战略管理 第六章 公司层战略
2021-03-29 23:20:47 0 举报AI智能生成
战略管理，迈克尔波特
作者其他创作
大纲/内容
公司层战略<br>
是指通过选取和管理一组不同业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为<br>
笔记<br>
战略的层次<br>
公司层战略<br>
业务层战略集合<br>
关注多个市场<br>
一组业务<br>
有几项业务<br>
如何管理业务<br>
业务层战略<br>
业务单元<br>
塔顶产品市场<br>
职能层战略<br>
公司层涉及<br>(组织结构相关）<br>
公司的构成<br>
业务范围<br>
业务分布<br>
资源怎么在业务中配置<br>
企业边界（有几项业务）<br>
公司管理<br>
集权化<br>
决策由某一特定部门决定<br>
协同<br>
决策能力下方业务单元<br>
标准化<br>
所有人一起决定<br>
矛盾<br>
快速反应与协同效应<br>
波士顿矩阵<br>
问题型<br>
低市场相对份额高市场成长率<br>
明星型<br>
高市场相对份额高市场成长率<br>
现金牛<br>
高市场相对份额低市场成长率<br>
瘦狗型<br>
低市场相对份额低市场成长率<br>
不收割的情况<br>
核心竞争力相关<br>
本身企业业务少<br>
企业内部政治问题<br>
通用电气矩阵<br>
战略类型<br>
稳定型战略<br>防守型战略<br>
条件<br>
内部<br>
公司高层对过去业绩满意<br>
企业缺乏对新产品金额新市场的必要认识<br>
资源方面<br>
外部<br>
宏观环境增速下降<br>
消费者无明显需求变化<br>
行业成熟<br>
寡头垄断格局形成<br>
类型<br>
无变化战略<br>
维持利润战略<br>
暂停战略<br>
谨慎前进战略<br>
优点<br>
经营风险小<br>
可避免因改变战略而改变资源分配的困难<br>
能避免发展过快的弊端<br>
能给企业一个较好的修复期<br>
缺点<br>
市场需求外部环境稳定<br>
细分市场有大风险<br>
使企业忽略风险意识<br>
增长型战略<br>
类型<br>
强化战略<br>
公司只有一项业务，所有活动为加强一项业务<br>
有助于培育核心竞争力<br>
集中型战略不是业务层集中化的聚焦<br>
安索夫矩阵<br>
市场渗透战略<br>
现有市场现有产品<br>
手段<br>
促销<br>
提升服务品质<br>
说服消费者改变使用习惯<br>
市场开发战略<br>
新市场现有产品<br>
途径<br>
开发新市场(地理范围)<br>
寻找潜在用户<br>
增加新销售渠道<br>
产品开发战略<br>
现有市场新产品<br>
途径<br>
现有市场投放新产品<br>
利用新技术增加产品种类<br>
方法<br>
质量改进<br>
特点改进<br>
式样改进<br>
多元化战略<br>（不属于强化战略）<br>
新市场新产品<br>
一体化战略<br>
分类<br>
基于五力模型<br>
前向一体化<br>
向下游<br>
后向一体化<br>
向上游<br>
二<br>
纵向一体化<br>
产业链上下游延伸<br>
水平一体化<br>
兼并竞争者，规模经济性<br>
战略外包<br>
与一体化对应<br>
也成解束战略<br>
因素<br>
全球化<br>
沟通信息技术的进步<br>
多元化战略<br>
相关多元化<br>
业务之间有联系<br>
非相关多元化<br>
业务之间无关联<br>
国际化战略（地域）<br>
并购战略（外部获取）<br>
紧缩型战略<br>
短期行为<br>
消极的战略<br>
类型<br>
抽资转向战略<br>
放弃战略<br>
清算战略<br>
优点<br>
能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临的不利处境<br>
能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失<br>
能帮助企业更好地实行资产的最优组合<br>
缺陷<br>
实行紧缩型战略的尺度较难把握<br>
实施紧缩型战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工精神的情绪低落<br>
混合型战略<br>
公司战略实施的状态<br>
类型<br>
根据子战略的构成不同<br>
同一类型战略组合<br>
不同类型战略组合<br>
按组合顺序不同<br>
同时性战略组合<br>
顺序性战略组合<br>
6.1多元化的层次
多元化的程度及类型<br>
低程度多元化<br>
单一业务型<br>
大于等于95%的收入来自某单一业务<br>
主导业务型<br>
70%～95%的收入来自某单一业务
中高程度多元化<br>
相关约束型<br>
来自主导业务的收入低于70%，且所有的业务共享产品、技术或分销渠道<br>
相关联系型<br>(混合相关和非相关型)<br>
来自主导业务的收入低于70%，且各个业务之间只存在有限的联系<br>
特高程度多元化<br>
非相关型<br>
来自主导业务的收入低于70%，各个业务间不存在联系。<br>
6.1.1低程度多元化
单一业务的多元化战略<br>
是指当企业95%的销售收入都来自某一主导业务时所使用的公司层战略。<br>
主导业务多元化战略<br>
企业总销售收入的70%～95%都来自某单一业务<br>
6.1.2中高程度多元化
相关多元化<br>
指一家公司超过30%的收入来自主导业务之外的业务，并且业务之<br>间是通过相关多元化公司层战略中的某些方法相联系起来的。<br>
相关约束型多元化战略<br>
当某种联系相当直接时(即当它们的采购、业务量、对外策略都很相似)<br>
相关联系型多元化战略<br>
当多元化企业的各业务间仅存在较少联系时，<br>称为混合相关型企业和非相关型企业，所采取的战略<br>
与相关约束型企业相比，相关联系型企业在各业务间共享的资源和资本更少，<br>取而代之的是更关注各业务间知识和核心竞争力的传递。<br>
非相关多元化战略<br>
高度多元化的公司内各业务间不存在联系<br>
6.2多元化的原因
创造价值的多元化<br>
范围经济(相关多元化)<br>
行为共享<br>
核心竞争力的传递<br>
市场影响力(相关多元化)<br>
通过多点竞争阻止对手进入<br>
纵向一体化<br>
财务经济(非相关多元化)<br>
价值不确定的多元化<br>
反垄断条例<br>
税法<br>
低绩效<br>
不确定的未来现金流<br>
企业风险的降低<br>
有形资产<br>
无形资产<br>
降低价值的多元化<br>
分散管理层的工作风险<br>
增加管理报酬<br>
价值创造的多元化战略：<br>经营层面和公司层面相关性<br>
非相关型多元化<br>
低公司层面相关性低经营层面相关性<br>
相关约束型多元化<br>
低公司层面相关性高经营层面相关性<br>
相关联系型多元化<br>
高公司层面相关性低经营层面相关性<br>
即有经营层面相关性，又有公司层面相关性<br>
双高<br>
6.3创造价值的多元化：<br>相关约束型多元化和相关联系型多元化<br>
范围经济<br>
指企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的成本节约方式。<br>
形成方法<br>
行为共享(经营层面相关性)<br>
传递核心竞争力(公司层面相关性)<br>
6.3.1经营层面的相关性：行为共享
6.3.2公司层面的相关性：核心竞争力的传递
公司层面的核心竞争力<br>
是关系到不同业务的资源和技术的综合，<br>主要包括管理和技术知识，经验和专门技术。<br>
6.3.3市场影响力
当一家公司能够以高于现有的价格水平出售产品，或者通过降低主要活动和<br>辅助活动成本来降低产品在市场上的价格水平时。就有了市场影响力<br>
多点竞争<br>
当两个或两个以上的多元化公司同在一个产品市场或地理市场竞争时就会产生多点竞争。<br>
纵向一体化<br>
指一家公司生产自己所需的原料(后向一体化)或拥有自己的产品分销渠道(前向一体化)<br>
局限性<br>
外部原料供应商的成本更低，若内部的跨国交易会更昂贵<br>
要求对某一特定技术进行大量投资，会降低企业的灵活性<br>
需求的变动可能会产生产量的平衡和协调的问题<br>
规模经济条件<br>
产量达到一定程度<br>
需要同时进行外销<br>
提高市场竞争力<br>
增加市场份额来提高市场影响力<br>
多点竞争<br>
纵向一体化<br>
6.3.4同时运用经营层面和公司层面的相关性
6.4非相关多元化
财务经济<br>
是指借助公司内部或外部的投资，进行财务资源的优化配置以实现成本节约<br>
实现方法<br>
有效的内部资本配置<br>
对公司已获得的资产进行重组<br>
6.4.1有效的内部资本市场配置
表现<br>
使投资者更公平地对待具有较高预期的现金流价值<br>
6.4.2资产重组
6.5价值不确定的多元化：动机与资源
6.5.1多元化动机
反垄断条例和税法<br>
低绩效<br>
不确定的未来和现金流<br>
协同效应和企业风险的降低<br>
当几个业务协同运营比分别独立运营创造更高的价值时就称其存在协同效应<br>
转变低绩效的经营状况<br>
合理利用企业的资源<br>
6.5.2资源与多元化
6.6降低价值的多元化：管理者的多元化动机
原因<br>
增加经理人的薪酬和福利<br>
提高经理人的地位与声誉<br>
分散风险<br>
图6—4<br>
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