工商管理
2021-05-06 14:26:17 0 举报AI智能生成
工商管理
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大纲/内容
企业战略类型
基本竞争战略***
成本领先战略（低成本战略）
大批量生产企业
较高市场占有率的企业
先进生产设备
严格控制一切费用开支的
差异化战略
有很强的研发能力
有领先的声望，有很高的知名度
强市场营销能力
集中战略（专一化战略）
有特殊需求的企业
没有其它竟争
实力较弱的企业
目标市场在市场容量，成长速度，获利能力，竟争强度等方面具有相对吸引的企业
企业成长战略***
密集型成长战略
多元化战略
相关多元化：水平、垂直、同心型<br>非相关多元化
一体化战略
纵向一体化（垂直）<br>横向一体化：同行业
战略联盟
两个以上实现资源分享
股权式战略联盟
合资企业<br>相互持股
契约式战略联盟
技术开发与研究联盟
产品联盟
贴牌、联合生产、生产业务外包
营销联盟
产业协调联盟
高新技术
企业稳定战略*
无变化战略
条件：企业过去经营相当成功、企业不存在重大经营问题和隐患
维持利润战略
赚快钱，过渡
暂停战略
快速度发展，遇到问题，休养生息
谨慎实施战略
企业外部环境的某一重要因素变化趋势不明显，无法预测
企业紧缩战略**
转向战略
不能完成原有的产销规模和市场规模，不得不缩小控制成本，压缩原有领域投入
放弃战略
放弃部分经营
清算战略
放弃整个企业
国际化经营战略*
砖石模型-----4+2模型 迈克尔.波特
4要素
生产要素
位置，资源，人口，气候，非技术工人<br>高级人才，科研体系，现在通信基础设施
需求条件
相关支撑产业以及企业战略
企业战略、产业结构和同业竟争
2变数
机会和政府
国际化经营战略的类型
全球化战略
标准化
多国化战略
本土化
跨国化战略
在标准化的前提下，注重本土化，差异化
国际市场的进入模式
贸易进入模式
直接，间接
契约进入模式
技术，工艺
投资进入模式
合资，独资
企业经营决策
概念和类型
概念
明确目标<br>多个可行方案供选择<br>建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上
类型
影响时间
长期，短期
重要性
总体层，业务层，职能层
环境可控程度
确定型<br>风险型<br>不确定
目标的层次
单目标<br>多目标
要素（5要素）
决策者<br>决策目标<br>决策备选方案<br>决策条件<br>决策结果
流程
确定目标，拟定方案，选定方案，方案实施和监督，评价
方法
定性决策方法---无数据依据
头脑风暴---专家面对面会提出明确的问题讨论<br>德尔菲法---专家小黑屋法<br>名义小组技术---非专家集体在一起各自独立思考<br>哥顿法（提喻法）---专家不明确阐述问题
定量决策方法---有数据依据
确定型
线型规划法
盈亏平横点法（保本分析法）
特点：分为固成本可变成本，与总收益进行对比，确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量<br>销售量：Q=F/(P-v)
风险型
期望损益决策法
期望损益值=畅销概率*畅销状态下的损益值+平销概率*平销状态下的损益值+滞销状态*滞销状态下的损益值
决策树分析法
不确定型
乐观原则
畅销中，大中取大
悲伤原则
滞销中，小中取大
折中原则
考虑畅销,滞销中进行折中，选择最大值
后悔值原则
最大相减，大中取小
等概率原则
平均概率，加权取大<br>
企业战略概述
企业愿景
长大以后能播种太阳
企业使命
业务方向，具体提供什么解决方案
企业战略目标
在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果<br>由企业愿景和使命转化的具体业绩目标
企业战略实施的模式
指挥型
高层，强制下层管理人员进行，不考虑如何实施的问题
变革型
运用组织结构，激励手段和控制系统来促进战略实施<br>高层领导重点考虑如何实施战略<br>缺点，可能失去战略的灵活性<br>适用于环境确定性较大的企业
合作型
战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中<br>协调高层是管理者的工作重点<br>缺点可能会降低战略的经济的合理性<br>适用于复杂又缺少稳定性的环境
文化型
把合作型参与成分扩大到企业较低层次，使所有人都参与支持目前和战略<br>缺点企业员工必须有较高的素质，要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可以会掩盖企业中的某些问题
增长型
从基层单位自下而上地产生，这种模式对管理者要求很高，它要能正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案<br>任何一种模式都不可能适用于所有的企业。<br>用哪种取决于企业的多种经营的程度，发展变化的速度以及目前文化程度
7S模型
战略，结构，制度 -------硬件<br>共同价值观 ，技能，人员，风格 --------软件
企业的战略控制
及时发现偏差并纠正偏差
战略控制的原则
确保目标原则
适度控制原则
适时控制原则
适应性原则
战略控制流程
制定绩效标准
衡量实际绩效
审查结果
采取纠偏措施
战略控制的方法
杜邦分析法
----基于财务指标的战略控制访求
适用于大企业
平衡记分卡
是一种新型绩效评价方法，是加强企业战略执行力最有效的战略控制工具<br>
财务角度
衡量指标：营业收入，资本报酬率，经济增加值等
顾客角度
顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，目标市场的份额
内部流程角度
学习与成长角度
员工满意度，员工保持率，员工培训成本等
利润计划轮盘
主要用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具<br>
利润轮盘
现金轮盘
净资产收益轮盘
企业战略概述分析
企业外部环境分析
宏观经济分析-----PESTEL分析法
政治，经济，社会，科技，生态，法律因素
行业环境分析
行业生命周期分析，行业竞争结构分析，战略群体分析
外部因素评价矩阵----EFE矩阵
形成期，成长期，成熟期，衰退期
行业竟争结构分析
五力模型
潜在的进入者，*供应者，行业中现有企业的竟争，*购买者，替代品
购买者的谈判能力
供应者谈判能力
战略群体分析
群体内竟争、群体间竟争
企业内部环境分析
企业核心竟争力的分析
是个一企业能够长期获得竟争优势的能力，是企业所特有的，能够经得起时间考验的，具有延展性的，并且是竟争对手难以模仿的技术或能力
体现
关系竟争力，资源竟争力，能力竟争力
特征
价值性
必须特别有助于实现顾客看重的核心价值，如：显著降低成本，提高产品质量，提高顾客满意度
异质性
核心竟争力不在可能在其它企业重复出现，具有一定的差异性
延展性
核心竟争力中以支持企业向多种产品或服务的领域发展
持久性
无形资源的持久性
难以转移性
难以复制性
价值链分析
价值链
企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程
要素
辅助活动
企业基础职能管理如财务、企划，人力资源管理，技术开发，采购管理
主体活动
原料供应，生产加工， 成品储运，市场营销，售后服务
分析方法
单项能力分析、综合能力分析
波士顿矩阵分析
幼童区，明星区，瘦狗区，金牛区
内部因素评价矩阵---IFE矩阵
总加权分值范围：1.0-4.0
低于2.5：企业的内部状况处于弱执势
高于2.5：企业的内部状况处于强势
加权总分越高，企业的竟争地位越强
分析环境因素 （SWOT）---综合分析
内部环境因素
企业的优势（S） 企业的劣势（ W）
外部环境因素
企业的外部的机会（O）企业的外部威胁（T）
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