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工商管理

2021-05-06 14:26:17   0  举报

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工商管理

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企业经营

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大纲/内容

企业战略类型

基本竞争战略***

成本领先战略（低成本战略）

大批量生产企业

较高市场占有率的企业

先进生产设备

严格控制一切费用开支的

差异化战略

有很强的研发能力

有领先的声望，有很高的知名度

强市场营销能力

集中战略（专一化战略）

有特殊需求的企业

没有其它竟争

实力较弱的企业

目标市场在市场容量，成长速度，获利能力，竟争强度等方面具有相对吸引的企业

企业成长战略***

密集型成长战略

多元化战略

相关多元化：水平、垂直、同心型 非相关多元化

一体化战略

纵向一体化（垂直） 横向一体化：同行业

战略联盟

两个以上实现资源分享

股权式战略联盟

合资企业 相互持股

契约式战略联盟

技术开发与研究联盟

产品联盟

贴牌、联合生产、生产业务外包

营销联盟

产业协调联盟

高新技术

企业稳定战略*

无变化战略

条件：企业过去经营相当成功、企业不存在重大经营问题和隐患

维持利润战略

赚快钱，过渡

暂停战略

快速度发展，遇到问题，休养生息

谨慎实施战略

企业外部环境的某一重要因素变化趋势不明显，无法预测

企业紧缩战略**

转向战略

不能完成原有的产销规模和市场规模，不得不缩小控制成本，压缩原有领域投入

放弃战略

放弃部分经营

清算战略

放弃整个企业

国际化经营战略*

砖石模型-----4+2模型迈克尔.波特

4要素

生产要素

位置，资源，人口，气候，非技术工人 高级人才，科研体系，现在通信基础设施

需求条件

相关支撑产业以及企业战略

企业战略、产业结构和同业竟争

2变数

机会和政府

国际化经营战略的类型

全球化战略

标准化

多国化战略

本土化

跨国化战略

在标准化的前提下，注重本土化，差异化

国际市场的进入模式

贸易进入模式

直接，间接

契约进入模式

技术，工艺

投资进入模式

合资，独资

企业经营决策

概念和类型

概念

明确目标 多个可行方案供选择 建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上

类型

影响时间

长期，短期

重要性

总体层，业务层，职能层

环境可控程度

确定型 风险型 不确定

目标的层次

单目标 多目标

要素（5要素）

决策者 决策目标 决策备选方案 决策条件 决策结果

流程

确定目标，拟定方案，选定方案，方案实施和监督，评价

方法

定性决策方法---无数据依据

头脑风暴---专家面对面会提出明确的问题讨论 德尔菲法---专家小黑屋法 名义小组技术---非专家集体在一起各自独立思考 哥顿法（提喻法）---专家不明确阐述问题

定量决策方法---有数据依据

确定型

线型规划法

盈亏平横点法（保本分析法）

特点：分为固成本可变成本，与总收益进行对比，确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量 销售量：Q=F/(P-v)

风险型

期望损益决策法

期望损益值=畅销概率*畅销状态下的损益值+平销概率*平销状态下的损益值+滞销状态*滞销状态下的损益值

决策树分析法

不确定型

乐观原则

畅销中，大中取大

悲伤原则

滞销中，小中取大

折中原则

考虑畅销,滞销中进行折中，选择最大值

后悔值原则

最大相减，大中取小

等概率原则

平均概率，加权取大

企业战略概述

企业愿景

长大以后能播种太阳

企业使命

业务方向，具体提供什么解决方案

企业战略目标

在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果 由企业愿景和使命转化的具体业绩目标

企业战略实施的模式

指挥型

高层，强制下层管理人员进行，不考虑如何实施的问题

变革型

运用组织结构，激励手段和控制系统来促进战略实施 高层领导重点考虑如何实施战略 缺点，可能失去战略的灵活性 适用于环境确定性较大的企业

合作型

战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中 协调高层是管理者的工作重点 缺点可能会降低战略的经济的合理性 适用于复杂又缺少稳定性的环境

文化型

把合作型参与成分扩大到企业较低层次，使所有人都参与支持目前和战略 缺点企业员工必须有较高的素质，要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可以会掩盖企业中的某些问题

增长型

从基层单位自下而上地产生，这种模式对管理者要求很高，它要能正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案 任何一种模式都不可能适用于所有的企业。 用哪种取决于企业的多种经营的程度，发展变化的速度以及目前文化程度

7S模型

战略，结构，制度 -------硬件 共同价值观，技能，人员，风格 --------软件

企业的战略控制

及时发现偏差并纠正偏差

战略控制的原则

确保目标原则

适度控制原则

适时控制原则

适应性原则

战略控制流程

制定绩效标准

衡量实际绩效

审查结果

采取纠偏措施

战略控制的方法

杜邦分析法

----基于财务指标的战略控制访求

适用于大企业

平衡记分卡

是一种新型绩效评价方法，是加强企业战略执行力最有效的战略控制工具

财务角度

衡量指标：营业收入，资本报酬率，经济增加值等

顾客角度

顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，目标市场的份额

内部流程角度

学习与成长角度

员工满意度，员工保持率，员工培训成本等

利润计划轮盘

主要用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具

利润轮盘

现金轮盘

净资产收益轮盘

企业战略概述分析

企业外部环境分析

宏观经济分析-----PESTEL分析法

政治，经济，社会，科技，生态，法律因素

行业环境分析

行业生命周期分析，行业竞争结构分析，战略群体分析

外部因素评价矩阵----EFE矩阵

形成期，成长期，成熟期，衰退期

行业竟争结构分析

五力模型

潜在的进入者，*供应者，行业中现有企业的竟争，*购买者，替代品

购买者的谈判能力

供应者谈判能力

战略群体分析

群体内竟争、群体间竟争

企业内部环境分析

企业核心竟争力的分析

是个一企业能够长期获得竟争优势的能力，是企业所特有的，能够经得起时间考验的，具有延展性的，并且是竟争对手难以模仿的技术或能力

体现

关系竟争力，资源竟争力，能力竟争力

特征

价值性

必须特别有助于实现顾客看重的核心价值，如：显著降低成本，提高产品质量，提高顾客满意度

异质性

核心竟争力不在可能在其它企业重复出现，具有一定的差异性

延展性

核心竟争力中以支持企业向多种产品或服务的领域发展

持久性

无形资源的持久性

难以转移性

难以复制性

价值链分析

价值链

企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程

要素

辅助活动

企业基础职能管理如财务、企划，人力资源管理，技术开发，采购管理

主体活动

原料供应，生产加工，成品储运，市场营销，售后服务

分析方法

单项能力分析、综合能力分析

波士顿矩阵分析

幼童区，明星区，瘦狗区，金牛区

内部因素评价矩阵---IFE矩阵

总加权分值范围：1.0-4.0

低于2.5：企业的内部状况处于弱执势

高于2.5：企业的内部状况处于强势

加权总分越高，企业的竟争地位越强

分析环境因素（SWOT）---综合分析

内部环境因素

企业的优势（S）企业的劣势（ W）

外部环境因素

企业的外部的机会（O）企业的外部威胁（T）

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