PMP整合管理
2021-11-08 09:52:52 23 举报AI智能生成
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PMP学习各个模块的整合
作者其他创作
大纲/内容
整合管理
核心概念
具备统一，合并，沟通和建立联系的性质
整合借助的工具
自动化工具PMIS，禅道
可视化管理工具
项目知识管理
增加项目经理的职责
责任
由项目经理负责，责任不能被授权
项目经理必须对整个项目承担最终的责任
制定项目章程(b style=\
注意点
任命项目经理早没要求，晚在规划之前定
经批注项目章程意味着项目的正式启动（项目章程批准等于项目启动完成结束）
执行组织和需求组织建立联系（乙方与甲方建立伙伴关系）
来确认项目符合组织战略运营需要
外部项目：需要外部合同打成协议
项目是由项目以外得实体启动，发起人，项目集，PMO
项目章程
输入
商业文件
商业论证（定期审核）
效益管理计划（成本，收益）
协议（合同）
事件环境因素，组织过程资产
工具与技术
专家判断
专业学历知识的（砖家）
数据收集
头脑风暴
焦点小组
访谈
会议
输出
委派的项目经理权责（项目经理是谁职责是什么）
项目的目的，目标，（项目成功标准，项目的推出标准）
高层级需求，高层级项目描述（很概括的需求，不明确大致需求）
总体的里程碑，总体进度计划（大的节点）
假设日志
记录所有假设条件和制约因素（一开始把假设条件全部记录）
（执行）指导与管理项目工作
定义
成本
执行就是做计划里确定的工作，和实施已批准变更的过程
作用
项目工作的可交付成果开展综合管理
项目管理计划
批准的变更
项目管理系统PMIS
project和visio
做该做的做出来
可交付成果
独特并可核实的产品
工作绩效数据
原始观察结果和测量值
问题日志
问题描述，责任人，解决期限
变更请求批准CCB
纠正措施（事后）
预防措施（事前，没出现，有风险）
缺陷补救（做的东西有质量问题）
更新（通常改计划）
（执行）管理项目知识
使用现有的知识生成新的知识
重要环节
营造信任范围，激励人们分享自己的知识和关注他人知识
显性知识
手册，能用文字图片编写出来
隐形知识
经验，技巧
项目文件
经验教训登记册（只有几条很少）
项目团队派工单
资源分解结构
相关方登记册
知识管理
把员工管理起来，使他们合作生成新知识，分享隐形知识
信息管理
建立人们与知识之间的联系，促进显性知识的分享（文档，视频）
人际关系团队与技能
积极倾听
引导技术
领导力
人际交往
政治意识
经验教训登记册（补充很多条）对未来项目起作用
(监控)监控项目工作（监控过程组）
跟踪，审查，报告，整体项目进展
让相关方了解未来项目状态
贯穿整个项目，是唯一输出工作绩效报告过程
进度预测
成本预测
工作绩效信息
项目额状态，进展的报告
数据分析
挣值分析（计算有关）
偏差分析
实际的与目标绩效做比较
趋势分析
根据过去，预测将来
根本原因分析
发现问题从根本原因分析（打蛇要打7寸）
备选方案分析
纠正措施，备选措施（类似于备胎，从备胎里面选择一个来实施结婚）
成本效益分析
选择成本最低的方案纠偏（JIM抽一包烟，1个人和多个人临界值成本最低）
决策
投票
工作绩效报告
实体或电子形式工作绩效报告
(监控)实施整体变更控制铁面无私走变更CCB批准
1.记录(必须书面记录)
2.评估（对项目个个方面影响）
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4.更新（更新变更日志，项目管理计划【文件】）
5.通知（结果通知相关方）
同意变更
批准的变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
不同意变更
（收尾）结束项目阶段
结束项目，阶段或合并所有的过程
存档项目或阶段信息，完成计划工作，释放组织资源，以开展新工作
项目经理回顾管理计划，确保项目工作都已经完成，项目目标都已实现
若提前终止，结束阶段需要制定程序，调查记录提前终止原因
总结
获得项目整体验收
相关方满意度调查
移交成果
总结和记录经验教训
组织过程资产更新
文件归档
庆功会
释放资源
（计划）制定项目管理计划【文件】主要相关方批准所有项目工作基础执行方法
项目计划的所有组成部分
其他过程的输入
数据与收集
核对单（checkList）
冲突
引导
开工会议（kick-off meeting）规划尾巴上开
规划即将结束执行马上开始（开完会就开始执行）
9大知识领域10歌子管理计划
2个子管理计划
3个基准（范，进，成）
第五章【范围】
项目范围产品范围 区别
产品范围（what）
决定项目范围
自身变化不一定引起项目范围变化
不包含项目范围
产品需求文件
项目范围
服务于产品范围
自身变化不一定会引起产品范围变化
广义上有时也包含产品范围
发展趋势
商业分析师负责需求管理相关
项目经理负责保证这些活动在项目管理计划中有所安排，并且在预算内按时完成，同时创造价值
规划范围管理【指南】 （规划过程组）
如何定义，确认和控制项目范围和产品范围
范围管理计划【指南文件】
如何管理范围
需求管理计划【指南文件】
如何管理需求
需求和范围 区别
需求：客户一种需要
范围：满足需求，必须交付的可交付成果和相关工作
1.收集需求
实现目标而确定，记录并管理相关方的需要和需求的过程
合同
协议
追求数量（创新项目）
同职能，同领域，主题专家（默认 同一领域）
问卷调查
受众多样化，地理位置分散
标杆对照
同行或不同行业，识别最佳实践，形成改进意见
文件分析
一致同意
每人都同意，德尔菲(专家，匿名，JIm去北京案例【做高铁，飞机，走路】)
大多数同意
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相对多数同意
假设A B C D 选择支持票数最多的
独裁决策制定
一个人说了算
多标准决策分析（找女朋友法）
找女朋友原则
数据表现
亲和图（亲近得分组分类）
分组，分类
思维导图（脑图）
整合，反应共性与差异（此图就是）
人际关系与团队技能
名义小组
促进头脑风暴，投票，优先排序（综艺节目的评审一样）
观察（工作跟随和交谈）
工作跟随，难以不愿意，挖掘隐藏需求
引导（会议形式）
跨职能，不同部门，协调相关方差异
联发应用设计或开发（JDA）
质量功能展开（QFD）
用户故事
系统交互图
原型图
做模型（渐进明细）类似于产品先写样品
需求文件【记录需求】
描述单一需求将如何满足与项目相关得业务需求
记录项目章程，需求管理计划中宏观需求细化成一条一条很具体得单一需求
需求跟踪矩阵（跟踪，监督作用）
整个项目周期中跟踪需求
从需求查可交付成果（正向跟踪）
从可交付成果查对应需求（逆向跟踪）
2.定义范围(筛选需求)
描述产品，服务或成果得边界和验收标准
选取最终得项目需求，定制出关于项目其产品，服务得详细描述
需求文件
数据分析
备选方案分析【备胎方法】
多标准决策分析【定男朋友标准】
意见不一致得时候使用【引导】
产品分析
项目范围说明书
与客户用这份文档打成共识，一旦达成项目范围就达成了共识
产品范围描述
验收标准
除外责任
3.创建WBS
把项目可交付成果和项目工作分解成较小得易于管理得组件过程
组织并定义了项目得总范围【WBS】
最底层得组成部分，工作包
分解
步骤
1.识别和分析可交付成果，以及相关工作
2.确定wbs得编排方法
把项目得生命周期各个阶段作为分解得第二层，产品和项目可交付成果放在第三次
把主要可交付成果作为分解得第二层
外包团队底层组件也是需要纳入进来
3.自下而上逐层细化分解
4.为WBS组件制定和分配标识编码
5.核实可交付成果分解得程度是否恰当
注意
不同可交付成果分解不同层次
不是分解越细越好
远期才完成得可交付成果组件当前无法分解【规划包】
原则
百分比原则（从低到高得到这一个项目）【必须遵守】
责任要明确【必须遵守】
80小时原则工作表建议分到80小时【建议】
4—6层原则【建议】
范围基准
范围说明书【可交付成果验收标准】
WBS
WBS词典
4.确认范围【确认，验收】（监控过程组）
客户或发起人，正式验收，已完成项目可交付成果的过程
客户和发起人通过检查和决策来验收可交付成果
核实的可交付成果
检查
检查可交付成果是否符合验收标准
验收的可交付成果
客户发起人正式签字批准
从发起人客户那获取正式文件
变更需求
1.记录了解原因
2.走变更流程，进行缺陷补救
5.控制范围（监控过程组）
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
再整个项目期间，保证对整个项目的维护（保证所有的变更请求，纠正措施，预防措施都能通过实施变更）
基准与实际结果比较，确定偏差是否处于临界值
再审查项目绩效随时间变化情况，判断绩效正在改善还是正在恶化
范围蔓延镀金
镀金
讨好，做一些没有实用价值的工作
范围蔓延
团队外部造成的范围蔓延
如果出现范围蔓延，需要补变更流程。如果变更没有批注，需要取消不良变更
第六章【进度】
规划进度管理1【指南文件】（规划过程组）
进度管理计划（无进度）
进度的发布和迭代长度
准确度（例：估算某个活动工期是10+-2天）
计算单位（每种资源的计量单位，如：事件用量天数）
控制临界值（采取某种措施，允许出现最大进度的偏差）
绩效测量规则
进度管理过程2定义活动
识别，记录完成项目的可交付成果采取的具体活动过程
将工作包（WBS最底层的可交付成果）分解为活动，作为项目进行估算，进度规划，执行，监督和控制的基础
制约因素
假设条件
工作技术
将项目范围和项目可交付成果，逐步划分吗为更小，更便于管理的组成部分
WBS中每个工作包都需要分解成活动
让团队成员参与分解过程，有助于得到更好的结果
滚动式规划（分解）
用渐进明细的方式规划，在早期信息不明确先大致的分，随者时间推移继续分解成活动
活动清单
记录全部进度活动，包括活动标识以及工作范围详述（滚动规划和敏捷清单需定期更新）
里程碑清单
里程碑是强制的（合同里面的）或选择的（自己订的）
渐进明细分解结束输出
进度基准
成本基准
进度管理3排序活动
排列顺序定义
识别和记录项目活动之间的关系的过程
定义活动之间的逻辑顺序，以便在所有制约因素下活动最高效率
渐进明细分解技术输出
工具
紧前关系绘图法PDM
完成到开始FS（常用）
只有紧前活动完成，紧后活动才能开始
完成到完成FF
只有紧前活动完成，紧后活动才能完成
开始到开始SS
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始
开始到完成SF（很少使用）
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成
确定和整合依赖关系
强制性依赖关系（法律或合同要求或工作内在性质逻辑）
选择性依赖关系（首选逻辑，优先逻辑，软逻辑）可以并排进行
内部依赖关系（自己项目中的活动）自己可以控制
外部依赖关系（活动与活动依赖关系）团队不能控制，例如和浪潮对接
提前量和之后量
提前量
紧后活动可以提前 F-3 紧前活动前3天紧后活动就能开始
滞后量
紧前结束，紧后延迟，活动的时间 FS+60(装修之后等60天才搬家)
项目进度网络格
路径汇聚点（高风险）
路径分支点（高风险）
进度管理4估算活动持续时间
估算活动时间
帕金森定律（上班起早但是必须托到时间点再去）
学生综合征（拖延症 ）
墨菲定律（越担心什么就来什么）
彼得定律（工作跳槽，跳槽，最后觉得市场跟你平等停止跳槽）
学习曲线（熟能生巧）
估算持续时间
是由项目里最熟悉活动的个人和小组
考虑因素
收益递减规律（临界点）
资源数量（增加资源数量不一定缩短时间）
技术进步
鼓励员工
工具技术
类比估算
历史数据，以往的经验 ，专家判断，一拍脑袋就出来，速度快，但不准
参数估算
根据参数算
三点估算
考虑估算中的不确定性和风险用三点
贝塔计算：（最悲观+最乐观+最可能x4）/6
三点计算:(最悲观+最乐观+最可能)/3
自下而上估算
WBS估算，逐层汇总，比较准耗时长
应急储备
已知风险，知道要放生
管理储备
未知风险，临时发生的，要走变更
持续时间估算（不包括提前量和滞后量）
估算依据
第七章【成本】
3个组件
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