复盘+
2021-01-18 11:36:21 10 举报AI智能生成
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复盘+（思维突破）、企业管理必备工具
作者其他创作
大纲/内容
持续应用：“积”
做好复盘
联想：复盘的五大误区与七个关键成功要素
复盘的常见误区
1.为了证明自己对
切勿带有色眼镜
2.流于形式、走过场
要理解并认同复盘的价值
3.追究责任、开批斗会
4.推卸责任，归罪于外
5.快速下定论
复盘的关键成功要素
1.开放心态
学习
2.坦诚表达
企业利益第一
有话直说、有话好好说
3.实事求是
对事不对人
4.集思广益
一把手以身作则
养成复盘习惯
5.反思自我
一把手要带头从自我反思做起，多挖主观原因，不要一味“归罪于外”
要敢于“脱落裤子割尾巴“，上行下效
6.刨根问底
切勿流于形式
找出本质和规律
切勿快速下结论
要慎提”规律“，不要轻易得出结论
7.重在改进
制定切实可行的改进措施，扬长避短，革故鼎新
复盘的25个“坑”及对策划建议
回顾、评估阶段
没有目标或目标不清
目标的SMART原则
明确的、具体的
可衡量的
可达到的
有一定关联
有时间限制的
目标缺乏共识
上下同欲者胜
缺乏对目标的分解以及实现目标策略、步骤的规划
报喜不报忧
失去学习、改进、提升的意义
报流水账，或纠缠于细节
盲人摸象或罗生门
缺乏系统思考的技能
跳跃
掉入经验主义
没有经过系统化、结构化的思维过程
分析、反思阶段
浮于表面
运用系统思考工具、找出关键影响因素及其关联关系、同时推算出各种可能性，确保思考与分析全面而深入
一团乱麻
需要有效的应对复杂性挑战框架
本位主义，局限思考
达成共识，愿意站在全局来看问题，优先考虑总体利益
归罪于外，相互指责
面面俱到，拖沓冗长
抓住主要矛盾，就核心问题，关键挑战深入分析
只盯失败或不足
无论是成功，还是失败，都是宝贵的学习机会
复盘的核心价值：巩固成功与改正错误
以客观的精神，关注最有价值的学习点;即要关注成功，分析成功，也要找出不足，分析不足
萃取、提炼阶段
就事论事，未能举一反三
引导进一步思考
过于抽象、空洞
具象化
经验萃取单、教训记录单
经验萃取单.xlsx
77mcomuks9q26mhq30plrg2v4q.xlsx
教训记录单.xlsx
22sgjbvif1nivrc54etccfbfa7.xlsx
不切实际、超出控范围
建议参与者关注自己控制范围内的事情
管理改进建议书.xlsx
4hqrm85dg4gr9fuasjmck3f7na.xlsx
过快得出结论
转化、应用阶段
1.虎头蛇尾，忽视转化
制订清晰的后续计划
2.不愿担责
强调必要性，后续行动的重要性
3.缺乏后续行动
明确复盘引导师、按照团队复盘引导的“三阶九步法”
需要一把手一起强制要求
复盘引导
设计不当
准备不足
参与度不高
引导缺位
缺乏跟进
在企业内部培养一批合格的复盘引导师
有效复盘的三项核心技能
系统思考
打破”罗生门“，不做”盲人摸象“
美军案例
1.指派观察者/控制人
2.使用测量仪器和录音录像技术手段
3.集体研讨
马上开始回顾
保证广泛的参与性。汇集多方面的观点，并遵从”大多数原则“
坦诚而深入地研讨
必要的时候，可借助辅助工具，对事实经过进行复盘，并做一些推演
分析、反思：系统思考大有益处
《如何系统思考》
萃取
知识萃取
来源他人
经验萃取
来源自己
解密复盘的配方
复盘参与者
1.开放的心态，全心投入
开放、专一、专注、沉浸的状态
2.相互信任，视彼此为伙伴
只有双方目标与利益一致、可以相互托付、值得信赖、才能坦诚地暴露自己的不足
通过领导以身作则、适当的干预措施
3.深度聆听，有效主张与探询
4.实事求是，坦诚表达
5.尊重与欣赏差异性
复盘引导师
1.营造/护持场域
2.关注过程
3.保持中立
4.促进参与
组织环境
1.人际规范
2.组织文化
3.领导行为
善用方法与工具
推广复盘
应用复盘的三个阶段
1.复盘1.0：从自发到规范
复盘的入门阶段
不足
机械套取通用的模板或一般过程
参与复盘的人不理解复盘的精髓、参与性不足，导致复盘的效果参差不齐
复盘会议缺乏设计、准备和引导
没有形成体系，复盘的结果不能得到充分使用
2.复盘2.0：从规范到实效
通过提升复盘参与者、引导师和组织环境三方面的适配度。切实将复盘做到位、做出实效
3.复盘3.0：从实效到体系
小事及时复盘，项目阶段性复盘，大事定期复盘
启动复盘的三个“成长引擎”
员工：真切地感受到复盘的价值，更加乐意参与其中
复盘引导师：有效的复盘会振奋信心、提高技能
组织：到位的复盘可以改善企业文化，进一步提升复盘的效果
推广复盘的六大阶段
第一阶段：松土
第二阶段：赋能
第三阶段：试点
第四阶段：及时总结和提炼
第五阶段：逐步推广
第六阶段：评估优化
推广复盘的四种策略
自上而下：各级领导人以身作则
循序渐进：从事件/活动层面的落实开始
嵌入业务：将复盘作为一项正式工作
分工合作：明确责任，通力配合
评估复盘的效果
现场反应
会议成果
行动落地
商业价值
从两个维度扩大复盘的影响
扩大复盘结果的共享范围
复盘团队
其他团队
整个组织
增加复盘结果的应用深度
1.复盘团队跟进落实/未来改进
2.发现并解决共性问题
3.优化组织制度/流程/规范和文化
用复盘优化企业文化
复盘本身就是文化
复盘对组织文化的改变
用复盘成为习惯
习惯是如何养成的
1.通过一些做法，创造出一些”暗示“
2.强化对复盘的奖赏
3.将奖赏与内心渴求联系起来
4.充分利用团队的力量
定期组织复盘学习、复盘分享会以及交流使用复盘的经验和心得
进行复盘方法论和复盘引导技术的培训
超越复盘
复盘是重要的，但仅靠复盘是不够的
复盘要是做到位，可以发现事物的内在规律、觉察到自身固有的局限，完成可以激发甚至引领创新
我们不能闭门造车、完全依靠自己的实践
组织学习矩阵
除了复盘之外，其他几种常见的组织学习机制包括：U型理论、情景规划、标杆学习、开放式创新
以复盘为基石，搭建组织学习体系
美军经验学习中心
英国石油公司组织学习体系
组织学习体系的基本要元素
群策群力
协同执行
复盘
知识库
笔记
知识旋转 行稳致远
复盘的逻辑与操作简单，但要想真正做到位并不容易
通过复盘、实现快速迭代与优化
没有成功的企业，只有时代的企业
不做“狗熊掰棒子”，不重复交学费
复盘+
认知复盘：“知”
认识复盘
什么是复盘
原是围棋术语
就是把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程
古人说前事不忘后事之师
复盘的三个关键词
亲身经历
复盘，而非总结
以学习为导向
领导力、专业力、执行力
结构化的流程与逻辑
复盘更适合以团队形式进行
复盘的优势与局限
优势：它基于每个人具体、生动的实践
要做到位，不是走形式
局限
因个体化，反思、分析、提炼的深度都有差异
个人实践终归是有限的
复盘与行动学习、培训、绩效改进的区别与联系
表现形式、学习来源、发起与实施主体、场域
关于复盘的几个常见误解
可否对他人之事进行复盘
二者是不同的学习类型
“项目后评估”是复盘吗
复盘是包括一个完整的学习逻辑
复盘是不是一种问题分析与解决的方法
重点不同
对于变化快的行业，复盘有意义吗
让你“抬头看见路”、洞悉本质、把握关键、快速创新应变
复盘会不会影响创新
复盘中的集体有利于激发创新，实现持续改进与提升
复盘的由来
联想集团创始人柳传志先生开始
联想管理三要素
搭班子
定战略
带队伍
为什么要复盘
美军通过AAR打造执行力和领导力
ARR的四重功效
增强训练效果
打造执行力
培养领导力
提升组织智商
联想做复盘的四个理由
知其然，知其所以然
联想的“把式论”
即能干会说是真把式
能说不会干是假把式
能干不会说是傻把式
不断地从试错中学习
人非圣贤，熟能不过
传承经验，提升能力
复盘是个人学习最多、最主要的途径
复盘是一种行之有效的经验学习方式
不再犯同样的错误
是一种有效的应对机制
若能同享，能提高整体的效率及智商
总结规律，固化流程
应用理念，快速建立并更新各项制度
复盘：全方位提升组织能力的核心修炼
自我超越、改善心智模式、团队学习、共同愿景、系统思考
提升组织学习敏捷度、推动组织持续发展、打造学习型组织
复盘之道
U型学习法：复盘的学习机理
不闻不若闻之
回顾、评估
闻之不若见之
分析、反思
见之不若知之
萃取、提炼
知之不若行之
转化、应用
复盘与PDCA既有区别，也有联系
明确“预期目标”
计划的先导或产出
回顾“执行”过程、评估执行的“实际结果”、与“预期目标”进行对比
检查工作
对“检查”中发现的偏差的进行深入分析
得到哪些“经验教训”、转化、应用到后续类似工作中
复盘既支持单环学习，也支持双环学习
取决于复盘过程中反思的深度
上手容易深入难
企业中常见的四类复盘，道相同，但操作手法各异
操作复盘：“行”
个人复盘
将军不是教出来的，而是打出来的
如果没有及时复盘的习惯和很强的复盘能力、即使打了很多仗，也未必能成为将军
是个人快速学习、提升能力的一种方法
复盘是能力提升的有效方法
复盘是个人学习与能力提升的必经之路
对什么进行个人复盘
新的事
重要的事
有价值的事
未达预期的事
个人复盘的俩种操作手法
简单复盘
首先预估一定的时间
在一个不受打扰的时间和空间
进入个人回想和分析
个人复盘表.xlsx
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找一个教练
个人复盘难免会陷入思维盲区
找一个学习过复盘引导的教练
通过结构化提问的方式
进行复盘
个人复盘的注意事项
坦诚地面对自己
应坦诚地面对自己、冷静、客观、实事求是、以开放的心态、批评性思维，多问几个为什么，多想几种可能性，并学会换位思考
先僵化，后优化
如果还没什么习惯、没有一套自洽的逻辑
先参照，再熟悉后，再根据实践情况，有选择性的适当取舍
记录要点并定期回顾、提醒自己
把一些相似的联系起来、发现共性的问题、深层次的问题
保持开放的心态，避开“经验陷阱”
过往的经验限制了自己对新领域或新的可能性的探索，从而僵化
习惯成自然
吾日三省吾身
团队复盘
美军怎么做行动后反思
正式ARR
四个阶段
计划
选择并培训观察者和控制人
回顾训练和评估计划
确定ARR时间
确定谁参加
选择可行的ARR地点
选择研讨辅助的工具
准备
回顾训练目标、命令、METL和条令
确定关键事件的观察者和控制人
观察训练并记录
从其他观察者和控制人那里收集观察所得
整理观察结果、确定讨论或教学要点
侦察选定的ARR地点
准备ARR场地
进行彩排
执行
导入与规则介绍
目标及意图的回顾检查
近期事件讨论（发生什么）
关键事件讨论（为什么会发生，以及如何提升）
按照时间的先后顺序
按照各个职能或系统来检查
以关键事件、主题或问题为中心
收尾性评论（总结）
把结论与未来的训练联系起来
尽可能让参与者都加入
保持聚焦于训练目标
不断地回顾教学要点
记录要点
后续跟进
确定需要保持的任务
解决问题
立即采取的行动、修订现行操作规程、后续训练计划
用于指挥官的评估
确定考察的关键要素，以便为作战单位提供有效的评估
非ARR
团队复盘的操作手法
复盘一般步骤.xlsx
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团队共识是关键
如果你不愿意倾听批评，你就不要做复盘
复盘的两大流派
过程还原派
结果导向派
逻辑背后要求是一致的
为了实现通过复盘来学习、改善的目的
要让大家增进相互了解，就事实达成共识
把握重点，精简高效
复盘引导：团队复盘成败的关键
行动学习的质量关键在于提问的品质和流畅度
复盘的质量关键在于引导的品质和流畅度
复盘引导师的角色与职责
要懂区分“过程”和“内容”
管理好团队合作/会议过程，保持中立态度，把内容讨论留给全体参与者
成为过程设计与干预的行家
团队复盘引导常用方法与工具
说话棒
世界咖啡汇谈
头脑风暴法
团队列名法
鱼骨法
五个为什么
思考的罗盘TM
行动计划表.xlsx
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团队复盘引导的“三阶九步法”
精心准备
策划团队复盘方案
组织团队复盘会议
提前准备
有效引导
开场
顺序研讨，深入挖掘
收尾
推进到位
整理并分享复盘结果
复盘资料存档系统
跟进实施，推动“落地”
评估与改善
项目复盘
英国石油公司的“事后回顾”与项目复盘实践
事后回顾原则
1.马上开会后回顾会
2.营造良好的氛围
3.任命一个联络人-引导师
4.回顾预期目标
5.再现实际情况
6.比较实际和计划的差异
7.记录事后回顾过程
项目复盘的12条秘诀
1.召集会议
2.邀请合适的人
4.重温项目的目标和交付成果
5.重温项目的计划或过程
画出项目实际进度的流程图
6.询问“什么做得很成功”
7.分析成功的原因，并将结论转换对将来工作的建议
团队对话引导
8.询问“哪些可以做得更好”
多问几个为什么
9.找出困难和改进建议
10.确保没有遗漏，每个人都畅所欲言
打分的方式
11.询问“接下来要做什么”
12.整理并分发会议记录
统一一个结构清晰、简明扼要但保持完整性的会议记录分发给任何人
多重迭代项目复盘操作模式
多层级复盘
项目内部各小组或职能条线的复盘
项目组层面的复盘
分阶段复盘
1.关键活动或事件复盘
2.定期进行项目进展回顾
建立沟通机制
3.项目阶段性复盘
有助于发现项目中隐藏的风险与“短板”
让每个人都能更深入地把握项目的规律，更好地相互配合
4.项目总体复盘
项目复盘的关键成功要素
1.领导重视
2.明确责任
3.积少成多，图难于易
对复盘结果要形成书面资料
工作计划、检查、推进使用
供后续参考、为项目总体复盘提供素材
4.把复盘当成推进工作的一部分
经营与战略复盘
谷歌：经营复盘与OKR是“天作之合”
形成一个开放、透明、闭环的信息反馈机制
联想：将复盘嵌入经营与管理
务虚会
想清楚相关的原则、大思路、根本性的问题，并达成共识
年度战略回顾与规划研讨
定期进行经营复盘
“规划-执行-复盘-优化”的闭环管理体系
经营与战略复盘如何做
季度业务复盘会
1.回顾绩效目标
2.分析差异的原因，以及是否需要优化衡量指标体系
3.重要事项讨论
4.制定新的绩效目标以及具体行动计划
年度战略复盘与规划研讨会
内外兼顾
组织学习史
1.绘制组织学习史
2.组织学习史集体反思会
经营与战略复盘的关键成功要素
一把手亲自主导
自觉地带领高管团队在合适的时点、以合适的频次进行战略复盘
明确分工、形成体制
到位的引导尤为重要
平衡记分卡
商业模式画布
商业模式画布.xlsx
4qo7m7e7k6uee1cnrr84d3mspf.xlsx
SWOT分析
SWOT 分析.xmind
2kadnhm3m0hojcflp4sjolk1kt.xmind
PEST宏观环境战略分析方法
波特竞争力五力模型
波特五力分析模型.doc
000msnfd34shlg3uq2hr0f83o3.doc
小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘
依靠复盘，先选准一个切入点，快速行动，从试错中学习，并迅速调整
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