《复盘：把经验转化为能力》 思维导图

复盘：把经验转化为能力

第I篇 认知复盘：“知”

第II篇 操作复盘：“行”

第III篇 持续应用：“积”

第1章 认识复盘

什么是复盘

企业管理中，复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改善。

复盘的三个关键词

亲身经历、过去、学习

复盘，而非总结

1.以学习为导向2.结构化的流程与逻辑3.复盘更适合以团队形式进行

复盘的优势与局限

复盘的优势: 是它基于每个人具体、生动的实践，通过个体的身体力行，我们可以获得大量第一手信息，深入分析、举一反三，可以把握事物的一般规律，从而更好地将其应用于未来类似的场景或工作任务与挑战中。

复盘的局限性：一是它基于个人实践，每个人的反思、分析、提炼的深度都有差异，你以为发现了事物的规律，实际上可能并非如此；二是个人实践终归是有限的，如果只是依赖复盘，即使个人悟性很高，也可能存在一定的偶然性。

复盘与行动学习、培训、绩效改进的区别与联系

复盘与行动学习、培训、绩效改进

关于复盘的几个常见误解

误解1：可否对他人之事进行复盘误解2：“项目后评估”是复盘吗误解3：复盘是不是一种问题分析与解决的方法误解4：对于变化快的行业，复盘有意义吗误解5：复盘会不会影响创新

复盘的由来

历史上：一种思想和工作方法联想柳传志：一种企业管理方法美国军队：行动后反思（ARR）

为什么要复盘

从复盘的定义来看，复盘无论对个人学习与成长，还是对团队与组织能力提升、绩效改善，都具有重要意义和价值。

复盘：全方位提升组织能力的核心修炼

首先，复盘不仅是个人学习、能力提升的重要方法，也有助于团队协作与知识共享，同时也是企业知识管理与组织发展的核心机制。其次，团队复盘本身就是一个团队学习的过程。在复盘的过程中，要想把复盘做到位，需要复盘引导师和参与者全方位地运用“五项修炼”技术，如团队深度汇谈、集体反思、系统思考等；同时，通过回顾与反思目标、团队协作过程及结果，也有助于厘清组织或团队的共同愿景、激发自我超越、促进个人和集体心智模式的改善。再次，创建学习型组织是一个组织变革过程，要塑造共同愿景、激发并推动组织变革，并定期进行复盘，对变革历程进行系统的回顾、分析、反思，以找出影响组织变革的关键要素及规律，从而更好地推动组织朝着自己期望的未来迈进。

第2章 复盘之道

U型学习法：复盘的学习机理

第一步：是对自己的具体经历进行回顾、梳理，这针对的是此处、当前（刚结束或过去）的事件或活动，是具体而生动的；第二步：对比、分析、反思，找出此处事件中自己的利弊得失、亮点与不足，并分析其根本原因、把握关键，不只是看到表象，更要把握本质；第三步：举一反三，进行总结、提炼，看看以后此类事件或相关情况应如何处理，也就是说得到一些经验或教训，这针对的是未来的一般原则或做法；第四步：将得到的一般原则（经验教训）应用于未来的实际状况（工作任务、问题或挑战），针对的是未来的实际行动。

复盘与PDCA既有区别，也有联系

PDCA环：戴明的管理的基本逻辑，即做事之前先有计划（plan），然后付诸执行（do），及时进行检查（check），看看计划的执行状况，若发现偏差或错误，采取纠正措施（act），包括优化计划或调整实现目标的策略与方法。通过这样的循环，可以将工作落实推进。复盘与PDCA的差异，前者以学习为目的，后者为的是推进工作、解决问题。

复盘与PDCA整合：·复盘第一步要求明确“预期目标”，而这是“计划”（plan）的先导或产出。·复盘会回顾“执行”（do）过程，评估执行的“实际结果”，并将其与“预期目标”进行对比。这本身就属于一种“检查”（check）工作。·复盘会对“检查”中发现的偏差的成因进行深入分析。只有经过审慎的分析，发现或找到了根本原因，才能更有效地拟定“纠偏措施”（act）。实际上，纠偏措施是复盘过程中将学到的经验教训即刻付诸应用的具体体现。·复盘会明确要求人们反思或总结、提炼得到哪些“经验教”，并将其转化、应用到后续类似工作中。这是PDCA循环中没有明确提出的内容，也是复盘有别于工作推进与总结的要点之一。

复盘既支持单环学习，也支持双环学习

复盘既支持单环学习，也支持双环学习：在复盘过程中，只反思目标执行的策略、方法是否有效，有哪些办法可以改进执行效率，而没去反思目标制定背后的假设与规则、信念、政策等，那就是“单环学习”；相反，如果能够深入反思，发现根深蒂固的思维定式或“经验主义”局限，就能实现“双环学习”，实现根本性的创新。

单环学习/双环学习:阿吉里斯和肖恩将组织学习区分为两类：“单环学习”（single-looplearning）和“双环学习”（double-looplearning），前者指的是在既定的组织目标、政策、规范下，检测组织运作的状况，采取改进措施纠正偏差，是一种“适应性学习”，可以实现对现状的改善；后者则是对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏差，而是可能重新修正目标、政策、规范以及意图等，促进组织内在结构的变革，是一种“创新性学习”。

企业中常见的四类复盘，道相同，但操作手法各异

企业中常见的四类复盘个人复盘团队复盘项目复盘经营与战略复盘

第3章 个人复盘

将军不是教出来的，而是打出来的

复盘是能力提升的有效方式

对什么进行个人复盘

下列情况可以进行个人复盘1.新的事2.重要的事3.有价值的事4.未达预期的事

个人复盘的两种操作手法

1.简易复盘：首先预估一下复盘大致所需的时间。之后，找一个不受打扰的时间和空间，按照复盘的基本逻辑与一般过程，逐步进行个人回想和分析。为了让你的思绪不至于乱飞，你可能需要一个简易复盘模板（参见附录A）作为框架指引，或者用笔写下自己的思考。2.找一个教练：实践表明，合格的教练在保持中立的同时，能够聚焦过程，并有助于激发思考、给予支持，从而提高复盘的效率与效果。

个人复盘的注意事项

1.坦诚地面对自己2.“先僵化，后优化”：先参照复盘的一般步骤，按部就班地进行；等你已经对复盘的逻辑和问题非常熟悉，则可以根据自己的实际情况，有选择地进行适当取舍。3.记录要点并定期回顾、提醒自己4.保持开放的心态，避开“经验陷阱”5.习惯成自然

第4章 团队复盘

团队复盘的操作手法

复盘的一般步骤

复盘引导：团队复盘成败的关键

复盘引导师的职责·设计团队复盘会议，并进行相应的组织与准备；·使团队成员以适宜学习的心态参与复盘的研讨；·采取恰当的干预措施，让所有人员全心、全情投入；·帮助团队厘清目标，并保持聚焦；·通过提问，激发与会者思考的热情，为团队提供必要的反馈；·将冲突、不一致的意见转化为建设性创造；·及时澄清，总结、提炼并记录形成共识的观点；·提高对话质量，兼顾主张与探询（balancinginquiryandadvocacy），引发深入的反思；·为团队研讨提供必要而合适的工具与方法，以及信息等方面的支持，提高团队工作效率；·负责或协助团队领导做好复盘的记录以及后续推进。

团队复盘引导的“三阶九步法TM”

子主题

第5章 项目复盘

英国石油公司的“事后回顾”与项目复盘实践

事后回顾的指导原则1.马上开事后回顾会2.营造良好的氛围3.任命一个联络人4.回顾预期目标5.再现实际情况6.比较实际和计划的差异7.记录事后回顾过程

多重迭代式项目复盘操作模式

分层级复盘1.项目内部各小组或职能条线的复盘2.项目组层面的复盘分阶段复盘1.关键活动或事件复盘2.定期进行项目进展回顾3.项目阶段性复盘4.项目总体复盘

项目复盘的关键成功要素

1.领导重视2.明确责任3.定期或阶段性复盘，形成书面的资料4.把复盘当成推进工作的一部分

第6章 经营与战略复盘

经营与战略复盘如何做

季度业务复盘会1.回顾绩效目标2.分析差异的原因，以及是否需要优化衡量指标体系3.重要事项讨论4.制定新的绩效目标以及具体行动计划年度战略复盘与规划研讨会在季度末/年底，高管团队（和/或扩大到核心业务骨干）凑在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度/年初确定的战略和目标，回顾一下实际执行情况，对这个过程中发现的一些重要问题进行研讨，看看它们对公司的战略与目标可能有哪些影响。

经营与战略复盘的关键成功要素

一把手亲自主导明确分工、形成机制内外兼顾到位的引导尤为重要

第7章 做好复盘

联想：复盘的五个误区与七个关键成功要素

复盘的常见误区1.为了证明自己对2.流于形式，走过场3.追究责任，开批斗会4.推卸责任，归罪于外5.快速下结论

复盘的关键成功要素1.开放心态2.坦诚表达3.实事求是4.集思广益5.反思自我6.刨根问底7.重在改进

复盘的25个“坑”及对策建议

回顾、评估阶段1.没有目标或目标不清：在企业管理领域，对于目标的制定，通常认为要符合SMART原则，即满足以下五方面的要求：·明确具体（specific）；·可衡量（measurable）；·有挑战但可实现（achievable）；·相关、可控（related）；·有时限（time）。如果无法列出量化的目标，也要尽可能细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑（milestone）或标志性事件。2.目标缺乏共识：事前应组织团队成员对目标、策略打法与计划等进行充分的讨论，确保团队成员对任务的目的和成功的标准理解一致，否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础。同时，应将目标与计划明确地展示出来，即将目标和计划清晰、明确地写下来或张贴出来，让每一个参加行动的人都能够看到。3.缺乏对目标的分解以及实现目标策略、步骤的规划在行动前，需要就目标达成共识，并对实现目标的策略、行动计划进行群策群力，制订明确、可执行的计划。这样有助于提高团队效能。4.报喜不报忧明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放的心态，坦诚表达；尤其是领导人要以身作则，主动地反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。5.报流水账，或纠缠于细节首先，复盘引导师要根据复盘的目的、主题，来设计复盘会议的议程，考虑是需要回顾过程，还是直接以结果为导向，对照预期目标，来评估、找出亮点与不足。其次，如果在会议中，仍有发言人或参与者长篇大论、事无巨细，复盘引导师应善意地提醒其发言时把握重点，或者使用诸如说话棒（参见附录B）等辅助工具，确保大家的参与。对于其中确实有必要展开的地方，应向参与者介绍复盘的逻辑或议程，并在征得参与者同意的情况下，回顾过程或将其记录下来，在后续阶段（如分析根本原因）进行深入讨论。6.盲人摸象或罗生门需要参与各方深入坦诚地沟通，必要时可借助人证、物证或其他辅助工具来进行“实景重现”。同时，要鼓励换位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立场上思考问题。7.跳跃向团队说明复盘的流程，让团队讨论回到正确的轨道上来。分析、反思阶段1.浮于表面运用“五个为什么”或“思考的罗盘TM”“因果回路图”等系统思考工具（参见附录B），找到关键影响因素及其关联关系；同时，使用“what…if…”工具，推演各种可能性，确保思考与分析全面而深入。3.一团乱麻除了常用的“鱼骨图”等因果分析工具，还可以运用结构化思考的原则与方法，通过“团队列名法”，缕清头绪。4.本位主义，局限思考首先，要让复盘参与者达成共识，愿意站在全局来看问题，优先考虑总体利益；其次，以开放的心态，并实事求是，坦诚表达；再次，复盘引导师需要具备系统思考的智慧与能力，为复盘参与者提供凝聚集体智慧所需的研讨工具与引导。5.归罪于外，相互指责领导人以身作则，多反思自我的不足，作为表率，影响他人。同时，应坚持客观、审慎的态度：成功了，多想想客观因素；失败了，多找找主观原因。此外，要明确责任，但不能把复盘会开成“批斗会”，要以学习为导向，坚持“对事不对人”，以坦诚、开放的心态，实事求是地寻找根本原因。6.面面俱到，拖沓冗长抓住主要矛盾，就核心问题、关键挑战深入分析。6.只盯着失败或不足以客观的精神，关注最有价值的学习点；既要关注成功，分析成功，也要找出不足，分析不足。萃取、提炼阶段1.就事论事，未能举一反三建议复盘引导师按顺序来引导团队讨论，不要“跳跃”，在分析了差异的根本原因或关键的成功要素之后，可以通过提问，促进参与者进一步思考2.过于抽象、空洞建议复盘引导师在参与者总结出了一些“收获”（经验或教训）之后，引导参与者将其“具象化”，也就是补充这一收获适用的场景、要达到的目的、具体可行的措施（做什么、怎么做）以及相关注意事项（做到什么程度，关键要素或风险点是什么）等。3.不切实际，超出可控范围建议复盘参与者关注自己控制范围内的事情，想一想：在现有条件限制下，我们如何能够做得更好？同时，如果确有在组织层面改善的需要，可以将其作为一项行动计划，指定专人负责整理提交《管理改进建议书》4.过快得出结论判断复盘的结论是否可靠：复盘的结论是否排除了偶发性因素？复盘结论是否涉及了一些关键要素及其相互关系（或内在关联、作用机理），还只是一些零散的观点？这些要素是否具体、明确，他人是否可以准确地理解并执行？复盘结论的得出，是否经过几次的连续追问“为什么”，涉及了一些根本性的问题，还是仅停留于具体事件/操作层面上？是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证？转化、应用阶段1.虎头蛇尾，忽视转化制订清晰的后续计划，包括开始做什么，继续做什么，停止做什么；同时，区分轻重缓急，明确资源匹配与人员分工，把后续改进计划切实落实到位。2.不愿担责要向大家说明复盘的目的、后续行动的重要性以及与我们每个人的关系，让大家主动、踊跃担责。同时，也要征得领导的同意，在时间、人力、资金资源以及权利等方面，给予牵头人相应的支持。3.缺乏后续行动一是，明确复盘引导师，并使其切实履责到位，按照团队复盘引导的“三阶九步法TM”，不仅重视会前的策划与准备、会议过程中的引导，也不忽视后续的推进；二是，引起领导的重视，将复盘及其后续的行动计划列入工作任务与考核之内。复盘引导1.设计不当有效的复盘需要精心的筹划与设计，包括：复盘的主题（对什么进行复盘？）；目的与目标（通过复盘，希望达到什么目的？有哪些产出成果？）；涉及的范围（涉及哪些工作、哪些人？需要哪些人参加？）；会议的形式（复盘会议以什么样的形式进行？），等等。2.准备不足建议在完成复盘会议策划之后，要通知相关人员进行三个方面的准备：一是资料，包括与复盘主题目标、过程与结果等相关的信息与资料；二是人员，按照职责分工，可能需要个人或小组提前进行复盘或做相应的准备，以便提高团队复盘会议的效率；三是会务，包括团队研讨必需的一些设备、设施等。3.参与度不够对复盘研讨过程的引导至关重要。一个合格的复盘引导师如同“催化剂”一样，有助于促进团队研讨过程发生“化学反应”4.引导缺位在企业内部培养一批合格的复盘引导师，对于提高团队复盘效果乃至推广复盘，都具有重要意义。如果没有相应的条件，建议对于重要的复盘，比如大型项目的复盘、战略复盘或关键业务复盘等，聘请外部经过认证的复盘引导师。5.缺乏跟进建议严格按照复盘引导“三阶九步法TM”进行操作；各级领导也要真正重视复盘，将复盘中拟定的行动计划作为分内的工作，给予支持。

有效复盘的三项核心技能

复盘引导·理解复盘的精髓、原理、应用范围；·能策划、设计团队复盘会议；·掌握复盘的步骤、流程、引导方法，以及常用工具，有效引导团队复盘研讨；·具备基本或丰富的行业或业务经验，能够通过有效提问，激发团队成员思考与研讨；·具备丰富的团队研讨引导经验与必备技能，能够有效应对复盘中可能遇到的各种“误区”，把每一步做到位，真正让大家有收获；·具备相应的资源，推动复盘行动计划的落地；·尽快扩大复盘结果的影响；·评估复盘效果，确定后续措施。

系统思考：客观地采集信息，并汇总得出相对全面、真实的事实。1.指派观察者/控制人2.使用测量仪器和录音录像等技术手段3.集体研讨

知识萃取一般以亲历者为主导，在复盘引导师的引导下，通过结构化的研讨，总结、提炼出在类似情境或面临某些任务、解决特定问题、应对具体挑战、行之有效或无效的做法，来源是自身的经历。

解密复盘的“配方”

复盘参与者1.开放的心态，全心投入2.相互信任，视彼此为伙伴3.深度聆听，有效主张与探询4.实事求是，坦诚表达5.尊重与欣赏差异性

复盘引导师1.营造/护持场域2.关注过程3.保持中立4.促进参与

组织环境1.人际规范2.组织文化3.领导行为

善用方法与工具

第8章 推广复盘

应用复盘的三个阶段

复盘1.0：从自发到规范复盘2.0：从规范到实效复盘3.0：从实效到体系

启动复盘的三个“成长引擎”

员工：真切地感受到复盘的价值，更加乐意参与其中复盘引导师：有效的复盘会振奋信心、提高技能组织：到位的复盘可以改善企业文化，进一步提升复盘的效果

推广复盘的六个阶段

第一阶段：松土第二阶段：赋能第三阶段：试点第四阶段：及时总结和提炼第五阶段：逐步推广第六阶段：评估优化

推广复盘的四种策略

自上而下：各级领导人以身作则循序渐进：从事件/活动层面的落实开始嵌入业务：将复盘作为一项正式工作分工合作：明确责任，通力配合

评估复盘的效果

现场反应会议成果行动落地商业价值

从两个维度扩大复盘的影响

一方面，扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对组织中其他团队乃至整个组织产生影响；另一方面，增加复盘结果的应用深度，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作深层次的提升与改善。

用复盘优化企业文化

让复盘成为习惯

1.通过一些做法，创造出一些“暗示”2.强化对复盘的“奖赏”3.将奖赏与内心渴求联系起来4.充分利用团队的力量

第9章 超越复盘

复盘是重要的，但仅靠复盘是不够的

组织学习矩阵

以复盘为基石，搭建组织学习体系

组织学习体系的基本要素