第四章：明确目标
第一节：目标的本质
1．从里程碑的角度，做好适当的抽离
2．从问题发生的角度，适时进行抽离
第二节：回顾有价值的目标
回顾的目标一定要符合SMART原则
S（Specific）：目标必须是具体的
M（Measurable）：目标必须是可衡量的
A（Attainable）：目标必须是可实现的
R（Relevant）：与其他目标有一定的相关性。
T（Time-bound）：目标必须有明确的截止日期。
第一，如果我们之前制定的目标不符合SMART原则，那就需要我们重新定义目标。
风险
因为我们要在复盘现场定“新目标”，所以，有些人可能会刻意把当初的目标定为现在的目标。
新定义的符合SMART原则的目标会让参加复盘的同事感觉之前的计划/目标与新定义的目标大相径庭，如果采用新目标，意味着之前所有的工作可能要推倒，重新梳理和定义，这样会导致工作量更大。
第二，有时候，我们在制定符合SMART原则的目标的时候，这个目标会赤裸裸、毫不留情地将一些问题表现出来，而这些问题在有些时候会被刻意遗忘或掩盖。
第五章：评估结果
第一节：评估结果的本质其实发现问题的过程
首先，从操作流程来看，我们进行复盘先要确定一个复盘的事件（目标），然后找出以往工作过程中做得好的和做得不好的方面，将做得好的方面进一步巩固和深化，使之成为可以持续利用的方法论。
同时，我们更多地会将做得不好的、有待改进的行为进行提炼，找出行为产生的原因，制订行动计划，以便在下一次的工作中进行改进，这样一来，不好的行为就会转化为好的行为，复盘便会成为我们可以持续利用的方法论。
其次，从目标来看，复盘是为了帮助企业进行绩效提升，问题解决同样是帮助企业进行绩效提升。不同点在于，问题解决可以在事情发生的过程中和事情发生之后进行，而复盘更多的还是在事后进行。
最后，从基本的构成要素来看，复盘包括明确目标、评估结果、分析过程以及形成结论四个方面。而问题解决，虽然第一步看上去是明确问题，但是这里所说的问题的定义其实是目标值和实际完成值之间的差距。所以，其实问题解决的第一步同样也是明确目标。问题解决的第二步是分析问题，与复盘的分析问题步调一致。问题解决的第三步是解决问题，与复盘的形成结论也有异曲同工之处。
第二节：问题的定义
问题就是实际达成目标和计划目标之间的差距
1．为了便于展露问题，我们在定义目标时，应尽量将其量化或者可视化
2．无论实际结果高于还是低于初始目标，我们都需要去分析
3．与自己相关联的目标/问题才有意义
4．及时性的目标分析才更有意义，周期不要超过1年
5．评估结果并不是简单的数据比较，可适当地界定评价标准
第三节：识别真正的问题
1．很多时候，我们日常提出的问题并不是真正的问题，而是我们臆想的问题
2．我们经常会将别人眼中的问题当作我们自己的问题
3．满足于眼前，而忽略了问题的整体性
第四节：如何发现问题
1．看一看
2．想一想
3．问一问
4．比一比
第五节：清晰表达问题的泰卡原则（TECCA)
第一个原则：时间原则
第一，发生型问题。也就是说，我们现在所做的事情没有达到应有的状态
第二，设定型问题。所谓的设定型问题，是指我们需要为工作设定一个更高的状态。
第三，未来指向型问题。所谓的未来指向型问题，是指我们以前瞻性的眼光提出区别于现在的业务模式和产品模式，来引领整个行业的发展。
第二个原则：事件原则
1．限制我们分析问题的思路
2．无法聚焦事件的真实属性
第三个原则：清晰原则
1．可量化
2．做好关键里程碑
3．表述清晰
（1）尽量用非专业术语来表述。
（2）尽量用短句子进行表述。
第四个原则：对比原则
越是我们认为简单的东西，往往越容易出错。
第五个原则：避免歧义原则
1．“可能”与“必须”
2．“或者”与“和”
3．“等等”
4．“我”“你”“我们”与“你们”
5．“总是”与“有时候”
第六章：分析问题
第一节：我们为什么要去分析问题
1．我们如何确保找出的原因是全面的
2．我们如何确保找出的原因是问题的主要原因
第二节：分析问题工具之“鱼骨图”
鱼骨图是一种发现问题的根本原因的方法，也可以称之为“因果图”。
如何画鱼骨图
第一步，列出需要解决的问题，并将这个问题写在鱼头处。
第二步，召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题的原因。我们在讨论问题出现的原因时，会遵循很多种方法，比如人机料法环、人事时地物、5W1H等。
第三步，把相同的问题分组，在鱼骨上标出。
第三节：分析问题工具之“人机料法环2.0”
人机料法环这个工具也叫“4M1E管理法”，后来也有人新增加了测量的因素，称其为“人机料法环测”（5M1E）。这个工具主要被生产型企业用来做全面质量管理，用这几个要素来分析影响产品质量的要素。
人：人（Man）是指在整个生产过程中的各级工作人员，包括领导、班组长、操作工人等。在整个4M1E管理法中，人的因素往往也是最核心的因素。
（1）我们自身存在哪些问题导致业绩没完成？是我们的工作技能不到位、工作状态低迷，还是我们对工作的理解与实际有出入？
（2）我们的领导做了什么决策导致业绩不达标？领导是否乱指挥，扮演了阻碍者的角色，导致项目周期延长，进而令客户不满意？
（3）我们的客户做了哪些阻碍工作正常进行的事？比如，不配合我们工作，或者临时增加工作量等。
（4）我们的竞争对手做了哪些动作，让我们损失惨重？比如抢标、恶意压价、安插“间谍”等。
机：机”（Machine）指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备是否正常运作、工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的要素。
这里的“机”指的是我们工作的场地、设备、投入的人员状况等，也就是在整个工作过程中的资源支持及获取状况，包括部门和公司给予的资源支持与投放、各类资源的整合及利用情况等
料：料”（Material）指物料、半成品、配件、原料等产品用料。现在工业产品生产分工细化，一般有几种甚至几十种配件或部件是由几个部门同时运作的。
在复盘中，“料”指的是产品，不仅包括实物产品，也包括服务产品。
法：“法”（Method）指生产过程中所需遵循的规章制度，包括工艺指导书、标准工序指引、生产图纸、生产计划表、产品作业标准、检验标准、各种操作规程等。
（1）工作流程是否健全且合理？当我们的销售业绩未达标的时候，我们要去分析：我们是否建立了完善的销售漏斗，客户销售的全套流程是否是健全的，我们是否拥有一套不依赖于任何人的工作流程。
管理制度是否健全合理？管理制度的作用在于当我们面临一些业务纠纷或流程不畅的时候，可以用制度这个强力武器进行疏通。
环：“环”（Environment）指工作环境。
。我们这里指的并非产品适宜的环境，而是我们在进行一项工作的时候，面对的外部环境、客户环境和公司的内部环境。
第四节：分析问题工具之“人事时地物”
人：这里的“人”指的是我们所面临的事情的对象。
事：这里的“事”不仅是指发生了什么事，同时也包括这件事的性质，以及这件事本身所涵盖的事件群、可替代事件等内容。
事件
第一种方法叫“输入—输出”句式。
第二种方法叫“二维定位法”，
事件的性质
事件群
时：这里的“时”指的是时间因素。
地：这里的“地”和“人机料法环2.0”中的“环”比较类似，都是指环境因素。但这里的“地”主要是指氛围、场域等相关因素。
物：这和“人机料法环2.0”中的“机”比较类似，指的都是资源。
第五节：分析问题工具之“5W1H"
Why —— 为什么做？
What —— 需要做什么工作？
Where —— 在哪里做？从哪里入手？
When —— 什么时间完成？什么时机最适宜？
Who —— 由谁来承担？由谁来完成？由谁来负责？相关人是谁？
How —— 如何提高效率？如何实施？用何种方法？
原因（Why）：当我们去分析一个问题的时候，最先应该审视的就是我们做一件事的出发点
事件（What）：最终结果的达成并不是一下子就出现的，而是由众多事件组合而成的。
人（Who）：我们在分析一个问题或事件的原因时，人的因素是我们不得不去面对和考量的，包括我们自己、我们的客户、我们的领导等。
时间（When）：时间维度是我们在分析问题的时候需要特别关注的一个方面。
环境（Where）：这里所说的环境和我们在“人机料法环2.0”中所提到的环境基本类似
方法（How）：我们可以从工作方法入手去分析事件成功或失败的原因，具体可以对系统的工作流程、步骤、工具、技能、指导方案等维度一一进行分析。
第六节：分析问题工具之“5why"
5Why分析法，又称“五问法”，是探索问题原因的方法。
五问法实际上是一种通过连续提问来确定问题发生的根本原因的方法
原则一：所有的分析最终都应该落到可操作的层面
原则二：不会存在我们完全无能为力的局面
第七节：分析问题工具之“团队共创法”
团队共创法（Team Consensus Method）是由ICA研发并在全世界推广，用来促进团队达成共识的方法。团队共创法是融合了头脑风暴、德尔菲技术，加上全形（Gestalting）的概念而创新出来的团队共享方法，可以深度发掘团队成员的潜能，形成团队共识，凝聚向心力。
第一步：聚焦主题：明确本次团队共识之旅需要回答的问题是什么，以及这个问题为什么那么重要。
第二步：集体讨论：当我们将主题确定或者聚焦之后，就要去讨论问题的答案了。
三不原则：不自谦、不批判、不阻拦
量多原则：数量越多越好
记录原则：所有的想法都需要记录下来
借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法
平等原则：参会人员一律平等
第三步：分类排列：当每个人都提出了自己的想法之后，接下来就要对自己的想法进行阐述。
第四步：提取核心思想：这一环节的目的在于帮助参与者从一堆归好类的意见当中衍生出一个完整的新想法。
第五步：总结归纳
第八节：分析问题时经常遇到的问题
习惯性地将原因归于外力
从一开始就不断地暗示自己，复盘是一个痛苦的过程。
让领导起到积极的带头作用。
为学员打造一个轻松的氛围。
将问题和解决方案混淆
分析的原因过于宏观
第七章：找到主因
第一节：大胆假设
我们在复盘中将大胆假设的部分进一步简化，具体而言，就是直接找到与问题相关的、经验丰富的专家，由专家给出直观上初步的结论。
么样的专家才是我们复盘中需要的专家呢
1．知识丰富的员工
2．经历项目较多的员工
3．绩效考核优秀的员工
4．工作年限相对较长的员工
5．教育水平相对较高的员工
第二节：小心求证
我们在征得专家意见之后，需要对专家给出的判断做详细的验证，这一过程，我们称之为“小心求证”。
第一步：通过各种方法证明专家的判断正确与否
第一种是问卷法。
第二种是访谈法。
第三种是观察法。
第二步：通过各种方法证明专家的判断在逻辑上是否正确
第八章：制定计划
第一节：我们为什么不可以直接找专家
我们只有在进入自己的过往，打开情感及行为需求，并且让这两个需求得到满足时，我们的思维才会进入真正的认知阶段，也就是问题分析阶段。这个阶段的重要性，甚至要高于我们最终得出的结果。如果我们一开始就找专家来答疑解惑，那么即使专家找到了核心原因，我们也会因其不是我们自己找到的而对其不太认可，所以达不到我们预期的效果。
第二节：用水平思考法想出更多的问题解决方案
随机输入法
第一，随便找一个物体，这个物体可以是一辆自行车、一根蜡烛、一束玫瑰、一支笔、一个手机等；
第二，找出这个随机选取的物体的一些特征；
第三，将随机选取的物体的特征和需要思考的问题进行比对，问自己，这个特征对我们需要思考的问题来说有什么借鉴意义？这时候，源源不断的好主意就会涌现出来。
概念提取法的步骤
1）想出一个初始问题的解决办法；
（2）当我们想出一个解决办法之后，我们要将这个办法重新定义，提取出一个核心概念；
（3）以提取出来的概念作为出发点，衍生出其他更多的办法。
第三节：用波士顿矩阵来筛选问题
波士顿矩阵又叫“BCG”矩阵、“四象限分析法”等。
第一象限，影响力大且可执行度高。
第二象限，影响力大，但可执行度低
第三象限，影响力小且可执行度低。
第四象限，影响力小，但可执行度高。
第四节：根据原因，有针对性的制定计划
指明方向，协调行动，提高工作效率
预测变化，少走弯路，化繁为简，化难为易
分清轻重缓急，使工作处于受控状态
工作计划不是写出来的，而是做出来的。计划的内容远比形式重要。
