PMP整合管理
2021-11-08 09:52:52 24 举报AI智能生成
PMP学习各个模块的整合
作者其他创作
大纲/内容
核心概念
具备统一，合并，沟通和建立联系的性质
整合借助的工具
自动化工具PMIS，禅道<br>
可视化管理工具
项目知识管理<br>
增加项目经理的职责
责任<br>
<b><font color="#c41230">由项目经理负责，责任不能被授权</font></b><br>
<font color="#c41230"><b>项目经理必须对整个项目承担最终的责任</b></font><br>
制定项目章程<br>(<b style="color: rgb(196, 18, 48);">文件</b>)<b><font color="#c41230">立项书，任命书<br>发起人批注 章程不是合同</font></b>
注意点
<b><font color="#c41230">任命项目经理早没要求，晚在规划之前定</font></b><br>
经批注项目章程意味着项目的正式启动（<font color="#c41230"><b>项目章程批准等于项目启动完成结束</b></font>）<br>
执行组织和需求组织建立联系（<font color="#c41230"><b>乙方与甲方建立伙伴关系</b></font>）<br>
来确认项目符合组织战略运营需要
外部项目：需要外部合同打成协议<br>
<b><font color="#c41230">项目是由项目以外得实体启动</font></b>，发起人，项目集，PMO<br>
项目章程<br>
<b><font color="#ffffff">输入</font></b><br>
<b style="font-size: inherit;"><font color="#0076b3">商业文件</font></b><br>
<b><font color="#0076b3">商业论证（定期审核）</font></b>
效益管理计划（成本，收益）<br>
<b><font color="#0076b3">协议（合同）</font></b>
<b><font color="#0076b3">事件环境因素，组织过程资产</font></b>
工具与技术
专家判断
专业学历知识的（<b><font color="#c41230">砖家</font></b>）
数据收集<br>
头脑风暴
焦点小组<br>
访谈<br>
会议
<b>输出</b>
<b><font color="#16884a">项目章程</font></b>
委派的项目经理权责（<b><font color="#c41230">项目经理是谁职责是什么</font></b>）<br>
项目的目的，目标，（<b><font color="#c41230">项目成功标准，项目的推出标准）</font></b><br>
<span style="font-size: inherit;">高层级需求，高层级项目描述（</span><b style="font-size: inherit;"><font color="#c41230">很概括的需求，不明确大致需求</font></b><span style="font-size: inherit;">）</span><br>
总体的里程碑，总体进度计划（<b><font color="#c41230">大的节点</font></b>）<br>
<b><font color="#16884a">假设日志</font></b>
记录所有假设条件和制约因素<b><font color="#c41230">（一开始把假设条件全部记录）</font></b>
（执行）指导与管理项目工作<br>
定义
成本
执行就是做计划里确定的工作，和实施已批准变更的过程<br>
作用
项目工作的可交付成果开展综合管理<br>
<b><font color="#ffffff">输入</font></b>
<b style="font-size: inherit;"><font color="#0076b3">项目管理计划</font></b><br>
<b><font color="#0076b3">批准的变更</font></b>
工具与技术
项目管理系统PMIS
project和visio
会议
做该做的做出来
<b><font color="#ffffff">输出</font></b>
可交付成果
独特并可核实的产品
工作绩效数据
原始观察结果和测量值<br>
问题日志
问题描述，责任人，解决期限
<b><font color="#16884a">变更请求<br>批准CCB</font></b>
<font color="#16884a"><b>纠正措施（事后）</b></font>
<font color="#16884a"><b>预防措施（事前，没出现，有风险）</b></font><br>
<b><font color="#16884a">缺陷补救（做的东西有质量问题）</font></b><br>
<b><font color="#16884a">更新（通常改计划）</font></b><br>
（执行）管理项目知识
定义
使用现有的知识生成新的知识<br>
重要环节
<b><font color="#c41230">营造信任范围，激励人们分享自己的知识和关注他人知识</font></b><br>
<font color="#c41230"><b>显性知识</b></font>
<font color="#c41230"><b>手册，能用文字图片编写出来</b></font>
<b><font color="#c41230">隐形知识</font></b>
<b><font color="#c41230">经验，技巧</font></b>
<b><font color="#ffffff">输入</font></b>
<font color="#0076b3"><b>项目文件</b></font><br>
<b><font color="#0076b3">经验教训登记册（只有几条很少）</font></b>
项目团队派工单<br>
资源分解结构<br>
相关方登记册<br>
工具与技术
知识管理
把员工管理起来，使他们合作生成新知识，分享隐形知识<br>
信息管理
建立人们与知识之间的联系，促进显性知识的分享（文档，视频）<br>
人际关系团队与技能
积极倾听
引导技术
领导力
人际交往
政治意识
<b><font color="#ffffff">输出</font></b>
<font color="#16884a"><b style="">经验教训登记册（补充很多条）<br></b><b>对未来项目起作用</b></font>
(监控)监控项目工作<br>（监控过程组）
定义
跟踪，审查，报告，整体项目进展<br>
让相关方了解未来项目状态<br>
贯穿整个项目，是唯一输出工作绩效报告过程<br>
<b style=""><font color="#ffffff">输入</font></b>
项目文件<br>
进度预测
成本预测<br>
<b style=""><font color="#0076b3">工作绩效信息</font></b>
<b style="font-size: inherit;"><font color="#0076b3">项目额状态，进展的报告</font></b><br>
工具与技术
数据分析
挣值分析（计算有关）
<font color="#c41230"><b>偏差分析</b></font><br>
实际的与目标绩效做比较
<b><font color="#c41230">趋势分析</font></b>
根据过去，预测将来
<b><font color="#c41230">根本原因分析</font></b>
发现问题从根本原因分析（<b><font color="#c41230">打蛇要打7寸</font></b>）<br>
<b><font color="#c41230">备选方案分析</font></b>
纠正措施，备选措施<b><font color="#c41230">（类似于备胎，从备胎里面选择一个来实施结婚）</font></b>
<b><font color="#c41230">成本效益分析</font></b><br>
选择成本最低的方案纠偏<b><font color="#c41230">（JIM抽一包烟，1个人和多个人临界值成本最低）</font></b><br>
决策
投票
<b style="font-size: inherit;"><font color="#16884a">输出</font></b><br>
<b><font color="#16884a">工作绩效报告</font></b>
<b><font color="#16884a">实体或电子形式工作绩效报告</font></b>
<b><font color="#662c90">(监控)实施整体变更控制<br>铁面无私走变更<br>CCB批准</font></b><br>
<font color="#662c90"><b>定义</b></font><br>
<b style=""><font color="#381e11">1.记录(必须书面记录)</font></b>
<b><font color="#381e11">2.评估（对项目个个方面影响）</font></b>
<b><font color="#381e11">3.提交(项目经理提交至CCB,变更相关方都能提)</font></b><br>
<font color="#381e11"><b style="">4.更新（更新变更日志，项目</b><b>管理</b><b style="">计划【文件】）</b></font><br>
<b><font color="#381e11">5.通知（结果通知相关方）</font></b>
<b><font color="#ffffff">输出</font></b>
<b><font color="#16884a">同意变更</font></b>
<b><font color="#16884a">批准的变更请求</font></b>
<b><font color="#16884a">项目管理计划更新</font></b><br>
<font color="#16884a" style=""><b>项目文件更新</b></font>
<font color="#16884a"><b>不同意变更</b></font>
<b><font color="#16884a">项目文件更新</font></b>
（收尾）结束项目阶段
定义
结束项目，阶段或合并所有的过程<br>
存档项目或阶段信息，完成计划工作，释放组织资源，以开展新工作<br>
注意点
项目经理回顾管理计划，确保项目工作都已经完成，项目目标都已实现<br>
若提前终止，结束阶段需要制定程序，调查记录提前终止原因<br>
<b><font color="#c41230">总结</font></b><br>
<b><font color="#c41230">获得项目整体验收</font></b><br>
<font color="#5c5c5c">相关方满意度调查</font><br>
<b><font color="#c41230">移交成果</font></b>
<b><font color="#c41230">总结和记录经验教训</font></b><br>
<b><font color="#c41230">组织过程资产更新</font></b><br>
<b><font color="#c41230">文件归档</font></b>
庆功会
<b><font color="#c41230">释放资源</font></b><br>
（计划）制定项目管理计划<b><font color="#c41230">【文件】<br>主要相关方批准<br>所有项目工作基础执行方法</font></b><br>
项目计划的所有组成部分
<b><font color="#ffffff">输入</font></b>
<b><font color="#0076b3">项目章程</font></b>
<font color="#0076b3"><b>其他过程的输入</b></font><br>
工具与技术
数据与收集
头脑风暴
焦点小组<br>
访谈<br>
<b><font color="#c41230">核对单（checkList）</font></b><br>
人际关系团队与技能
冲突
引导
会议
<font color="#c41230"><b>开工会议（kick-off meeting）<br></b></font><b><font color="#c41230">规划尾巴上开</font></b>
<b><font color="#c41230">规划即将结束执行马上开始（开完会就开始执行）</font></b><br>
<b><font color="#ffffff">输出</font></b>
<font color="#16884a"><b>项目管理计划</b></font>
9大知识领域10歌子管理计划
2个子管理计划
3个基准（范，进，成）
第五章【范围】<br>
项目范围<br>产品范围<br> 区别<br>
产品范围（what）
<b><font color="#c41230">决定项目范围</font></b>
<b><font color="#c41230">自身变化不一定引起项目范围变化</font></b><br>
不包含项目范围<br>
产品需求文件<br>
项目范围
定义
<b><font color="#c41230">服务于产品范围</font></b><br>
<b><font color="#c41230">自身变化不一定会引起产品范围变化</font></b>
广义上有时也包含产品范围
项目管理计划
发展趋势
商业分析师负责需求管理相关<br>
项目经理负责保证这些活动在项目管理计划中有所安排，并且在预算内按时完成，同时创造价值<br>
规划范围管理【指南】<br> （规划过程组）<br>
定义
如何定义，确认和控制项目范围和产品范围<br>
<b><font color="#ffffff">输出</font></b>
<font color="#16884a"><b>范围管理计划【指南文件】</b></font>
如何管理范围
<b><font color="#16884a">需求管理计划【指南文件】</font></b>
如何管理需求
需求和范围<br> 区别<br>
需求：客户一种需要
范围：满足需求，必须交付的可交付成果和相关工作<br>
1.收集需求<br>
实现目标而确定，记录并管理相关方的需要和需求的过程
<b><font color="#ffffff">输入</font></b>
项目章程
合同
协议
商业文件
项目文件
相关方登记册
<b><font color="#c41230">工具与技术</font></b><br>
数据收集
<b><font color="#c41230">头脑风暴</font></b><br>
追求数量（创新项目）<br>
<font color="#c41230"><b>访谈</b></font><br>
直接交谈,信任和保密下收集需求（<b><font color="#c41230">获取机密信息</font></b>）<br>
<b><font color="#c41230">焦点小组</font></b>
同职能，同领域，主题专家（<b><font color="#c41230">默认 同一领域</font></b>）<br>
<b><font color="#c41230">问卷调查</font></b>
<b><font color="#c41230">受众多样化，地理位置分散</font></b><br>
<b><font color="#c41230">标杆对照</font></b><br>
同行或不同行业，识别最佳实践，形成改进意见<br>
数据分析<br>
文件分析<br>
例：看合同,商业文件<br>
决策
投票
<b><font color="#c41230">一致同意</font></b>
每人都同意，德尔菲(<b><font color="#c41230">专家，匿名，JIm去北京案例【做高铁，飞机，走路】</font></b>)<br>
<b><font color="#c41230">大多数同意</font></b><br>
<b><font color="#c41230">超过百分之50,决策小组为奇数</font></b>
<b><font color="#c41230">相对多数同意</font></b>
假设A B C D 选择支持票数最多的
独裁决策制定
一个人说了算
<b><font color="#c41230">多标准决策分析（找女朋友法）</font></b><br>
找女朋友原则<br>
数据表现
<b><font color="#c41230">亲和图（亲近得分组分类）</font></b>
分组，分类
<b><font color="#c41230">思维导图（脑图）</font></b>
整合，反应共性与差异（此图就是）
人际关系与团队技能
<b><font color="#c41230">名义小组</font></b><br>
促进头脑风暴，投票，优先排序（<b><font color="#c41230">综艺节目的评审一样</font></b>）
<b><font color="#c41230">观察</font></b>（工作跟随和交谈）
工作跟随，难以不愿意，挖掘隐藏需求
<b><font color="#c41230">引导（会议形式）</font></b><br>
<b><font color="#c41230">跨职能，不同部门，协调相关方差异</font></b><br>
联发应用设计或开发（JDA）
质量功能展开（QFD）
用户故事
系统交互图
<b><font color="#c41230">原型图</font></b>
<b><font color="#c41230">做模型（渐进明细）类似于产品先写样品</font></b>
输出
<b><font color="#16884a"> 需求文件<br>【记录需求】</font></b>
描述单一需求将如何满足与项目相关得业务需求<br>
<b><font color="#16884a">记录项目章程，需求管理计划中宏观需求细化成一条一条很具体得单一需求</font></b><br>
<b><font color="#16884a"> 需求跟踪矩阵<br>（跟踪，监督作用）</font></b><br>
整个项目周期中跟踪需求
从需求查可交付成果（正向跟踪）
从可交付成果查对应需求（逆向跟踪）<br>
2.定义范围<br>(筛选需求)
定义
描述产品，服务或成果得边界和验收标准<br>
<b><font color="#c41230">选取最终得项目需求，定制出关于项目其产品</font></b>，服务得详细描述<br>
<b><font color="#ffffff">输入</font></b>
<b><font color="#0076b3">项目章程</font></b><br>
<font color="#0076b3"><b>项目文件</b></font><br>
<b><font color="#0076b3">需求文件</font></b>
工具与技术
数据分析
备选方案分析<b><font color="#c41230">【备胎方法】</font></b><br>
决策
多标准决策分析<b><font color="#c41230">【定男朋友标准】</font></b><br>
人际关系与团队技能<br>
意见不一致得时候使用<b><font color="#c41230">【引导】</font></b><br>
产品分析
<b><font color="#ffffff">输出</font></b>
<b><font color="#16884a">项目范围说明书</font></b>
与客户用这份文档打成共识，一旦达成项目范围就达成了共识
<b><font color="#16884a">产品范围描述</font></b>
<b><font color="#16884a">可交付成果</font></b><br>
<b><font color="#16884a">验收标准</font></b>
<b><font color="#16884a">除外责任</font></b><br>
3.创建WBS
定义
把项目可交付成果和项目工作分解成较小得易于管理得组件过程<br>
<b><font color="#c41230">组织并定义了项目得总范围【WBS】</font></b><br>
最底层得组成部分，工作包
分解<br>
步骤
1.识别和分析可交付成果，以及相关工作<br>
2.确定wbs得编排方法
把项目得生命周期各个阶段作为分解得第二层，产品和项目可交付成果放在第三次<br>
把主要可交付成果作为分解得第二层<br>
<b><font color="#c41230">外包团队底层组件也是需要纳入进来</font></b><br>
3.自下而上逐层细化分解<br>
4.为WBS组件制定和分配标识编码<br>
5.核实可交付成果分解得程度是否恰当<br>
注意
不同可交付成果分解不同层次<br>
<b><font color="#c41230">不是分解越细越好</font></b><br>
远期才完成得可交付成果组件当前无法分解【规划包】<br>
原则
<b><font color="#c41230">百分比原则（从低到高得到这一个项目）【必须遵守】</font></b>
<b><font color="#c41230">责任要明确【必须遵守】</font></b><br>
80小时原则工作表建议分到80小时【建议】<br>
4—6层原则【建议】
输出
<font color="#16884a"><b>范围基准</b></font>
<b><font color="#16884a">范围说明书</font><font color="#00a650">【可交付成果验收标准】</font></b><br>
<b>WBS</b><br>
<font color="#16884a" style=""><b>WBS词典</b></font>
4.确认范围【确认，验收】<br>（监控过程组）<br>
定义
客户或发起人，正式验收，已完成项目可交付成果的过程<br>
<b><font color="#c41230">客户和发起人通过检查和决策来验收可交付成果</font></b><br>
输入
<b><font color="#0076b3">核实的可交付成果</font></b>
工具与技术
检查<br>
检查可交付成果是否符合验收标准
输出
<b><font color="#16884a">验收的可交付成果</font></b><br>
<b><font color="#16884a">客户发起人正式签字批准</font></b><br>
<b><font color="#16884a">从发起人客户那获取正式文件</font></b><br>
<b><font color="#16884a">变更需求</font></b><br>
<b><font color="#16884a">1.记录了解原因</font></b><br>
<b><font color="#16884a">2.走变更流程，进行缺陷补救</font></b><br>
5.控制范围<br>（监控过程组）<br>
定义
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程<br>
再整个项目期间，保证对整个项目的维护（保证所有的变更请求，纠正措施，预防措施都能通过实施变更）<br>
工具与技术
数据分析
偏差分析
基准与实际结果比较，确定偏差是否处于临界值<br>
趋势分析<br>
再审查项目绩效随时间变化情况，判断绩效正在改善还是正在恶化<br>
范围蔓延镀金
镀金
讨好，做一些没有实用价值的工作
范围蔓延<br>
团队外部造成的范围蔓延<br>
<b><font color="#16884a">如果出现范围蔓延，需要补变更流程。如果变更没有批注，需要取消不良变更</font></b><br>
第六章【进度】
规划进度管理1【指南文件】<br>（规划过程组）<br>
输出
进度管理计划（无进度）
进度的发布和迭代长度<br>
准确度（例：估算某个活动工期是10+-2天）<br>
计算单位（每种资源的计量单位，如：事件用量天数）<br>
控制临界值（采取某种措施，允许出现最大进度的偏差）<br>
绩效测量规则<br>
<b>进度管理过程2</b><br><b>定义活动</b><br>
定义
<b><font color="#c41230">识别，记录完成项目的可交付成果采取的具体活动过程</font></b><br>
<b><font color="#c41230">将工作包（WBS最底层的可交付成果）分解为活动，</font></b>作为项目进行估算，进度规划，执行，监督和控制的基础<br>
输入
项目管理计划
范围基准<br>
WBS<br>
可交付成果
制约因素
假设条件<br>
工作技术
分解
将项目范围和项目可交付成果，逐步划分吗为更小，更便于管理的组成部分<br>
WBS中每个工作包都需要分解成活动
<b><font color="#c41230">让团队成员参与分解过程</font></b>，有助于得到更好的结果
滚动式规划（分解）<br>
用渐进明细的方式规划，在早期信息不明确先大致的分，随者时间推移继续分解成活动<br>
输出
活动清单<br>
记录全部进度活动，包括活动标识以及工作范围详述（滚动规划和敏捷清单需定期更新）<br>
里程碑清单<br>
里程碑是强制的（合同里面的）或选择的（自己订的）
渐进明细分解结束输出
变更需求<br>
项目管理计划更新<br>
进度基准
成本基准
进度管理3<br>排序活动
排列顺序定义<br>
识别和记录项目活动之间的关系的过程<br>
定义活动之间的逻辑顺序，以便在所有制约因素下活动最高效率<br>
输入<br>
活动清单
里程碑清单
渐进明细分解技术输出
工具
紧前关系绘图法PDM
完成到开始FS（常用）<br>
只有紧前活动完成，紧后活动才能开始<br>
完成到完成FF<br>
只有紧前活动完成，紧后活动才能完成<br>
开始到开始SS<br>
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始
开始到完成SF（很少使用）<br>
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成<br>
确定和整合依赖关系
强制性依赖关系（法律或合同要求或工作内在性质逻辑）<br>
选择性依赖关系（首选逻辑，优先逻辑，软逻辑）可以并排进行<br>
内部依赖关系（自己项目中的活动）自己可以控制<br>
外部依赖关系（活动与活动依赖关系）团队不能控制，例如和浪潮对接<br>
提前量和之后量<br>
提前量<br>
紧后活动可以提前 F-3 紧前活动前3天紧后活动就能开始<br>
滞后量
紧前结束，紧后延迟，活动的时间 FS+60(装修之后等60天才搬家)<br>
输出
项目进度网络格<br>
路径汇聚点（高风险）
路径分支点（高风险）
进度管理4<br>估算活动持续时间<br>
估算活动时间
帕金森定律（上班起早但是必须托到时间点再去）<br>
学生综合征（拖延症 ）<br>
墨菲定律（越担心什么就来什么）
彼得定律（工作跳槽，跳槽，最后觉得市场跟你平等停止跳槽）<br>
学习曲线（熟能生巧）
估算持续时间
是由项目里最熟悉活动的个人和小组<br>
考虑因素
收益递减规律（临界点）<br>
资源数量（增加资源数量不一定缩短时间）<br>
技术进步<br>
鼓励员工
工具技术
类比估算
历史数据，以往的经验 ，专家判断，一拍脑袋就出来，速度快，但不准
参数估算<br>
根据参数算
三点估算
考虑估算中的不确定性和风险用三点<br>
贝塔计算：（最悲观+最乐观+最可能x4）/6<br>
三点计算:(最悲观+最乐观+最可能)/3<br>
自下而上估算<br>
WBS估算，逐层汇总，比较准耗时长<br>
数据分析<br>
备选方案分析<br>
应急储备
已知风险，知道要放生
管理储备
未知风险，临时发生的，要走变更
决策
会议<br>
输出
持续时间估算（不包括提前量和滞后量）
估算依据
第七章【成本】
3个组件
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