战略管理 第三章内部组织：资源、能力、核心竞争力和竞争优势
2021-03-29 23:18:43 1 举报AI智能生成
迈克尔波特版战略管理
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大纲/内容
3.1内部组织分析
3.1.1内部分析
资源<br>
类型<br>
有形资源<br>
无形资源<br>
资源能提供核心竞争力<br>
能力<br>
目标<br>
任务<br>
资源的组合<br>
发现核心能力<br>
可持续竞争优势的标准<br>
有价值<br>
稀有<br>
难以模仿<br>
不可替代<br>
价值链分析<br>
3.1.2价值链创造
价值<br>
是由消费者愿意支付的商品性能特征和属性来衡量的<br>
价值是由相对于竞争对手产品的低成本和高度的差异性决定的<br>
3.1.3内部组织分析中的挑战
影响管理决策的三种情形<br>
不确定性<br>
复杂性<br>
组织内部的冲突<br>
核心能力<br>
核心竞争力<br>
核心能力<br>
核心资源<br>
判断<br>
顾客角度<br>
有价值<br>
不可替代<br>
竞争对手角度<br>
稀缺的<br>
难以模仿<br>
能力<br>
资源的组合搭配实现企业目的或完成一项任务<br>
所谓核心能力就是相互联系的一组技能和技术的综合体，而不是单向独立的技能或技术。<br>是识别和提供竞争优势的知识体系，这个体系可以衡量。<br>
为识别和提供竞争优势的知识体系<br>
组织成员所掌握的知识和技能<br>
企业专有技术<br>
员工掌握学习科学技术的能力<br>
企业技术系统知识(组织成员知识的系统组成）<br>
体制<br>
管理系统(企业管理制度影响着创造知识、学习和知识的途径和热情)<br>
价值观(企业文化)<br>
成员共有的价值观和行为规范<br>
实际贯穿以上三个方面<br>
3.3.1可持续竞争优势标准<br>只有四项都具备才是核心能力<br>
有价值的能力<br>
指那些能够帮助企业在外部环境中通过利用机会或者降低威胁而创造价值的能力<br>
稀缺性<br>
指那些最多只有极少数的竞争对手能够拥有的能力<br>
对竞争对手而言<br>
难以模仿的能力<br>
指其他企业不能轻易建立起来的能力<br>
为什么建立 <br>表3-5<br>
基于特定历史条件<br>
界限模糊<br>
社会复杂性<br>
不可替代的能力<br>
指那些不具有战略对等性的能力<br>
可转移的能力<br>
虽然不是标准但应该考虑<br>
注<br>
核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出系列新产品和服务<br>
战略对等性<br>
对手是否可用对等战略抵消自己的竞争优势<br>
不是所有能力都是和发展核心能力<br>
不是所有企业都有核心能力<br>
评判某一能力同时满足四项标准<br>
核心能力来源<br>
内部培养<br>
外部培养<br>
并购<br>
战略联盟<br>
核心能力的管理<br>
核心能力在战略中处于中心位置<br>
核心能力管理的四项基本任务<br>
选择核心能力的发展方向<br>
制定培养的具体步骤<br>
展开核心能力<br>
保护核心能力<br>
3.2资源、能力和核心竞争力
3.2.1企业的资源
类型<br>
有形资源<br>
可见的、能够量化的<br>
类型<br>
财务资源<br>
组织资源<br>
实物资源<br>
技术资源<br>
有形资源的价值是有限的<br>
无形资源<br>
深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产<br>
类型<br>
人力资源<br>
创新资源<br>
声誉资源<br>
3.2.2企业的能力
新观点 <br>
90年代员工为基础、只是、信息的积累交流
通常以企业人力资本对信息和知识的开发、传递和交流为基础<br>
企业的能力通常在某个具体的职能领域或者某个功能性领域的部分领域得到发展<br>
3.2.3企业的核心竞争力
指能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借竞争优势，企业能够击败竞争者<br>
3.3建立核心竞争力
3.3.2价值链分析
价值=利润+消费者剩余<br>
最大支付意愿<br>
指消费者接受一定数量的消费物品或者劳务所愿意支付的金额<br>
消费者剩余<br>
买产品花最高价格与实际支付价格之差<br>
消费者剩余越大，顾客购买欲望越强<br>
价值链<br>
按创造价值的关系所形成的企业活动整体<br>
在一定时期，每个产业价值链都存在关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能在竞争中占据主动。<br>
价值活动<br>
创造价值的基本工作<br>
划分1<br>
价值链活动<br>
指企业在生产产品并以为消费者创造价值的方式开展销售、配送和售后服务的过程中，执行的各项活动和任务。<br>
进程<br>
供应链管理<br>
运营<br>
配送<br>
销售<br>
售后服务<br>
辅助功能<br>
指企业为了给产品的生产、销售、配送和售后服务等工作提供必要的支持，而采取的各种活动和任务。<br>
消费者价值<br>
财务<br>
人力资源<br>
管理信息系统<br>
划分2<br>
主要活动(基本活动)<br>
输入物流<br>
生产运作<br>
输出物流<br>
营销与销售<br>
售后服务<br>
辅助性活动(支持性活动)<br>
采购<br>
技术开发<br>
人力资源管理<br>
日常活动(公司基础结构)<br>
价值链分析(企业的)<br>
方法<br>
识别和界定活动(5+4)<br>
寻求提高效率或重组的途径<br>
分析活动的意义和效率<br>
具体<br>
识别<br>
区分价值(满足顾客需求)<br>
有独特贡献的活动<br>
区分开占成本重大活动<br>
企业活动归于哪儿？<br>
分析<br>
在创造价值过程中起什么作用？<br>
对企业竞争它重要吗？<br>
现在完成活动的方式恰当吗？<br>
有无更好的方式或技术？<br>
活动的成本与对手比如何？<br>
效率如何？<br>
改进<br>
方法<br>
提高活动效率<br>
重组价值链<br>
成本控制<br>
方法<br>
技术<br>
企业在任何一项价值链活动和辅助功能中，都可以培育自己的能力或核心竞争力。<br>
一种能力想要成为企业核心竞争力和竞争优势的来源，企业必须能够<br>
以一种能够超过竞争对手所提供价值的方式来执行行动<br>
开展竞争对手无法模仿的活动<br>
3.4外包
指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务<br>
原因<br>
问题<br>
3.5竞争力、优势、劣势和战略决策
SWOT分析法<br>
战略选择方向<br>
SO(优-机)<br>
发展型战略<br>
WO(劣-机)<br>
扭转型战略<br>
ST(优-威)<br>
多种经营战略<br>
多元化分散风险<br>
WT(劣-威)<br>
防御型战略<br>
内部<br>
S<br>
W<br>
思考方向<br>
资源<br>
能力<br>
外部<br>
O<br>
T<br>
对企业的影响<br>
同一要素变化对行业内企业影响可能不同<br>
思考方向<br>
PEST<br>
五力模型<br>
行业整体竞争与盈利程度<br>
行业特点、规模、集中度<br>
“一元笔记”项目，感谢您的支持，为一个家庭带去一份希望。<br>
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