分解结构有助于防止需求蔓延
范围基准
确认范围
确认项目的可交付成果和用户的期望是否一致
应贯穿项目的始终，从WBS的确认或合同中具体分工界面的确认，到项目验收时范围的检测
不是容易的事情，他的不容易主要是体现在与用户的沟通上
每个人对项目范围所关注的方面是不同的
管理层
项目范围对项目的进度、资金和资源的影响
客户
项目经理
团队成员
要检查
可交付成果是否确实的、可核实的
子主题 2
是否有明确的质量标准
审核和承诺
是否覆盖了需要完成的产品或服务
有遗漏或错误，需要向项目组明确指出错误的内容
在哪位确认的工作过程中可能回出现范围变更
方法
检查
开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
群体决策技术
为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估
一致同意
大多数原则
相对多数原则
独裁
核实的可交付成果
项目范围控制
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
涉及到影响范围变更的因素，确保所以变更请求、推荐的纠正措施或预防措施按照项目整体变更控制处理
范围变更的原因
与需求变更的区别
外部环境发生变化（法律、对手的新产品）
范围计划不周
有错误或者漏洞
出现了新技术、手段和方案
项目实施组织发生了变化
项目业主对项目要求发生变化等
范围变更请求
原因是多方面的
变化是必然的，项目组无法阻止变化，也不可能完全语言变化
子主题 3
范围变更的冲击
变更请求的回应
可以实现，并且能够满足现有的进度，资金和资源限制。
可以实现，但是需要时间、成本
难以实现，如果要实现，必须付出极大的代价。如果不是必须的，应该拒绝这样的变更请求
无法实现，非常遗憾
变更控制系统
是文档化的，以正式的过程来接受、审查和允许项目的变更请求
定义了变更请求对资金、进度的冲击，变更的风险估计，同时记录了决绝变更的方法
实现范围变更
初期改变项目的范围要比后期容易
避免信息系统项目范围在项目进行后进行重大的修改，合理的需求分析非常重要
不要把项目变成新技术的测试平台。如果有必要，在组织中建立专门的实验室和非常好的解决办法
范围变更需要及时的告知项目相关利益人
需要把变更需求产生的原因， 进行纠正行为的理由和产生的结果，以及其他相关范围变更的经验教训都应该记录在册
7个管理过程
在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理
重要性
首先要制定一个构思良好的项目管理计划，以确定项目的范围、进度和费用。由于在给定时间内完成项目是项目重要约束性目标，能否按进度交付时衡量项目是否成功的重要标志
规划项目进度管理
是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
作用：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向
工具与技术
定义活动
工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成更小的组成部分，就是活动
活动：为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物需要进行的工作
活动定义过程就是要完成项目的所有活动都找出来
活动定义识别出项目的所有活动外，还要对这些活动进一步定义，如名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等，最后把所有活动归档到活动的清单中
把项目范围和项目可交付成果逐步规划为更小、更便于管理的组成部分的技术
WBS中的每个工作包都需要分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好 更准确的结果
滚动式规划
迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上错略规划远期工作
是一种渐进明细的规划方式
活动清单
活动属性
体现项目的渐进明细性
包括\t
WBS标识
活动标签或名称
活动编码等
里程碑清单
检查点
规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整
项目中的重大事件，是一个时间点，在项目中不占资源，通常指一个可交付成果的完成。是完成阶段性工作的标志
基线
指一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态
基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式的评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后其变化需要受控制
排列活动顺序
明确各活动之间的逻辑关系和先后顺序
紧前关系绘图法
前导图法 PDM 单代号网络图
箭线图法ADM 双代号网络图
稳定依赖关系
强依赖关系
指工作内在性质所固有的，或法律、合同中要求的依赖关系。
选择性依赖关系
首选逻辑关系，优先逻辑关系或者软逻辑关系
外部依赖关系
是指项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系
内部依赖关系
项目之间的依赖关系
提前量和滞后量
项目进度网络图
估算活动资源
确定在实施项目活动是要使用何种资源，每种资源的数量，以及何时使用
专家判断法
备选（替代）方案
公开的估算数据估算
项目管理软件
自下而上的估算
活动资源需求
明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量，然后把这些需求汇总成每个工作包或每个工作时段的资源估算。
应说明每一种资源的估算依据，以及为确定资源类型，可用性和所需数量而做出的假设
资源分解结构 RBS
按照资源种类和形式而划分的资源层级结构，资源类别包括人力，材料 设备和用品
估算活动持续时间
活动历时估算
估算计划活动持续时间的过程
根据活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源数量以及相关的资源日历信息，来估算活动历时
Delphi专家判断
协调人向各专家提供项目规格和估计表格
协调人召集小组会与各专家讨论与规模相关因素
各专家匿名填写迭代表格
协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家
协调人召集小组会，条轮较大的估计差异
专家复查估计总结并迭代表上提交另一个匿名估计
重复4-6 知道达到最低和最高的估计一致
类比估算
是一种使用相似活动或项目的历时数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术
是一种粗略的估算方法，成本低，耗时少，但准确性也比较低
步骤
整理出项目工鞥呢列表和实现每个功能的代码行
标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点，
参数估算
是利用大量项目的历时数据拟合出估算模型，以规模、可靠性、复杂度、开发人员的能力等因子作为参数，来估算项目的成本、工作量和持续时间
三点法估算
乐观时间
最可能时间
悲观时间
储备分析
应急储备
已知的未知
是时间 成本的绩效基准的一部分
项目经理可以自由使用
作为预算分配 成本估算+应急储备 = 项目完工预算+ 管理储备=项目总资金需求
是挣值计算的一部分
管理储备
用来处理未知的未知
不属于时间 成本绩效基准
动用之前一般需要获得批准
不作为预算分配
不是挣值计算的一部分
制定进度计划
要确定项目活动的开始与完成日期
进度计划、历时估算、费用估算等过程交织一起，这些过程反复多次，最后才能确定进度计划
工具方法
进度网格分析
关键路径法 CPM
网络图和各活动所需时间(工期)，计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间
最早开始时间 ES 最早结束时间EF 最迟结束时间 LF 最迟开始时间 LS
资源优化技术
资源平衡
资源平滑
关键链法
建模技术
进度压缩
赶工
快速跟进
进度基准
项目进度计划
进度数据
项目日历
甘特图\\项目日历
控制进度
控制比较分析
横道图比较法
S型曲线比较法
香蕉曲线比较法
缩短活动工期的方法
关键活动的调整(快速跟进)
非关键活动的调整
投入更多的资源以加速活动进程
指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作
减小活动范围或者降低活动要求
改进方法或者技术提高效率
成本估算
对完成项目所有活动所需要的资源的货币价值进行某种近似估计的过程和结果
成本预算
成本基准
经过批准的成本计划，加上或者减去经过批准的成本变更
成本控制
对造成项目成本偏差的因素施加影响，以达到控制项目成本目的的行为和过程
利润
项目的收益减去成本
质量成本
构成
项目的全过程所耗用的各种费用的总和
项目决策成本
招标成本
项目实施成本
成本类型
可变成本
随着生产量、工作量或时间而变得成本
固定成本
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本
直接成本
直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如人工费、材料费、项目设备使用费等
间接成本
不能或不便于直接计入某一成本的计算对象，而需先按发生地点或用途加以归集，待月终选择一定的分配方法进行分配后才计入有关成本计算对象的费用，如税金、保卫费、管理人员的费用
活动过程
制定成本管理计划
制订项目的成本结构、估算、预算和控制的标准
在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向
完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
对项目投入的各种资源的成本进行估算，并编制费用估算书
要进行项目成本的估算，需要大量的数据
资源要求的品种和数量
各种资源的单价
每项资源占有的时间
困难在于
复杂的信息
技术的变化
同类项目缺乏
缺乏专业和富有经验的人才
信息系统项目建设人员的不同
管理层的压力和误解
其他影响因素
非直接成本
隐没成本
学习曲线
项目完成的时限
质量要求
储备（管理储备、应急储备）
避免常见错误
草率的成本估算
在项目范围尚未确定时就进行成本估算
过于乐观或者悲观
成本估算的方法
最小、最大和最有可能的三点估算
卖方的投标分析
作用：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
在项目成本估算的基础上，将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准。
成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算是将已批准的项目总的估算成本进行分摊（将总费用估算分配到各单项工作上）
将项目总成本分摊到项目工作分解结构的每个工作包
将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
零基础预算
购买还是自己制作
累加预算成本
在项目预算中，每一个工作包都有自己的成本预算和进度计划，根据这些数据，能够确定在某个时间点上的项目所需要的资源和成本，把这个时间点以前的所有成本累加的值
是进行成本控制的重要依据
监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程
必须
必须和项目进度结合起来才能进行有效的控制
必须监督费用实施情况，发现实际成本和成本计划的偏差，并找出偏差的原因，防止不合理和未经批准的费用变更
控制方法
偏差控制法
在计划成本的基础上，找出计划成本和实际成本之间的偏差，并分析产生偏差的原因和发展趋势，制订需要采取的减少或消除偏差的方法
实际偏差
计划偏差
目标偏差
挣值法
是一种进度测量技术，可用来估计和确定变更的程度和范围，又称偏差分析法
参数
已完成工作量的预算费用 EV（BCWQ）=已完成工作量*预算定额
已完成工作的实际费用 AC（ACWP）
计划工作量的预算费用 PV（BCWS=计划工作量*预算定额）
计算
进度偏差 SV = EV-PV
为正 表示进度超前
为负 表示进度延误
为0 表示实际进度等于计划进度
费用偏差 CV =EV-AC
为正 表示实际消耗费用低于预算值 即有结余或效率高
为负 表示实际消耗费用高于预算值 即超支
为 0 表示实际消耗等于预算值
成本绩效指标 CPI =EV/AC
CPI > 1 表示低于预算，即实际费用低于预算费用
CPI < 1 表示超出预算，即实际费用高于预算费用
CPI = 1，表示实际费用与预算费用吻合
进度绩效指标 SPI = EV/PV
SPI = 1，表示实际进度等于计划进度
完工估算 EAC =ETC +AC
原来的估算已经不再适合以后的情况 EAC = AC+ETC
目前的偏差是特例以后不会再发生类似偏差\tEAC= AC+（BAC-EV）
目前偏差是为将来偏差的典型形式\tEAC=AC+（BAC-EV）/CPI = BAC /CPI
假设SPI 与CPI将同时影响剩余工作 EAC=AC+（BAC-EV）/CPI*SPI
尚未完工部分的估算 ETC = EAC -AC = （BAC -EV）/CPI
BAC 总预算
完工尚需绩效指标 TCPI
为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比
为了实现具体的管理目标，剩余工作的实施必须达到成本绩效指标
项目成本失控的主要原因
缺乏计划
目标不明
缺乏领导力
控制成本主要关注两种活动
当前正在进行的活动
成本预算大的活动
质量概念
是指反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和
包括明示的、隐含和必须履行的需求或期望
是指用户明确提出的需求或要求，通常是通过合同、标准、规范、图纸、技术文件所作出的明确规定
隐含需求是指顾客的期望，是指那些人们公认的、不言而喻的、不必作出规定的 需求
必须履行的要求：是指法律法规的要求、强制性标准的要求
在软件产品中，满足给定需求的各种特性的总和，称为质量特性
包括功能度，可靠性、时间经济型、资源经济性，可维护性
质量与等级的区别
质量作为实现的性能或成果，是 一系列内在特性满足要求的程度
等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果级别分类
说明
质量水平未达到要求肯定是问题，而低等级不一定是问题
一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品，或许不是问题.该产品适合一般使用
一个高等级（功能繁多），低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品，也许是个问题。该产品的功能会因质量低劣而无效或低效
项目质量
应客户的要求进行的，不同的客户有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中
项目合同是进行项目质量管理的主要依据
质量管理概念
在质量方面指挥和控制组织协调的活动，
为了实现质量目标而进行的所有质量性质的活动
规划质量管理
制定质量方针、质量目标、责任的所有工作，以及通过质量系统中的质量计划、质量保证、质量控制和质量提高等手段来实施这些工作
质量保证
是为了提供足够的信任，表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需求进行全部有计划和有系统的活动
是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标就是确保产品的质量满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求
全面质量管理（TQM）
是一种全员、全过程、全企业的品质管理。由结构、技术、人员和变革推动者4个要素
4个要素
全员参加的质量管理
全过程的质量管理
全面方法的质量管理
全面j结果的质量管理
6ceigema
是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破
管理核心
将所有工作作为一种流程，采用量化方法分析影响质量的因素，找到关键因素加以改进
确定
测量
分析
改进
控制DMAIC
识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面的描述项目将如何证明符合质量要求的过程
主要作用
为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向
首先
明确将采用的质量标准
明确质量目标
编制质量管理计划的约束条件
质量政策
可能来自项目执行组织高层的战略规划
质量标准
可能来自强制性的行业标准或国家标准
来自项目组织之外
风险登记册
技术和工具
效益、成本分析
对每个质量活动进行成本效益分析\t
比较其可能成本与预期效益
达到质量要求的主要效益
减少返工
提高生产率
降低成本
提升干系人满意度
提高赢利的能力
质量成本法（COQ）
在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本
标杆对照（基准分析）
将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据
实验设计（DOE）
是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响
可以在规划质量管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响
其他质量管理工具
是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策、以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求
可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
是项目管理计划的子计划或组成部分
详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。
需要考虑的方面包括
过程边界。描述过程的目的、过程的开始和结束、过程的输入输出、过程责任和干系人
过程配置。含有确定界面的过程图形，以便于分析
过程测量指标。与控制界限一起，用于分析过程的效率
绩效改进目标。用于知道过程改进活动
质量测量指标
质量核对单
实施质量保证
通过规划过程预防缺陷，在执行阶段对正在进行的工作检查出缺陷，来保证质量的确定性
质量保证的内容绝非是单纯的保证质量，而更重要的是要通过哪些影响质量的质量体系要素进行一系列的有计划、有组织的评价活动，为取得企业领导和需方的信任而提出充分可靠的证据
内部质量保证
是企业管理的一种手段
目的是为了取得企业领导的信任
外部质量保证
在合同环境中，供方取信于需方信任的一种手段
质量保证活动的基本内容
制定质量标准\t
制定质量控制流程
提出质量保证所采用的方法和技术
建立质量体系的评估
质量测量标准
质量控制测量结果
项目文件
方法和工具
质量管理和控制工具
新7种工具
亲和图
把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性（相近性）归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法
过程决策程序图
在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。
可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测法
关联图
把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。通过连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策
树形图
优先矩阵
活动网络图
矩阵图
质量审计
对具体质量管理活动的结构性的评审
回头看过去的活动
一般是第三方
过程分析
按照过程改进计划中概况的步骤来识别所需的改进.
控制质量
也就是说进行项目质量控制是确保项目质量计划和目标得以圆满实现的过程
高项
控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程
识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施消除这些原因
确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收
可交付成果
老七种工具
因果图 石川图
发现问题的根本原因分析方法.
流程图
检查表
用于收集数据的查对清单
帕累托图
用于识别造成大多数问题的少数重要原因
直方图
与控制图不同，直方图不考虑时间对分部内的变化的影响
控制图
散点图
相关图\t
测试
对工作产品进行检视来判断是否符合预期标准
检查的结果包含有度量值
可在任意工作层次上进行，可检查单个活动，可以检查项目的最终产品
检查也被叫做评审，同行评审，审计或者走查
统计抽样
从感兴趣的群体中选取一部分进行检查
适当的抽样可以降低质量控制费用
审计已批准的变更请求
组织过程资产更新
团队
项目团队
由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。可能是全职或兼职，随项目进展而增减
管理团队
称为核心团队或领导团队
负责项目管理和领导活动
领导和管理
领导
率领和引导朝着一定方向前进。
从科学角度讲，领导是一种行为过程
管理
负责某项目工作顺利进行，保管和料理；照管并约束
具有领导者和管理者的双重身份
充分发挥参与项目人员的作用
包括项目的所有厉害关系者.
管理过程
规划人力资源管理
涉及决定\\记录和分配项目角色\\职责及报告关系的过程
是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程
建立项目角色、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划
项目组织结构图\\职责分配矩阵
采用多种格式来记录团队成员角色与职责
层次结构图
传统的组织结构图OBS
自上而下的描述团队的角色及相互的关系
责任分配矩阵RAM
为项目工作(WBS)和负责完成工作的人(OBS)建立一个映射关系
R执行A负责C咨询I知情
文本格式
详细描述团队成员的职责
组织图和职位描述
组织理论
为项目应该使用什么样的人员、如何配备、如何管理、如何控制，最终如何遣散提供了指南
角色和职责分配
项目的组织结构图
人员配备管理计划
人员招募
资源日历
表明每种具体资源的可用性和工作班次的日历
人员遣散计划
培训需求
表彰和奖励
遵循的规定
安全性
组建项目团队
在明确项目人力资源的需求后，应授予项目经理以项目团队的组建权
各种来源物色团队成员，同有关负责人谈判，将满足要求的人编入项目团队，将计划编制阶段确定的角色连同责任分配给各个成员，明确他们之间的配合＼汇报和从属关系
依据
成员管理计划
获取方法
事先分派
谈判
外部采购招聘
虚拟团队
组建是一个动态的过程
必须能够监控到这种变化，在人员技能与项目需求不一致的情况下，及时与组织高层＼人力资源经理以及其他项目人员进行沟通，来保证项目对人员的动态需求
预分派
招募
多标准决策分析
项目人员分派
现代激励理论体系
项目管理中唯一的一个官人的过程，其理论基础和实践经验大多是从人力资源管理理论，组织行为学借鉴的，
激励理论
如何发挥员工的工作积极性
马斯洛需要层次理论
生理需要
安全需要
社会交往的需要
自尊的需要
自我实现的需要
赫茨伯格的双因素理论
保健因素
工资薪水＼管理监督＼人际关系等＼工作环境个人生活
当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感
即使保健因素很好时，也无法增加人们对工作的满意感 基本条件
激励因素
与员工的工作本身或工作内容有关的，能使人产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要．
成就
承认
工作本身
发展机会
缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓．
具备了，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感
期望理论
关注的不是人们的需要的类型，而是人们用来获取报酬的思维方式，认为当人们预期某一行为能给个人带来预定结果，且这种结果对个人具有吸引力时，人们就会获取这一特定行动
目标价值
指实现该目标对个人有多大价值的主管判断．
如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高，反之，积极性则低
期望值
指个人对实现该目标可能性大小的主观估计
个人认为实现该目标的可能性很大，才会努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用，反之目标激励作用则小
Ｘ理论
体现额独裁型管理者对人性的基本判断
一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作
人生来就以自我为中心，漠视组织的要求
人缺乏进取心，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性
人们通常容易受骗，易受人煽动
人们天生反对改革
崇尚Ｘ理论的领导者认为，必须对员工采取强制＼惩罚和解雇等手段，对员工应当严格监督＼控制和管理
Ｙ理论
认为
人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感
员工能够自己确定目标，自我指挥和自我控制
在适当条件下，人们愿意主动承担责任
大多数人具有一定的想象力和创造力
信奉Ｙ理论的管理者对员工采取民主和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心＼宽容的放权的领导原则
领导与管理
影响与能力
项目经理的五种权利
合法的权利
强制力
专家权利
奖励权利
感召权利
建设项目团队
成立后一般不能马上形成有效的战斗力，中间要有一个熟悉＼适应和磨合的过程
培养＼改进和提高项目团队成员个人，以及项目团队整体的工作能力，是项目管理团队成为一个特别有能力的整体
人际关系技能
培训
团队建设活动
基本规则
同场地办公
认可与奖励
人事测评工具
发展的５个阶段
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
发挥阶段
结束阶段
管理项目团队
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程
影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效
４个方法
观察和交谈
项目绩效评估
问题清单
人际关机技能
冲突管理
认识冲突
进度＼项目优先级＼资源＼技术＼管理过程＼成本和个人冲突 ７个
成功的冲突管理可以大大的提高生产力并促进积极的工作关系
冲突的根源
项目的高压环境
责任模糊
存在多个上级
新科技的使用
处理冲突方法
合作
强制
妥协
求同存异
撤退
员工管理方法
知识型员工的管理方法
管人要向管事转变，侧重监管工作进度＼质量和结果
激活个体的主管能动性，建立公平＼公正和公开的内部竞争环境
要完善薪酬激励机制，全面推进绩效考核管理，激发知识员工的工作热情和创造力
在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间
知识型员工的特点
具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理
忠诚度低，流动性强
工作过程难以监控
具有实现自我价值的强烈渴望
个性突出
每个成员都应该具备两类技能
技术技能
沟通与社交技能
信息系统成功的四个主要因素（中级是三个）
用户参与
主管层的支持
有经验的项目经理
清晰的业务目标
沟通模型
5种状态
已发送
已收到
已理解
已认可
已转换为积极的行动
沟通的渠道
个人沟通渠道
非个人沟通渠道
组织中的沟通渠道
正式沟通渠道
非正式沟通渠道
项目的沟通
用户和开发商之间的沟通
团队和管理层之间的沟通
开发团队内部
项目计划\\技术方案的定制和变更
开发商和供货商之间
开发商和分包商之间
规划沟通管理
第一步干系人分析
干系人的沟通需求
针对沟通的信息描述
格式
详细程度
发布信息的原因
负责沟通相关信息的人员
负责授权保密信息发布的人员
将要接收信息的个人和小组
沟通渠道的选择
为沟通活动分配的资源
时间
预算
沟通的频率
问题升级程序
通用术语表
项目信息流向图\\工作流程\\报告清单\\会议计划等
沟通制约因素
沟通工作指导以及相关模板
有利于有效沟通的其他方面
管理沟通
促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通
正式沟通与非正式沟通
上行沟通 下行沟通和平行沟通
单向沟通与双向沟通
书面沟通和口头沟通
言语沟通和肢体语言
正式书面 非正式书面
正式口头 非正式口头
有效沟通的障碍
缺乏清晰的沟通渠道
发送者与接收者存在物理距离
沟通双方彼此技术语言不通
分散注意力的环境因素(噪声)
有害的态度(敌对\\不信任)
权利游戏\\滞留信息\\隐藏议程与敌对情绪等
控制沟通
随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化
可能引发重新开展规划沟通管理或者管理沟通的过程
改进沟通
使用项目管理信息系统 辅助沟通
建立沟通基础机构
使用项目沟通模板
把握项目沟通原则
内外有别
非正式的沟通有助于关系的融洽
采用对方能接受的沟通风格
沟通升级原则
与对方沟通
与对方的上级沟通
与自己的上级沟通
自己的上级与对方的上级沟通
扫除沟通障碍
发展更好的沟通技能
认识和把握人际沟通的风格
理想型
实践型
表现型
理性型
进行良好的冲突管理
召开高效的会议
事先制订一个例会制度
放弃可开可不开的会议
明确会议的目的和期望的结果
发布会议通知
在会议前将会议资料发给参会人员
可以借助视频设备
明确会议议程和规则
做好会议的后勤保障
技能
渠道
项目中沟通的排列组合数量 M=n * (n-1)/2
干系人管理
项目经理负责
识别干系人
他们的利益
参与度
影响力及对项目成功的潜在影响
采购文件
用户
高层领导
社会人员
其他
规划干系人管理
是一个反复的过程
参与程度
不了解
抵制
中立
支持
管理干系人参与
活动
处理尚未成为问题的干系人关注点
澄清和解决已识别出的问题
控制干系人参与
合同概念
广义合同
狭义合同
信息系统工程合同
总承包合同
单项项目承包合同
分包合同
付款方式合同
总价合同
成本补偿合同
工料合同
合同定义
项目合同内容
当事人订立合同时的各项合同条款.主要内容包括当事人各自权利\\义务\\项目费用及工程款支付方式\\项目变更约定和违约责任
主要条款
合同标的
数量和质量
价款和报酬
支付货款的条件
结算支付的方式
拒付货款的条件
履行期限
履行地点与方式
违约责任
继续履行
采取补救措施
赔偿损失
支付违约金
争议解决方法
保密约定
注意事项
当事人的法律资格
质量验收标准
验收时间
技术支持服务
损害赔偿
合同附件
法律公证
谈判与签订
签约方对合同一致理解
合同不明确的处理
当事人对标的物的质量要求不明确
履行地点不明确时
履行期限不明的
履行费用负担不明确的
确定了信息系统实施和管理的主要目标
规定了双方的经济关系
合同是监理的基本依据
提高合同水平 减少合同纠纷 进而加强和改善建设单位和承建单位的经营管理 提高经济效益
合同签订管理
合同履行管理
合同变更管理
合同档案管理
合同索赔管理
索赔是双向的
索赔分类
工期索赔
费用索赔
合同规定的索赔
非合同规定的索赔
业务性质
商务索赔
处理方式
单项索赔
总索赔
合同索赔依据
索赔的处理
索赔流程
提出索赔要求
报索赔资料
监理工程师答复
监理工程师逾期答复后果
持续索赔
仲裁与诉讼
合同违约管理
建设单位违约的管理
对承建单位违约的管理
对其他类型违约的管理
从项目的外部购买项目所需要的产品和服务的过程
规划采购管理
采购策略
实施采购
控制采购
结束采购
完结单词项目采购的过程
广义
积极影响
消极影响
狭义
消极的影响
性质
纯粹风险
投机风险
产生原因
自然风险
社会风险
政治风险
经济风险
技术风险
规划风险管理
确定项目中风险的管理活动步骤
风险管理活动 风险级别 类型等内容
包含
步骤和工具
角色
人力 物理的估算
频度
风险类别
技术风险\\团队风险\\外部风险
RBS风险分解结构
风险发生的概率和影响
风险跟踪过程
风险报告模板
应急计划
识别风险
确定项目中存在的风险
判断哪些风险可能影响项目并记录其特征
风险列表
专家评估(德尔菲法
SWOT
竞争优势S\\竞争劣势W\\机会O\\威胁T
SW是内部因素 OT是外部因素
因果图法
假设分析
风险库
包含许多项目的风险管理文档 风险列表\\风险跟踪矩阵
可以有效的帮助识别风险
常见风险
需求风险
团队风险
关键人员风险
预算风险
范围风险
实施定性风险分析
经过定性分析的风险已经有足够的信息制定风险应对措施并进行跟踪与监控
大概评估
时间\\成本\\范围等各个方面
排定风险优先级
综合指标
确定风险的类型
实施定量风险分析
量化分析风险对项目的影响
专家评估
三点分析法
蒙卡特罗分析
决策树分析
运用概率与图论中的树对决策中的不同方案进行比较
规划风险应对
策略
消极风险或威胁的应对策略
回避
转移
减轻
接受
主动接受
被动接受
积极风险或机会最大化
开拓
分享
提高
控制风险
监控风险发生的标志
复审风险应对策略的执行情况和效果
要求
建立有效的风险预警系统
采用系统的管理方法
实施高效的项目风险监控
执行风险管理计划和风险管理流程
采取应急措施
采取权变措施
跟踪过程的工作
重新评估风险
过程审计
项目偏差情况
项目进展情况
储备情况
风险跟踪与监控会议
收尾管理
完成项目交付成果检验
从项目中获得相关经验
标志着整个项目管理过程的最终结束
验收项目产品\\文档及已经完成的交付成果
验收需要正式的验收报告
编制测试用例
建立测试环境
逐条进行测试
系统的试运行
数据迁移
日常维护
系统的文档验收
系统集成项目介绍
系统集成项目最终报告
信息系统说明手册
信息系统维护手册
软硬件产品说明书\\质量保证书等
项目的最终验收报告
标志着项目的结束和售后服务的开始
项目总结
管理收尾 行政收尾
检查项目团队及相关人员是否按规定履行了所有责任
收集项目记录
分析项目成败
收集应吸取的教训
项目信息存档共本组织将来活动
了解全过程的工作情况及相关团队或成员的绩效情况
了解出现的问题并进行改进措施总结
了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结
项目总结会
项目绩效
技术绩效
成本绩效
进度绩效
识别问题和解决问题
意见和建议
系统维护
软件bug的修改
软件升级
后续技术支持
后续工作
信息系统日常维护工作
硬件产品更新
满足信息系统的新需求
项目后评价
目标有没有达到等
项目目标评价
项目实施过程评价
项目效益评价
信息系统可持续性评价
知识产品保护
知识
是人类通过实践对自然、社会和思维活动形态及其规律认识和描述的信息。
来源于人类实践，并烦作用于实践，对实践具有指导性作用
四种功能
内部化
外部化
中介化
认知化
显性知识
可以通过口头传授、教科书、参考资料、期刊杂志等等
隐形知识
很难用公式或文字来加以说明，因而以难以流传或与别人分享
对有价值的信息进行管理，包括知识的识别，获取，分解，存储，传递，共享，评价评判和保护，以及知识的资本化和产品化
常用方法和工具
把握三个原则
积累
共享
交流
显性知识管理
采集、过滤、组织、传播和应用5个步骤对实现显性知识的有效管理
制度平台的建设4点必须做到
创造更多的团队成员之间的交流机会
建立显性知识索引
组织高层的参与和支持
与绩效评估体系的结合
隐性知识的管理
难以表达、隐含与过程和行动中的非结构化知识
知窍（技能知识）
知人（人力知识）
具体表现为个人的技能、经验或诀窍、心智模式、解决问题的方式和组织惯例
层次和转换
团队成员个体拥有的隐性知识
群体（项目团队，部门）拥有的
组织层次拥有的
从组织外部获取的
学习型组织
是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解
组织分类
等级权利控制型
非等级权利控制型
即学习型组织
要素
建立愿景
团队学习
改变心智模式
自我超越
系统思考
组织成员拥有一个共同的愿景
组织由多个创造性个体组成
善于不断学习
扁平式结构
自主管理
组织的边界将被重新界定
家庭与事业的平衡
领导者的新角色
著作权法
对智力劳动成果所享有的战友 使用 处分和收益的权益
广义的知识产权
狭义的知识产权
特性
无体性
专有性
地域性
时间性
职业：暂无
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