Customer Success 思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

前言

客户成功：是一种思维模式和能力，以客户为中心，把客户的成功当成工作目标

chapter1

CRM: Customer Relationship Management客户关系管理

为何要以客户为中心

企业需要赚钱，要生存，需要吸引客户；

获客成本不断提升，留住老客户变得十分关键；

留住一个老客户的成本只有获取一个新客户的1/10

移动互联网时代，口碑传播效应被成倍放大。

朋友圈、微博、短视频、KOL

如何做到以客户为中心

是否了解这个行业的客户的痛点

客户是否愿意为这个痛点付费

你的产品是否能够解决这个痛点

B2B（面向企业的生意）                 VS  B2C（面向个人的生意）

6个差异

业务场景的差异

购买行为决策

B2C：个人决策

B2B：层次决策链条

成本承担者

B2C：个人

B2B：公司

结果呈现

B2C：无须呈现

B2B：必须呈现

购买诉求差异

老客户运营差异

留住B2B的企业客户比留住个人客户更具挑战

帮助购买者进行内部推广

设定合理且可量化的目标，并达成目标

ROI分析

B2B中不能忽视的决策链

B2B业务决策链的各个环节都需要维护

最重要一环：最终决策者（决定购买和续约）！

棘手情况：决策人变更！

决策者触达方式的差异

B2C：广告触达

B2B：行业协会活动、行业内的KOL转介绍

客户生命周期的差异

B2C的4个阶段：了解 → 购买 → 使用 → 二次购买

B2B的6个阶段：了解 → 试用 → 购买 → 推广 → 稳定使用 → 二次购买

B2B另外：企业内部更多人了解产品、了解更多竞品

chapter2

IaaS（Infrastructure as a Service）基础设施即服务

PaaS（Platform as a Service）平台即服务

SaaS（Software as a Service）软件即服务

SaaS模式的3个特点

按需租用（或者叫订阅）

产品简单，即插即用

持续服务，提升客户体验

SaaS公司现金流曲线启示

如果客户在盈亏平衡点前流失，那么获客越多亏损越快。

要想进一切办法留住老客户，保证他们在收支平衡点前不流失。

SaaS模式的销售漏斗

BaaS（Business as a Service） 生意即服务

4个特点

产品标准化，可批量复制生产

简单，开箱即用

按需购买，可持续付费

产品和服务不断更新和迭代（黏住客户）

2个优点

客户风险降低，风险转向供应商

客户购买产品后，可以持续获得服务

5个关键指标

销售额/合同收入：一定程度上代表了公司的造血能力 Booking Revenue 或 Total Contract Value（TCV)

Annual ReCurring Revenue（ARR）：年费

Life Time Value（LTV）：生命周期价值。 客户开始同你合作到终止合作的整个生命周期中为公司带来的价值和收入

Customer Acquisition Cost（CAC)：获客成本。 获取一个成交客户的成本，包括市场营销费用、销售人员的工资和提成等一些必要的销售投入成本。

Churn Rate（CR):流失率。 某个时间周期内，开始时的客户数量与结束时的客户数量的差值，再除以开始时的客户数量，得出客户流失的比例 以年为计算周期，年初时统计客户数量为X，年终时统计同一批次客户数量为Y。注意，Y不包含年初统计后新加入的客户，公式如下： 流失率 = (X-Y) / X 续约率 = Y / X

收支平衡点：CAC = LTV

公司处在非常健康水平：LTV > 3CAC

chapter3

客户成功     VS    客服

工作内容差异

客服：快速准确的解决产品问题

客户成功：关注客户业务+使用体验+解决产品使用问题

工作方式差异

客服：被动式

客户成功：主动式

客户成功 在企业内扮演的2个角色

【收入承担者】： 对老客户的留存和后续的持续收入负责

【产品改进的推动者】： 客户成功团队收集的客户需求可以极大地帮助产品部门了解客户的真实需求和痛点

客户成功 在企业外扮演的3个角色

【客户可以信赖的顾问】： 了解客户问题，分析客户现状，给出改进方案。

【布道者】： 传递产品理念和价值主张

【客户与公司之间传递信息的桥梁】： 随时随地将决策者和普通员工的反馈传递给公司，帮助公司了解客户的需求和感受，从而有的放矢地提升客户的用户体验。

帮助客户取得成功 客户成功团队需要做对以下3件事

客户购买的不是科技，而是解决方案

了解客户的目标，即客户的购买诉求

不断地总结、提炼并向客户传递最佳实践

足够主动

客户成功 需要具备的6个条件

人际交往的耐心

要理性而非感性

具有影响力

充满热情

喜欢协作

强烈的学习欲望

客户成功 还需要具备以下5个可以通过培训习得的技能

良好的沟通技能

团队外部：与客户沟通的尺度、火候都需要拿捏得很好

团队内部：协调好销售、产品、技术等团队各方关系

良好的演讲技能

经常给客户做产品培训，或者面向客户高层做宣讲

良好的价值输出能力

将价值传递给所有的使用者

良好的商业敏感度

行业的变化或者技术的变化对客户的影响

良好的商务谈判能力

优秀的客户成功 具备以下4个特质

具备丰富的行业知识沉淀

非常细心

通过日常的细心观察和了解来增加对客户的熟悉度

不断自我提升

不断地了解和研究竞争对手，了解市场的竞争情况

眼光长远

整年的规划

客户成功 3个小技巧

提前为每次拜访打好伏笔

在每次拜访结束时就与客户提前约好下一次的拜访时间

要学会“刷存在感”

让客户时刻感觉到我们的存在

不要忽视看似不起眼的角色

客户成功 职业规划

纵向规划

高、中、初三个级别

行业的组长，区域或者行业的总监

晋升到VP（副总裁）以及C级别的职位

横向规划

转岗做销售

转岗做产品经理

chapter4

客户成功 团队构成

客户成功经理

职责： 确保产品使用，维护客户关系

角色： 负责应收，改善产品 顾问、布道者和信息桥梁

目标： 客户留存，引导产品发展

客户服务 (技术支持）

职责： 响应客户请求，解决客户问题

角色： 快速响应者，问题追踪者

目标： 问题高效解决，客户高满意度

实施顾问

职责： 匹配客户需求，交付解决方案

角色： 解决方案专家，方案输出者

目标： 项目按时、按质交付

续约客户经理

职责： 二次销售，续约

角色： 老客户销售承担者 客户关系维护者

目标： 完成销售业绩 维护长期客户关系

各职能配合的几个原则

客户诉求不能忘

客户诉求在各个角色中保持同步传递

解决方案需要实施顾问和客户成功经理共同参与

客户问题不能丢

制作一个完整的客户问题记录表，及时更新并保持此表对能接触到该客户的所有人可见

客户关系不能凉

SaaS模式是一种长期关系

传递客户的信任，延续关系

chapter5

划分客户的 3种方法

客户重要性： 该客户给公司创造价值的大小

战略客户（标杆客户）： 通常是行业领导者、上市公司以及名气或规模都比较大的公司

企业客户（普通客户）： 一般是成交金额中等的一批客户

非关注客户（小微客户）： 指企业规模小且客单价较低的客户群体

客户的行业

互联网高科技： 通常更关注销售漏斗

零售和快销： 更关注门店的经营情况以及销售人员外出寻访的行为

制造业： 更加关注订单的数量、库存的情况以及交付效率

客户所在区域

实现客户的本地覆盖

将划分好的客户资源分配给驻守当地的客户成功经理（成本节省）

客户成功经理 从以下2个方面了解客户

充分了解 客户的信息

客户的决策链（谁是真正的决策者，谁是购买的发起者）

客户要解决的问题及选择我们产品的原因

客户是否有特殊条款

判断客户 目前所处的阶段

在不同的阶段我们需要了解的信息不同，以便采取不同的动作

签约购买——>实施交付——>内部推广——>稳定使用——>续约沟通（再次回到签约购买）

客户使用黏性判断 的2个指标

活跃度

DAU：指每日活跃用户总数，有些公司也会看WAU（周活）、MAU（月活）

激活率：指客户购买的所有账号中，有多少账号被激活，而不仅仅是创建了账号

登录比例：指一个公司里全部的注册用户中，每天登录系统人数的比例

在线时长：指用户每天在我们网站上停留的时长，或是打开我们产品的时长，通常也是每天统计

登录客户端比例：指每天有多少比例的用户是通过PC端、App端访问我们的产品

健康度

客户是否使用了我们产品的核心模块

客户使用产品模块的广度有多少

客户是否有第三方系统对接

金字塔顶端健康度和粘性最高

数据监控系统 主要从以下3方面帮助我们了解客户

客户使用产品的整体情况

单个客户的使用情况

数据预警

客户成功经理 如何帮助客户进行平稳的内部推广

要了解客户的顾虑： 内部推广的过程其实就是帮助客户培养使用习惯的过程

帮助客户制定合理的规章制度和奖惩机制

服务方面需要快速响应，快速解决客户问题

在客户稳定使用阶段 客户成功经理需要做的

根据客户重要性分别投入资源

chapter6

实施交付：使客户需求与产品功能相匹配，输出可以执行的解决方案的过程

从销售到售后 销售人员应该移交哪些内容？

客户重要人员信息表

客户主要需求表

双方承诺表

确保项目成功上线 的4要素

项目启动会召开，且高层参与

意义是产生仪式感

把控好客户需求及需求的优先级

区分客户的“需求”和“要求”

引导客户把需求变得更加明确，以减少闭门造车和返工的可能

不要超出项目的实施范围，即只做SOW中明确的内容

把握核心人员的核心需求

项目风险透明

做好产品培训

在培训前：需要客户从公司层面正式向员工发出培训通知（强调是客户发起）

在培训时：提醒客户做好培训当天的考勤工作，避免因为参与度低导致培训效果不佳

在培训后：一定要进行相应的考核，避免培训只是走过场

最好的培训方式： 把客户中的部分关键角色培养成我们的讲师，由他们来对其他员工进行培训

出现需求变更时 客户成功经理要立刻进行的3次判断

判断该需求是否是核心业务需求

判断该需求变更的紧急程度

判断为了满足该需求变更会增加的工作量

chapter7

针对老客户 二次销售的3种形式

直接增购（账号、存储空间）： 指客户在原有购买的基础上，再增加购买一部分

3种 信号

客户购买的量已经接近饱和： 通过后台数据监控系统较容易被捕捉到

从尝试购买到全量购买： 需要人为留心，在客户购买之初，我们应了解客户的实际用量和购买量之间的差异，并牢记在心

产品升级带来新机会： 需要非常留心，要清楚客户仍有哪些问题未被解决

交叉销售： 指客户在原有购买的基础上，再次购买我们的新产品

交叉销售的机会 出现的2种情况

客户需求未被现有的单一产品完全满足

发现客户新的业务痛点

增值服务： 指客户在原有购买的基础上，再次购买更高级的软件版本或者服务内容，以享受更优质的服务

客户购买新产品/新功能后的实施服务

客户方新人入职后的补充培训服务

客户提出的和其他产品进行对接开发的服务

老客户二次销售 3步推进

判断时机

好的时机

稳定使用阶段

续约沟通阶段

不好的时机

实施交付阶段

内部推广阶段

刺激需求

通过数据提醒

最佳实践引导

新产品推广

商务谈判

销售负责

客户成功负责

老客户销售负责

打造标杆客户 成功案例的4个要点

客户简介

需要介绍客户目前的业务现状（销售模式、做的好的地方，哪些优势）： 这些内容是行业里其他伙伴会关注和愿意了解的

业务痛点

会让其他企业产生共鸣并正视自己的问题

选择我们的过程和原因

会在其他客户做选择时为其提供很重要的参考

改善的效果

让读者感受到真实的痛点被解决的过程

濒危客户的 4个表现

账号激活率低

账号活跃度低、使用率低

不再反馈问题

客户避免和我们沟通

濒危客户严重程度3档

濒危客户的应对

续约会面对的 2个问题

竞争问题

价格问题

解决续约问题的办法

回顾一年来与客户的交互情况以及客户对产品的使用情况， 评估续约的概率和风险

客户购买产品的初衷及需求满足情况

决策链是否有变化以及我们与决策链的关系如何

检查是否有仍未实现的承诺

为客户出具年度业务分析报告， 让客户可以从数据中看清我们对他们公司的贡献， 从而消除疑虑，促成续费

呈现结果： 这一年来，客户使用我们产品后效果如何，效果最好是能够量化的。

对客户提供了哪些帮助： 帮助客户实现了多少需求、解决了多少问题、进行了多少次培训等

我们的改进： 在新的一年里，我们的产品和服务会有哪些提升、会在哪些方面比之前做得更好、产品会增加哪些新功能等

续约谈判策略

大客户，用的好的客户

一般不提供优惠，甚至价格会有一定幅度的上涨

客户要求优惠的情况下，我们也可以提出为我们站台

有流失风险的客户

首要目标是留住客户

可以考虑给客户很大力度的折扣

给予客户的折扣尽量不要采用现金折扣的方式

可以以赠送更多的账号、延长免费使用的期限或增加现场培训等非现金折扣方式给予同等力度的折扣。

面对低价竞争 的4种策略

帮助客户算成本： 实际消耗的成本和切换成本

带着客户看数据

和客户谈效果

跟客户讲风险

更好完成续约 的3个心得

chapter8

销售人员正确将客户的信任 平稳地交接给客户成功的3点

销售人员必须向客户成功经理详细介绍客户的情况，确保内部信息完整传递

销售人员必须安排并陪同客户成功经理与客户方的决策者面谈

详细介绍客户成功经理的职责，确保客户方决策者正确理解客户成功经理的角色和价值

打造客户反馈闭环

打造需求反馈闭环

客户将需求反馈给客户成功经理，客户成功经理要做的事情是去伪存真

还原场景，将客户的要求转化为需求

将解决方案交给产品经理去做

产品经理将解决方案反馈给客户成功经理，由客户成功经理与客户沟通设计的解决方案， 待客户认可后，再进行开发。如果客户不满意，就尽快修改。这样反复验证，就能避免 功能做出来之后才发现并不是客户想要的，浪费了时间和人力

产品功能实现后，产品经理应第一时间通知客户成功经理， 客户成功经理应立即告诉客户，让客户知道我们在快速迭代

打造产品问题反馈闭环

客户成功经理需要将客户的问题完整还原，尽量让研发部门的同事能够准确复现客户的问题

每个Bug都需要有清晰的记录

3.客户成功经理和产品经理的定期沟通

客户需求优先级评估模型

【1】客户提出的需求是否在我们产品的规划中，或者说是否是我们的产品应该具备的 【2】重要的大客户或行业的标杆客户的需求优先级会更高 【3】需求提出者的角色不同，我们的重视程度也会不同 【4】该需求是否会直接影响客户的业务开展

维护老客户 要做的3件事

客户案例和最佳实践的包装与传播

产品新功能推广

网站帮助中心建设

FAQ： 我们认为客户会遇到的问题以及客户在使用过程中反馈的高频问题

操作手册： 根据产品的功能模块或使用场景对操作手册的内容进行划分，让操作手册模块化和有针对性，方便用户根据需要自行查阅

培训视频： 每段播放时间不要超过5分钟

客户满意度调查必不可少

NPS（Net Promoter Score，净推荐值）又称口碑: 【1】NPS调研是一种从大方向上了解产品在客户心目中形式的调查 【2】NPS问卷只有一个问题：是否愿意将我们的产品推荐给朋友？从1～10打分，10分为强烈推荐 【3】NPS的调研对象通常是使用产品超过三个月的客户

客户满意度调研是更加详细的调研，通常是在NPS调研之后进行

对于NPS调研和客户满意度调研半年左右进行一次

客户满意度调查数据分析 的4个维度

按客户类型分析，可以帮助我们了解产品与客户的匹配度，从而勾勒出清晰的客户画像

按反馈者在公司的角色分析，可以帮助我们了解不同的角色对我们产品的满意度

按功能模块分析，可以让我们深入了解客户对产品各个模块的满意度

按我们提供的服务类型分析，可以帮助客户服务团队了解亟待提升的服务内容

chapter9

客户成功真正的价值是让自己和客户都越来越成功

客户成功的 10条定律

只把产品卖给正确的客户： 把产品卖给错误的客户是对所有资源的巨大浪费

如果关注不够，客户就会流失： 如果对客户不够关注就不能及时感知客户的痛点和价值认知的变化

客户希望通过我们获得成功： 客户购买的是解决方案，而不是技术

让客户高兴并不是客户成功的工作： 最终让客户高兴的是业务问题的解决和业绩的改善，而不是我们每天的毕恭毕敬

客户本不应该被平等对待： 要考虑投入产出比，对客户进行分级，对待不同层级的客户使用不同的服务策略

客户成功要对自己的指标负责

客户的行为指标：NPS结果、软件使用率、客户活跃度、客户健康度等

客户成功经理的行为指标：拜访客户的频次、项目交付的完成情况、客户需求、问题的跟进情况等

业务产出指标：断约率、客户增购、客户转介绍等

收入指标：续费金额、二次销售金额等收入指标。

客户成功要帮助公司改进产品： 从客户的真实使用场景中收集到的真实需求，都能够帮助产品快速迭代，满足市场的需要

客户留存率天然不会是100%

客户成功要帮助客户完成工作： 客户之前无法完成的工作，在我们的帮助下顺利完成了

客户成功要全方位改善用户体验： 官网，网页的内容和布局，下载安装体验，遇到问题后联系我们的体验等